Die Effizienz von Qualitätszirkeln

INHALTVERZEICHNIS

1. Einführung
1.1 Geschichte
1.2 Idee
1.2.1 Definition QC
1.2.1 Effizienz und Effizienzkriteria

2. Theorie und Hypothesengraph
2.1 QC im Rahmen des TQM
2.2 QC im Rahmen der humanistischen organisationspsychologischen Theorien
2.3 QC im Rahmen weiterer theoretischer Konzepte
2.4 Ableitbare Hypothesen und Hypothesengraphen

3. Das klassische Experiment und allgemeine methodische Probleme
3.1 Das klassische Experiment
3.1.1 Hypothesen
3.1.2 Design
3.1.3 Ergebnisse
3.2 Allgemeine methodische Probleme
3.2.1 Identifikations- und Zurechnungsproblem
3.2.2 Verschiedene Unternehmensformen und –kulturen
3.2.3 Hawthorne-Effekt und Pygmalion-Effekt
3.2.4 Positive evaluation bias
3.2.5 Probleme von Fragebogenuntersuchungen
3.3 Kritik des klassischen Experimentes

4. Empirische Überprüfungen
4.1 Die Studie von Marks et al. (1986)
4.1.1 Hypothesen
4.1.2 Design
4.1.3 Ergebnisse
4.1.4 Kommentar
4.2 Die Studie von Buch & Spangler (1990)
4.2.1 Hypothesen
4.2.2 Design
4.2.3 Ergebnisse
4.2.4 Kommentar
4.3 Die Studie von Rafaeli (1985)
4.3.1 Hypothesen
4.3.2 Design
4.3.3 Ergebnisse
4.3.4 Kommentar
4.4 Die Studie von Domsch & Kunzmann (1992)
4.4.1 Hypothesen
4.4.2 Design
4.4.3 Ergebnisse
4.4.4 Kommentar
4.5 Metaanalysen

5. Beispiele möglicher Untersuchungsdesigns
5.1 Untersuchungsdesign zur Evaluation der Effizienz von QC
5.2 Strukturgleichungsmodell zur Konstruktvalidierung

6. Kritik
6.1 Fazit

7. Literatur

1. Einführung

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Effizienz von Qualitätszirkeln¹. Das Konzept der QC ist eines der verbreitetsten Verfahren betrieblicher Gruppenarbeit in der heutigen Wirtschaft: Anfang 1990 hatte jedes zweite der 100 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland QC eingeführt und weitere 12 Prozent planten die Einführung², in den USA hatten bereits 1985 etwa 90 Prozent der Fortune-500- Unternehmen QC eingeführt³. Paradoxerweise aber stehen Qualität und Quantität der wissenschaftlichen Evaluation von QC im krassen Gegensatz zur praktischen Relevanz und zur weit verbreiteten „Effizienzgläubigkeit“, da es nur wenige, methodisch häufig fehlerhafte Studien zum Thema Effizienz von QC gibt⁴.

Im folgenden soll zunächst versucht werden, einen kurzen Überblick über die Geschichte und die (mangelnde) Theorie der QC zu bieten. Weiterhin wird das heterogene Feld der vorhandenen Evaluationsstudien dargestellt und anhand methodischer Fundiertheit und Kriteriendimensionen geordnet und bewertet, wobei insbesondere die häufig auftretende Ambivalenz und Widersprüchlichkeit der Ergebnisse beleuchtet und bewertet wird. Weiterhin werden zwei Beispiele für optimale, realisierbare Versuchspläne zur Evaluation der Effizienz von QC dargestellt; abschließend wird die Evaluationsforschung der QC einer zusammenfassenden Kritik unterzogen.

1.1 Geschichte

Die QC stammen ursprünglich aus den USA, wo die Qualitätskontrolle während des zweiten Weltkriegs gerade in der Rüstungsindustrie besonders perfektioniert worden war. In den 50er Jahren hielten die US-Amerikaner D.W.E. Deming und Dr.

J.M. Juran in Japan Schulungen zum Thema „Management der Qualitätskontrolle“ ab, um die schlechte Qualität der japanischen Produkte der Nachkriegszeit zu verbessern⁵. Dies führte dazu, dass zwischen 1955 und 1960 erstmals systematische Qualitätskontrolle in Japan angewendet wurde. Entstehungszeitpunkt für QC in Japan war April 1962; die neue Zeitschrift „ Genba-to-QC “

(Qualitätskontrolle für Meister) rief hier mit großer Resonanz zur Neugründung von QC auf. 1985 ging man in Japan dann bereits von 1,3 Millionen registrierten QC mit über zehn Millionen Mitarbeitern aus⁶.

Die Einführung der QC in Deutschland erfolgte erst später, und zwar Ende der 70er Jahre. Sowohl der wachsende Unmut über die noch immer weit verbreitete tayloristische Trennung zwischen Kopf- und Handarbeit mit gelegentlich grotesken Ausprägungen (z.B. der Vorstand eines Unternehmens entscheidet über den Speiseplan der Küche) und die Abkoppelung der Arbeitsmotivation von rein monetären Aspekten hin zu mehr Selbsterfüllung und intrinsischer Motivation bereiteten den Nährboden für eine Umwälzung der Arbeitsabläufe⁷. Der eigentliche Anstoß resultierte jedoch aus der wirtschaftlichen Konfrontation und ernsthaften Auseinandersetzung mit japanischen Unternehmen. Japan galt lange Zeit als „[...] ein nicht ernstzunehmender Konkurrent, von dem man nichts lernen konnte“⁸. Die extrem hohe Motivation und wenigen Arbeitsausfälle der japanischen Arbeitnehmer und ihre raschen Qualitätserfolge in der Produktion lösten eine schlagartige Japan- Hysterie aus, die dazu führte, dass japanische Managementtechniken blindlings übernommen wurden, da ihre Anwendung zur Überlebensfrage der Unternehmen hochstilisiert wurde. Erst später erkannte man, dass der Erfolg japanischer Unternehmen nicht allein auf die Verwendung von QC zurückzuführen war, sondern dass erst das komplexe Zusammenwirken zahlreicher sozialer Systemebenen typisch japanischer Ausprägung, z.B. keiretsu (die Identifikation mit dem Unternehmen als Schicksalsgemeinschaft), der starke Konformitätsdruck, die hohe Priorität der Gruppe u.a. für den Unternehmenserfolg verantwortlich waren⁹. Zunächst wurde der QC jedoch als Allheilmittel betrachtet, dessen schnelle Einführung allein ein Erfolgsgarant für das Unternehmen darstellte. Die Evaluation der Effizienz von QC besaß kaum Priorität und stand zugleich zahlreichen Problemen organisationspsychologischer Feldforschung gegenüber (z.B. kleine, nicht-äquiva- lente und nicht-randomisierte Stichproben, Unternehmen wollten ihre Daten nicht veröffentlicht haben etc.; diese Probleme werden in Kap. 4 ausführlich besprochen), außerdem waren QC nicht in jedem Unternehmen gut gelitten (z.B. blockiert das mittlere Management die Implementierung von QC häufig aus Angst vor Kontrollverlust¹⁰), was eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema erschwerte. Andere Autoren wiesen zudem noch auf fundamentale kulturelle Unterschiede zwischen QC in Japan, den USA und Europa hin, was den Vergleich erschwerte¹¹.

Im folgenden soll genauer auf die Grundidee des QC und das Prinzip der organisationalen Effizienz eingegangen werden.

1.2 Idee

1.2.1 Definition QC

Eine einheitliche Definition zum Thema QC existiert bisher nicht, vielmehr existieren zahlreiche Definitionen mit verschiedenen Schwerpunkten und Akzentuierungen. Aus diesem Grunde soll hier die recht weit gefasste Arbeitsdefinition von Antoni verwendet werden: „Unter QC werden im folgenden kleine Gruppen von Mitarbeitern der unteren Hierarchieebenen verstanden, die sich regelmäßig auf freiwilliger Grundlage treffen, um Probleme aus ihrem Arbeitsbereich zu bearbeiten“¹². Die Grundidee des QC-Konzeptes ist somit sehr einfach: „[...] auftretende Probleme sollen vor Ort durch Gruppenarbeit von direkt betroffenen Mitarbeitern gelöst werden, denen die hierzu erforderliche Unterstützung gewährt wird“¹³. Dabei haben die QC insbesondere zwei kompatible Ziele: zum einen soll durch diese Maßnahme die Arbeitsmotivation gesteigert, die Einstellung zur Arbeit erhöht und die Identifikation mit dem Unternehmen verbessert werden (soziale, auf die Person bezogene Ziele), zum anderen sollen Arbeitsablauf und Produktqualität optimiert werden (ökonomische, auf die Organisation bezogene Ziele)¹⁴. Dabei nehmen einige Autoren an, dass ökonomische Ziele den wesentlich besser erforschten sozialen Zielen zeitlich nachgeordnet sind¹⁵, während andere Autoren den ökonomischen und Leistungsaspekt von QC betonen¹⁶.

1.2.1 Effizienz und Effizienzkriteria

Katz und Kahn (1978) definieren organisationale Effizienz als „[...] Kosten für die Energie der Transformation des Input zum Output bzw. als das Verhältnis des energetischen Outputs zum Input“¹⁷. In diesem Sinne kann die organisationale Effizienz von QC hier verstanden werden als Beitrag, den die QC sowohl im sozialen als auch im ökonomischen Bereich zur Effizienzsteigerung im Unternehmen leisten, d.h. die Effizienz gibt prinzipiell den Zielerreichungsgrad an. Um diesen zu erfassen, sind jedoch klare und von allen Organisationsmitgliedern akzeptierte Ziele nötig, eine unrealistische Annahme, die der Zielansatz vertritt¹⁸. Der realistischere System- ansatz geht davon aus, dass jene Maßnahmen in der Organisation effizient sind, welche ihr Überleben sichern. Problematisch an dieser abstrakten Effizienzdimension ist die entsprechende Operationalisierung: welche Kriterien spiegeln das Überlebens- potential einer Organisation wider? Nach Grochla¹⁹ existieren drei mögliche Kategorien von Effizienzkriteria:

a) ökonomisch-technische (z.B. Produktivität, Lagerkosten)
b) individual-soziale (z.B. Arbeitsmotivation, Fehlzeiten)
c) flexibilitätsorientierte Kriterien (z.B. Anpassungsfähigkeit)

Neben der Differenzierung der Effizienzkriteria kann auch die Effizienzbetrachtung selbst auf verschiedenen Systemebenen erfolgen. Entweder kann der QC selbst als eigenes System betrachtet und dessen Effizienz analysiert werden; Bungard & Wien- dieck²⁰ sprechen hier von interner Effizienz. Oder der QC kann als Subsystem der übergeordneten Organisation betrachtet werden, wobei seine Effizienz in Relation zu den anderen Subsystemen erfasst und gesehen werden muss, was Bungard & Wiendieck²¹ als externe Effizienz bezeichnen. Auch Ishikawa weist auf die Notwendigkeit der Trennung dieser Ebenen hin²².

Der Autor teilt alle verwendeten Effizienzkriterien der in Kap. 3 und 4 dargestellten Studien in ein dreidimensionales Schema ein, das folgende Dimensionen aufweist (s. Abb. 1, nächste Seite):

a) Systemebene (Individuum vs. Organisation)
b) Zielebene (sozial vs. ökonomisch)
c) Datenebene (subjektiv vs. objektiv)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im folgenden werden beispielhaft einige Effizienzkriterien aus Studien genannt, die im weiteren Verlauf dieser Arbeit genauer besprochen werden (vgl. Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhand dieses Schemas lässt sich in Kapitel 3 und 4 sehr gut erkennen und beurteilen, wie einseitig und eindimensional manche „Evaluationen“ durchgeführt worden sind, wie wohlüberlegt und breit angelegt hingegen andere Studien sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

*dieses Effizienzkriterium war allerdings mit der Leistung konfundiert.

2. Theorie und Hypothesengraph

Das große Problem bei der Beschreibung des theoretischen Hintergrundes der QC wird von Griffin²³ auf den Punkt gebracht: „[...] no consistent theoretical framework has guided the use of QCs – there is no theory of quality circles“. Es handelt sich beim QC um einen stark zielorientierten, technologischen Ansatz ohne expliziten eigenen theoretischen Überbau. Versucht man, das QC-Konzept theoretisch einzuordnen, sind die beiden offenkundigsten theoretischen Rahmenkonzepte das Total Quality Management²⁴ und die humanistischen Theorien der Organisationspsychologie. Im Anschluss daran werden weitere mögliche theoretische Konzepte vorgestellt, auf die das QC-Konzept rekurrieren könnte, zum Abschluss des Kapitels werden mögliche Hypothesen abgeleitet.

2.1 QC im Rahmen des TQM

Beim TQM als ganzheitlichem Qualitätsmanagement handelt es sich um eine sog. Querschnittsfunktion im Unternehmen, d.h. eine über alle Unternehmensbereiche sich erstreckende funktionale Organisationsstruktur²⁵. Ausgangspunkt aller Überlegungen und Anstrengungen des TQM ist die Herstellung und Aufrechterhaltung der Kundenzufriedenheit durch hohe, ständig verbesserte Produktqualität. Die drei Grundsätze des TQM sind Kundenorientierung (jeder Mitarbeiter richtet seine Tätigkeiten nach den Anforderungen des unmittelbar nachfolgenden Teilprozesses aus), Prozessorientierung (sämtliche Produktions- prozesse werden kontinuierlich überwacht, aufeinander abgestimmt und verbessert) und Mitarbeiterorientierung (nur motivierte und qualitätsbewusste Mitarbeiter können den kontinuierlichen Verbesserungsprozess voranbringen). Gerade bei der Mitarbeiterorientierung spielen QC eine entscheidende Rolle, sowohl zum Aufbau und zur Schulung eines eigenen Qualitätsbewusstseins als auch zur kontinuierlichen Prozessoptimierung. Abb. 2 verdeutlicht die Position der QC innerhalb der Komponenten des TQM:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 QC im Rahmen der humanistischen organisations- psychologischen Theorien

Gerade das wichtigste soziale Ziel der QC (s. Kap. 1.2), Erhöhung der Mitarbeiter- motivation durch eine Art Mitbestimmung am Arbeitsplatz, wurde schon in zahl- reichen organisationspsychologischen Theorien postuliert²⁶. Die Theorien „X“ und „Y“ von McGregor (1960)²⁷ sprechen genau diesen Sachverhalt an: erst der Wandel der Managementauffassung des Arbeiters vom trägen, verantwortungslosen, ausschließlich durch monetäre Anreize motivierbaren Menschen (Theorie „X“) zum durch Selbstentfaltung und –verwirklichung motivierbaren Mitarbeiter (Theorie „Y“) ermöglicht eine Partizipation, die zum beiderseitigen Vorteil ist. McGregor plädierte für die Teilnahme der Arbeitnehmer an der Lösung von Produktionsproblemen, was dem QC bereits sehr nahe kommt.

Auch Argyris (1974)²⁸ entwickelte in seinem „Mix-Modell“ die These, gerade auf den unteren Hierarchieebenen der Organisation müssten die Bedürfnisse der einzelnen Mitglieder und die Anforderungen zunächst auseinanderklaffen und Frustrationen auslösen. Erst durch eine Modifikation der Organisationsstruktur, d.h. durch erweiterte Entscheidungskompetenzen und Kontrollmöglichkeiten der Mitarbeiter kann dieses Problem gelöst werden: die Ähnlichkeit zum QC-Konzept ist offensichtlich.

Eine weitere Theorie weist ebenfalls große Ähnlichkeit mit dem QC-Konzept auf: das Modell der Gruppenorganisation nach Likert (1967)²⁹. Likert forderte, dass zur Effektivitätserhöhung in der Organisation gerade auch Arbeitsgruppen unterer Hierarchieebenen an Entscheidungen partizipieren sollten, was er anhand zahlreicher empirischer Daten nachzuweisen versuchte.

Es ist erkennbar, dass aufgrund der geringen Spezifität des QC-Konzeptes die Übertragbarkeit auf zahlreiche organisationspsychologische Theorien möglich ist; gleiches gilt im übrigen für die große Auswahl der Operationalisierungsmöglichkeiten von Effizienzkriterien³⁰. Ursache dafür ist das hohe Abstraktionsniveau des impliziten Theoriekerns der QC: Mitarbeiterbeteiligung fördert die Motivation und somit die Produktivität. Eine spezifischere theoretische Auseinandersetzung mit dem QC- Konzept wäre nicht nur ein großer Schritt in Richtung präziserer Hypothesen- formulierung, sondern würde auch die Einordnung und Abgrenzung des QC- Konzeptes von anderen Arbeitsgruppen erleichtern.

2.3 QC im Rahmen weiterer theoretischer Konzepte

Das Konzept der Kontrollüberzeugung nach Rotter (1954)³¹ kann ebenfalls in den Zusammenhang mit dem QC-Konzept gebracht werden³². Demnach beruhte die Wirkung von QC auf einer dadurch verstärkten internalen Kontrollüberzeugung, was zu mehr Flexibilität³³ und größerem Ehrgeiz³⁴ führt, die eine bessere Leistung bewirken.

Auch das theoretische Konzept der Selbstwirksamkeit nach Bandura (1986)³⁵ könnte auf das QC-Konzept bezogen werden. Selbstwirksamkeit als theoretisches Konstrukt spiegelt die empfundene Fähigkeit wider, ein bestimmtes Verhalten überhaupt ausführen zu können. Die empfundene Selbstwirksamkeit wird durch die erfolgreiche Teilnahme an QC gestärkt³⁶, was zu einer vermehrten, persistenteren und somit erfolgreicheren Auseinandersetzung mit Problemen führt.

Schließlich könnte das QC-Konzept auch als Maßnahme zur Reduktion kognitiver Dissonanz³⁷ aufgefasst werden. Mitarbeiter, die eine kognitive Vorstellung von einem „idealen“ Arbeitsplatz haben, in der Realität aber auf eine fehlerhafte, verbesse- rungsbedürftige Umgebung treffen, empfinden kognitive Dissonanz. Die Teilnahme an einem QC ermöglicht ihnen, die Realität an ihre Vorstellung anzupassen und somit die als unangenehm empfundene Dissonanz im positiven Sinne zu reduzieren (anstatt ihre kognitive Einstellung des „idealen“ Arbeitsplatzes der „negativen“ Realität anzupassen). Dies führt zu einer erhöhten Arbeitsmotivation und besseren Leistungen.

[...]

¹ Im folgenden mit „QC“ abgekürzt.

² Antoni, Bungard & Lehnert (1992, S. 118)

³ Lawler & Mohrmann (1985, S. 33)

⁴ Bungard & Wiendieck (1986, S. 281); Steel & Shane (1986, S. 450)

⁵ vgl. Deppe (1990, S. 30ff.)

⁶ a.a.O.

⁷ Wiendieck (1988, S. 69)

⁸ Bungard (1988, S. 54)

⁹ Olivier (1990, S. 66)

¹⁰ Antoni (1988, S. 83f.)

¹¹ Ishikawa (1985, S. 36f.); Fürstenberg (1986, S. 128)

¹² Antoni (1992, S. 201)

¹³ a.a.O.

¹⁴ Bungard (1988, S. 55)

¹⁵ Berkel (1988, S. 96)

¹⁶ Steel & Shane (1986, S. 462f.)

¹⁷ zit. nach Holling & Müller (1995, S. 55) 18 Bungard & Wiendieck (1986, S. 288f.) 19 Grochla (1982, S. 92f.)

¹⁸ Bungard & Wiendieck (1986, S. 288f.)

¹⁹ Grochla (1982, S. 92f.)

²⁰ Bungard & Wiendieck (1986, S. 289)

²¹ a.a.O.

²² Ishikawa (1985, S. 35)

²³ Griffin (1988, S. 339)

²⁴ Im folgenden mit „TQM“ abgekürzt.

²⁵ Vgl. Schulte-Zurhausen (1999, S. 290ff.)

²⁶ Bungard (1988, S. 58f.)

²⁷ Vgl. Holling & Müller (1995, S. 50f.)

²⁸ Bungard (1988, S. 58)

²⁹ Bungard (1988, S. 58)

³⁰ Bungard & Wiendieck (1986, S. 285)

³¹ Vgl. Asendorpf (1996, S. 172)

³² Bungard & Schultz-Gambard (1989, S. 378)

³³ Parkes (1984), zit. nach Liebert & Spiegler (1994, S. 419)

³⁴ Volkmer & Feather (1991), zit. nach Liebert & Spiegler (1994, S. 419)

³⁵ Zit. nach Asendorpf (1996, S. 172)

³⁶ Vgl. Bandura (1984), zit. nach Liebert & Spiegler (1994, S. 435)

³⁷ Vgl. Festinger & Carlsmith (1959), zit. nach Stroebe, Hewstone & Stephenson (1996, S. 276ff.)