Nachhaltiges Lieferantenmanagement. Ein Schlüsselfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit?

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

III. Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Relevanz
1.2 Aufgabenstellung und Zielsetzung

2. Nachhaltiges Lieferantenmanagement
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Bedeutung von nachhaltigem Lieferantenmanagement heute

3. Collaborative Value Creation
3.1 Definition
3.2 Bedeutung im Lieferantenmanagement
3.3 Collaborative Value Creation als Wettbewerbsfaktor

4. Realisierung
4.1 Konzepte zur Implementierung einer nachhaltigen Beschaffung mit CVC
4.2 Fallbeispiel

5. Messbare Vorteile durch nachhaltiges Lieferantenmanagement

6. Zusammenfassung

7. Ausblick und Abschlussbetrachtung

IV. Literaturverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ausgangspunkte eines Sustainable Supply Chain Managements (Seuring und Müller 2008, S. 1706)

Abb. 2: Grundformen der Value Co-Creation (Bruhn und Hadwich 2015, S. 37)

Abb. 3: Modell für Collaborative Value Creation (Xavier et al. 2005)

Abb. 4: House of Sustainable Supplier Relationship Management (Fröhlich 2015, S. 81)

Abb. 5: House of sustainable SRM für Henkel (Fröhlich 2015, S. 88)

Abb. 6: Ein Managementparadigma für die Zukunft (Wunder 2017, S. 384)

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Dieses Assignment entstand im Rahmen des Moduls „Prozessmanagement und Nachhaltigkeit“ und befasst sich mit nachhaltigem Lieferantenmanagement, dem Konzept von Collaborative Value Creation sowie mit Nachhaltigkeit in Unternehmen allgemein.

1.1 Relevanz

Dieses weitläufige Themengebiet prägt zunehmend die Beziehung zwischen Kunden und Lieferanten sowie die Lieferantenauswahl. Vor dem Hintergrund des Supply Chain Managements-Ansatzes, komplexen Produkten, Druck durch Interessensgruppen (z. B. Kunden) und Time-to-market-Forderungen wird die Notwendigkeit eines umfassenden Konzepts deutlich.

1.2 Aufgabenstellung und Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit soll den Ansatz der Collaborative Value Creation darstellen und dessen Einsatzmöglichkeiten und Bedeutung im Lieferantenmanagement aufzeigen. Weiter wird darauf eingegangen wieso das Konzept ein Wettbewerbsvorteil darstellt. Im nächsten Schritt wird die Realisierung eines nachhaltigen Lieferantenmanagements kombiniert mit Collaborative Value Creation vorgestellt.

Zur Bearbeitung dieser Aufgaben sollen Fachbücher, Veröffentlichungen, z. B. in Journalen, sowie Internetdokumente herangezogen werden. Hierbei ist darauf zu achten, dass die Quellen möglichst aktuell sind oder ältere Quellen kritisch betrachtet werden.

Zum Schluss sollen die Ergebnisse zusammengefasst, reflektiert und ein Ausblick gegeben werden.

2. Nachhaltiges Lieferantenmanagement

In diesem Kapitel soll das Prinzip des nachhaltigen Lieferantenmanagements erläutert und dessen Bedeutung für Unternehmen in der heutigen Wirtschaftswelt begründet werden.

2.1 Begriffsbestimmung

Für den Rahmen dieses Assignments soll der Begriff Beschaffung genauer definiert werden, da im Zusammenhang mit Unternehmen hierfür keine allgemeingültige Definition besteht. Entgegen der Definition mancher Autoren, wie bspw.Arnold(1997), wird das Beschaffungsobjekt hier deutlich weiter gefasst: „Somit können wir Beschaffung als Teil der Unternehmensfremdversorgung verstehen. Sie konzentriert sich auf die Versorgung mit Sach-, Dienstleistungs-, Energieprodukten und Rechten. Ihre Hauptaufgabe liegt in der zielgerichteten Planung und Realisation von Vertragsabschlüssen mit Lieferanten.“(Kiausch 2016; Koppelmann 2004). Weiter wird hier unter dem Begriff Management alle Abläufe, Tätigkeiten und Prozesse verstanden, die im Zusammenhang mit der Wahrnehmung von Beschaffungsaufgaben, also die Versorgung mit Gütern, Informationen und ähnlichem, stehen(vgl. Large 2009). Eine weitere Eingrenzung des Begriffs Beschaffungsmanagement ist die Differenzierung zwischen dem operativen und strategischen Beschaffungswesen. Im Folgenden wird lediglich das strategische Beschaffungsmanagement, das sich langfristig orientiert und über Unternehmensgrenzen hinweg auf dem Beschaffungsmarkt handelt, betrachtet(vgl. Wannenwetsch 2014; Mashhour et al. 2012). Ein Bestandteil des strategischen Beschaffungsmanagements ist die Gestaltung von Lieferantenportfolios und Lieferantenbeziehungen, also die Auswahl eines bestimmten Lieferanten(Wagner 2002).

Für den Begriff des Lieferantenmanagements finden sich, ähnlich wie für den Begriff Beschaffungsmanagement keine einheitliche Definition. Daher gilt für den weiteren Verlauf: „Lieferantenmanagement ist das Management sämtlicher Aktivitäten zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Lieferantenbasis sowie zur Gestaltung der Beziehungen zu den Lieferanten eines Unternehmens.“(Kiausch 2016).

Gemäß der sogenannten Brundtland-Kommision wird Nachhaltigkeit (Sustainability) wie folgt definiert: „Sustainable development seeks to meet the needs and aspirations of the present without compromising the ability to meet those of the future.“(United Nations Organization 1987). Die Aussage der Brundtland-Kommission bedeutet vereinfacht ausgedrückt, dass eine Generation nicht auf Kosten der nachfolgenden Generation(en) und damit „über ihren Verhältnissen“ leben soll. Dies deckt sich mit dem Grundgedanken von Hans Carl von Carlowitz von 1713, der da war, dass nicht mehr Bäume geschlagen werden sollen als in der selben Zeit wieder nachwachsen können.

Aus den obigen Festlegungen ergibt sich die Definition von nachhaltigem Lieferantenmanagement als eine Tätigkeit, die über Unternehmensgrenzen hinweg, die Versorgung mit Beschaffungsobjekten langfristig sicherstellt und dabei alle planenden, steuernden und kontrollierenden Tätigkeiten beinhaltet. Weiter wird während dieser Tätigkeit darauf geachtet, dass nur die Menge an Ressourcen verwendet wird, die ohne Beeinträchtigung nachfolgender Generationen, genutzt werden kann.

Als Ergänzung zur vorhergehenden Definition wird der Begriff Supply Chain Management abgegrenzt und integriert. NachMentzer et al.(2001)kann Supply Chain Management (SCM) definiert werden als „the systemic, strategic coordination of the traditional business functions and the tactics across these business functions within a particular company and across businesses within the supply chain, for the purposes of improving the long-term performance of the individual companies and the supply chain as a whole”. Anhand dieser Definition wird deutlich, dass SCM vergleichbare Aufgaben wie das Beschaffungsmanagement besitzt, jedoch über dessen Umfang hinaus geht, bspw. schließt es den Lieferanten des Lieferanten („2nd tier supplier“) ein. Daher wird das Lieferantenmanagement als Bestandteil des SCMs gesehen(Mashhour et al. 2012; Wagner 2001). Zusätzlich wird in der Literatur der Begriff Sustainable Supply Chain Management (SSCM) genutzt. Hierunter wird üblicherweise „the management of material, information and capital flows as well as cooperation among companies along the supply chain while integrating goals from all three dimensions of sustainable development, i.e., economic, environmental and social, which are derived from customer and stakeholder requirements. In sustainable supply chains, environmental and social criteria need to be fulfilled by the members to remain within the supply chain, while it is expected that competitiveness would be maintained through meeting customer needs and related economic criteria“(Seuring und Müller 2008, S. 1700)verstanden. Demnach stellt SSCM die Verbindung zwischen den drei Bestandteilen des, im angelsächsischen Finanzwesens weit verbreiteten, Triple-Bottom-Line-Ansatzes dar. Konkret besteht die Verbindung zwischen den Leistungen hinsichtlich Umweltverträglichkeit, sozialen und finanziellen Aspekten(Golicic und Smith 2013).

Im alltäglichen Sprachgebrauch wird der Begriff SCM nur selten trennscharf zum Lieferantenmanagement verwendet. Wohl wissend, dass es einen merklichen Unterschied zwischen diesen beiden Begriffen gibt, wird es jedoch auch im Rahmen dieses Assignments zu einer Vermischung der Begrifflichkeiten kommen müssen um den Aspekt der Nachhaltigkeit auf die erweiterte Lieferkette auszuweiten.

2.2 Bedeutung von nachhaltigem Lieferantenmanagement heute

Der Bedarf einer nachhaltigen Ausrichtung der Lieferkette besteht bereits seit einigen Jahren, erfährt jedoch durch die derzeitig verstärkte Diskussion um den Klimawandel eine neue, stärkere Bedeutung. Die Gründe für eine nachhaltige Ausrichtung haben sich hierdurch jedoch nicht geändert(Fröhlich 2015, S. 40):

- Gewährleistung der rechtlichen Vorgaben im Beschaffungsprozess
- Risikomanagement in globalen Zuliefererketten
- Gesteigerte Kundenwünsche nach nachhaltigen Produkten und bei Erfüllung dieser dem damit verbundenen Wettbewerbsvorteil
- Selbst auferlegte moralische Verpflichtung

Die oben genannten Treiber für eine nachhaltige Ausrichtung werden, insbesondere die gesteigerten Kundenwünsche, an den Hersteller, das sog. fokale Unternehmen¹, eines Konsumprodukts gestellt. Daher hat es die größte Wichtigkeit und auch den größten Einfluss auf die Supply Chain(vgl. Baumast und Pape 2013, S. 247). Alle Anforderungen, die von Stakeholdern außerhalb der Wertschöpfungskette gestellt werden, wirken auf das fokale Unternehmen, wie inAbb. 1dargestellt ist. Nach Carter und Roger sind die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen um die notwendige Unterstützung zur Sicherung der Marktposition zu erreichen (sog. „Stakeholder Engagement“ nach(Fröhlich 2015, S. 8)).

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¹ Ein fokales Unternehmen ist ein Unternehmen, das im direkten Fokus des Kunden und dadurch unter besonderer Beobachtung steht.