Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Das Relationship Management als Postmoderner Ansatz der Marketingtheorie
2. Der Wert des Kunden im Mittelpunkt einer Kundenwertorientierten Unternehmensführung
2.1 Definition und Abgrenzung des Begriffs Kundenwert
2.2 Zielsetzung der Kundenwertorientierung
2.3 Operationalisierungsansätze: Kundensegmentierung
2.3.1 Eindimensionale Ansätze zur Kundensegmentierung
2.3.1.1 Qualitative Segmentierungen
2.3.1.2 Kunden-Deckungsbeitrags-Rechnung
2.3.1.3 Der Customer-Lifetime-Value
2.3.1.4 Qualitatives Ranking aller Kunden
2.3.1.5 ABC-Analyse
2.3.2 Mehrdimensionale Ansätze zur Kundensegmentierung
2.3.2.1 Die Scoring-Methode
2.3.2.2 Portfolio-Ansätze
3. Das Zukunftspotential der Kundenwertorientierung innerhalb des Customer Relationship Managements
3.1 Zentrale Probleme der Kundenwertorientierung
3.2 Das Zukunftspotential
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: ABC-Analyse am Beispiel der Kundenstruktur eines Kosmetikherstellers
Abbildung 2: Das Kundenportfolio
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1:Ansätze zur Segmentierung von Kunden
1. Das Customer Relationship Management als Postmoderner Ansatz der Marketingtheorie
Die Marketingwissenschaft ist seit ihrer Entstehung in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts durch eine Vielzahl von verschiedenen Theorieansätzen gekennzeichnet. (Vgl. Meffert 1994, S. 11) Nach den klassischen Ansätzen der Marketingtheorie, die in ihrem Wesen institutionen-, waren- bzw. funktionenorientiert sind, bildete sich in den 1960er Jahren eine zunehmende Konsumentenorientierung vor dem Hintergrund eines Wechsels von einem Käufer- zu einem Verkäufermarkt heraus. Meffert (2000, S. 22) zeigt Paradigmen auf, die in einem komplementären Verhältnis zueinander stehen. Erstmals werden die Entscheidungsprozesse von Kunden sowie komplexe Marketingsysteme mehrdimensional und ganzheitlich betrachtet. Obwohl die modernen Ansätze der Marketingtheorie eine dauerhafte Befriedigung von Kundenbedürfnissen sowie eine zunehmende Wettbewerbsorientierung thematisieren, spricht Meffert (1994 S. 11) von einem Paradigmenwechsel, der sich vor allem in den 1990er Jahren durch eine Vielzahl neuer, postmoderner Marketingtheorien1 vollzogen hat. Unter einem Paradigmenwechsel versteht man hierbei die „[p]ermanente Anpassung der Führungsgrundsätze, der Wertvorstellungen und Überzeugungen entsprechend den sich permanent veränderten Bedingungslagen [gemeint ist die Marketingumwelt, S.J.].“ (Poth, 2003, S. 370)
Die Marketingumwelt in den 1990er Jahren war von Gegensätzen geprägt, so dass sich der Anspruch an das Marketing zunehmend erhöhte. Meffert (1994) unterscheidet in diesem Zusammenhang u. a. eine materialistische Gesellschaft auf der einen Seite und eine soziale, ökologische Gesellschaft auf der anderen. Eine wachsende Umweltorientierung, ein Wertewandel der Konsumenten, multikulturelle Gesellschaften, die zunehmende Globalisierung der Märkte sowie moderne, hochentwickelte Schlüsselindustrien sind der Auslöser dafür, dass nicht mehr nur ein reines Beeinflussungsmarketing einem multi- optionalen Käufer gerecht wird. Die postmodernen Ansätze der Marketingtheorie werden dadurch gekennzeichnet, dass an die Stelle des Beeinflussungsmarketing das „Relationship Marketing2 “ (Meffert 2000, S. 25) trat, welches nun die Beziehungen zu jeglichen Anspruchsgruppen des Unternehmens verbessern und pflegen soll. Hierzu lassen sich neben den Kunden des Unternehmens auch die Mitarbeiter, Lieferanten, Geschäftspartner und Konkurrenten zählen. Dieses Konzept ist in der Fachwelt auch als „integriertes Marketing“ (Meffert 2000, S. 27) bekannt.
Neben einer veränderten und gegensätzlichen Gesellschaftsstruktur muss man auch der Umgestaltung der heutigen Marktsituation Beachtung schenken. In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur wird von stagnierenden bzw. schrumpfenden Märkten gesprochen, mit denen die aktuelle Unternehmensumwelt konfrontiert ist. Diese volkswirtschaftliche Entwicklung auf den Märkten ist kein Phänomen der Neuzeit, aber ihr Ausmaß hat derart zugenommen, dass Unternehmen nun einem höheren Verdrängungswettbewerb als je zuvor gegenüberstehen. (Vgl. Meffert 2000, S. 259 ff) Meffert charakterisiert einen stagnierender Markt als einen Markt, der u. a. durch eine hohe Marktsättigung3, steigenden Kostendruck, Preiskämpfe, ein verstärktes Preisbewusstsein der Konsumenten und eine dadurch entstehende sinkende Marken- und Lieferantentreue gekennzeichnet wird. Die o. g. Probleme, mit denen sich Unternehmen auseinandersetzen müssen, führten dazu, dass innerhalb der postmodernen Marketingtheorien dem Customer Relationship Management (CRM) eine unbestrittene Schlüsselrolle zugewiesen wird. Das CRM als ein Bestandteil des Relationship Marketing hat als Grundidee die Gestaltung von Kundenbeziehungen, die langfristig durch Kundenbindung4 sowie Kundenzufriedenheit5 gekennzeichnet sind. (Vgl. Poth 2003, S. 76) Um den Geschäftserfolg langanhaltend und gewinnbringend zu steigern, bedarf es neben eines Call Centers einer Datenbank, d. h. eines Data-Warehouses, in der spezifische Kundeninformationen gespeichert werden. Dies wird in Kapitel 2.3.1.3 genauer erläutert. Aufgrund von modernen Informationstechnologien ermöglicht das CRM eine Intensivierung von Kundenbeziehungen, da diese auf Basis eines Eins-zu-Eins Marketing realisiert werden können. (Vgl. Hofmann; Mertiens 2000, S. 61) Somit ist nicht nur der Aufbau einer intensiven Kundenbeziehung möglich, sondern auch eine individuell auf den Kunden abgestimmte Betreuung während dieser. Eine dauerhafte und profitable Kundenbindung setzt allerdings voraus, dass Unternehmen genaue Kenntnis von ihren Kunden und deren Bedürfnissen haben. Der Gedanke der Wertigkeit von Kunden bzw. Kundenbeziehungen ist gerade in Zeiten der gesättigten Märkte, in denen z. B. reine Markierungsstrategien keine Garantie mehr für langfristige profitable Kundenbeziehungen sind, für ein Unternehmen strategisch wichtig. Gerade deshalb ist daraus die damit verbundene Idee der kundenwertorientierten Unternehmensführung entstanden, die enorme Reserven in sich birgt und zu großen Steigerungen der Produktivität und folglich auch des Unternehmenserfolgs führen kann. (Vgl. Homburg 1998)
Diese Seminararbeit beschäftigt sich mit dem Wesen der Kundenwertorientierung innerhalb des Customer Relationship Managements. Nach einer Diskussion und Abgrenzung des Begriffs Kundenwert im 2. Kapitel, werden die Zielsetzungen der Kundenwertorientierung in Abschnitt 2.2 erläutert. In einem nächsten Schritt werden ausgewählte Operationalisierungsansätze zur Segmentierung von Kundengruppen nach ihrem Kundenwert vorgestellt und erörtert. Das 3. und letzte Kapitel beschäftigt sich mit dem Zukunftspotential der Kundenwertorientierung indem es u. a. durch eine Problemdiskussion das Thema kritisch beleuchtet.
2. Der Wert des Kunden im Mittelpunkt einer kundenwertorientierten Unternehmensführung
2.1 Definition und Abgrenzung des Begriffs Kundenwert
Die einschlägige Marketing-Literatur zum Thema Kundenwert erscheint auf den ersten Blick aufgrund zahlreicher Synonyme - deutsch oder englisch - äußerst verwirrend zu sein. So spricht man einmal von Kundenwert, das andere Mal von Customer Equity. Auch der Customer Value - ein vermeintliches Synonym zu dem deutschen Wort Kundenwert - wird oft diskutiert. Doch ist der Kundenwert mit dem Customer Equity oder sogar mit dem Customer- Lifetime-Value gleichzusetzen? Lassen sich alle o. g. Anglizismen wirklich synonym zu dem Begriff Kundenwert verwenden? An dieser Stelle soll versucht werden, darauf eine Antwort zu finden, indem die Begriffe erläutert, diskutiert und voneinander abgegrenzt werden.
Krafft (2002, S. 33) definiert den Kundenwert als „Konzept zur Überprüfung der ökonomischen Wirkung kundenorientierter Unternehmensaktivitäten [...]“. Dies bedeutet, dass die „Einzahlungen“, die von Kunden getätigt werden, über dem Wert aller „Auszahlungen“ eines Unternehmens für diesen Kunden liegen müssen, damit sich die Kundenbeziehung für ein Unternehmen als profitabel erweist. (Vgl. Smidt; Marzian 2001, S. 2) Die o. g. „Einzahlungen“ stellen den gesamten Zahlungsstrom des Kunden während der Dauer der Kundenbeziehung an das Unternehmen dar, wobei folglich die „Auszahlungen“ den Kostenstrom des Unternehmens, bspw. die Akquisitionskosten, verdeutlichen. Werden beide Zahlungsströme auf einen gemeinsamen Zeitpunkt diskontiert, so ergibt sich der Kapitalwert des Kunden und somit der eigentliche Kundenwert. Eine genaue Darstellung der Kundensegmentierung erfolgt in dem Kapitel Operationalisierungsansätze in Abschnitt 2.3.
Der Customer Equity wird in der Literatur als Ertragswert der Kundenbeziehungen (Vgl. Smidt; Marzian 2001, S. 3; Poth 2003, S. 76) definiert und kann aufgrund von obiger Begriffsbestimmung zum Kundenwert mit letzterem gleichgesetzt werden. Diese Seminararbeit verwendet demnach die Begriffe Kundenwert und Customer Equity synonym.
Ganz anders verhält es sich mit dem Begriff Customer Value. Obwohl eine Übersetzung aus dem Englischen ins Deutsche klar darauf schließen lässt, dass der Customer Value ein Synonym zum Kundenwert darstellt, so hat er trotzdem einen anderen Bezugspunkt. Während der Kundenwert (im Sinne des Customer Equity) den Begriff aus Unternehmenssicht darstellt, so beschränkt sich der Customer Value auf die Kundensicht und stellt demnach den individuellen Nutzen dar, den ein Käufer einem Angebot beimisst (Vgl. Krafft 2001, S. 33; Poth 2003 S. 77). Infolgedessen müssen die Begriffe Customer Value und Customer Equity voneinander abgegrenzt werden.
Der Customer-Lifetime-Value (CLV) bezeichnet den Kundenwert aus Unternehmenssicht, der sich auf den gesamten Lebenszyklus einer Kundenbeziehung bezieht. Folglich ist er streng vom Customer Value abzugrenzen. Anders als der Customer Equity stellt der Customer- Lifetime-Value vor allem besonders wertvolle Kunden in den Mittelpunkt. Dementsprechend soll für einen Kunden, der „es Wert ist“, ein individuelles Konzept zur Kundenbetreuung über die ganze Lebenszeit geschaffen werden, während ein „weniger wertvoller Kunde“ mit standardisierten Maßnahmen betreut wird. (Vgl. Hofmann; Mertiens 2000, S. 9 ff) Das Konzept wird in Kapitel 2.3.1.3 erörtert.
Zusammenfassend zur Begriffsbestimmung und Abgrenzung des Begriffs Kundenwert kann man sagen, dass in der Fachliteratur zum Begriff Kundenwert durchaus unterschiedliche Meinungen und Bezeichnungen existieren. Grundsätzlich ergeben sich allerdings für den Wert des Kunden nur zwei Perspektiven: aus Unternehmenssicht der Customer Equity und aus Kundensicht der Customer Value. Betrachtet man den gesamten Lebenszyklus der Kundenbeziehung so kann der Kundenwert im Sinne des Customer Equity auch zum Customer-Lifetime-Value aggregiert werden. Diese Seminararbeit beschränkt sich - wenn nicht ausdrücklich anders ausgewiesen - auf die bereits erläuterte Definition des Kundenwertes aus Unternehmenssicht, d. h. auf den Customer Equity.
2.2 Zielsetzung der Kundenwertorientierung
Klassische Marketingstrategien und eindimensionale Managementansätze im Sinne von reinen Kosten- oder Qualitätsführerschaften sind nicht mehr ausreichend, um einen dauerhaften Unternehmenserfolg zu garantieren. (Vgl. Hofmann; Mertiens 2000, S. 10) Wenn man nun im Rahmen des CRM die klassischen Marketingmaßnahmen um die Betrachtung des Kundenwerts erweitert, erhält man ein Konzept, mit dem ein Unternehmen fähig ist, langfristig seinen Unternehmensgewinn zu maximieren. Substituierbare Produkte und Dienstleistungen führen dazu, dass eine Fokussierung auf Kundenzufriedenheit und Kundenbindung in einem Unternehmen mehr als je zuvor an Bedeutung gewinnt. Ein Kunde stellt für ein Unternehmen somit die wohl zuverlässigste Quelle für zukünftige Einnahmen und Gewinne dar. (Vgl. Lemon 2001) Demzufolge erfährt der Wert des Kunden eine ungeahnte Bedeutung für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens, denn er ist der wichtigste Indikator für den langfristigen Wert des Unternehmens. Als Schlüssel zum dauerhaften Erfolg kann eine Kundenwertorientierung durchaus ein bedeutender strategischer Vorteil gegenüber der Konkurrenz sein. Eine genaue Kenntnis der Kundenstruktur, der Bedürfnisse und des Kaufverhaltens führt nach einer erfolgreichen Segmentierung der Kundengruppen letztendlich zu einer Steigerung des Customer Value, was wiederum einen positiven Effekt auf die Kundenbindung und damit auf den langfristigen Erfolg des Unternehmens hat. Da eine bloße Kenntnis über das Wesen und die Vorteilhaftigkeit einer Orientierung am Wert eines Kunden allein noch keinen langfristigen Unternehmenserfolg garantiert, sind Operationalisierungsansätze zur erfolgreichen Segmentierung der Kundengruppen nach dem Kundenwert nötig. Diese werden im nächsten Abschnitt näher darlegt.
2.3 Operationalisierungsansätze: Kundensegmentierung
Um den Wert von Kundenbeziehungen zu beurteilen, bedarf es einer Kundensegmentierung. Dabei wird der Wert von Kunden nach verschiedenen Faktoren beurteilt. Krafft (2002, S. 56) nennt als Beispiele dafür u. a. Kriterien wie Anwenderstatus, Kundenkompetenz, das Beschaffungsverhalten und Risikobereitschaft. In der Literatur erfolgt eine Einteilung und Diskussion der Kundensegmentierungsansätze nicht einheitlich. Homburg (1998) thematisiert periodenbezogene, wie z. B. Teilkosten- und Vollkostenansätze, periodenunabhängige bzw. periodenübergreifende Ansätze. Grundsätzlich orientiert sich die folgende Diskussion der gebräuchlichsten Ansätze zur Kundensegmentierung an der in Tabelle 1 zugrundeliegenden Systematisierung von Krafft (2002, S. 57). Hierbei werden die Segmentzuordnungen ein- und mehrdimensional bzw. individuell und kumuliert vorgenommen. Im folgenden erfolgt in Anlehnung an Tabelle 1 eine Erörterung dieser Ansätze zur Kundensegmentierung hinsichtlich ihres Wesens sowie ihrer Aussagekraft.
Tabelle 1: Ansätze zur Segmentierung von Kunden
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: in Anlehnung an Krafft (2002), S. 57
2.3.1 Eindimensionale Ansätze zur Kundensegmentierung
2.3.1.1 Qualitative Segmentierungen
Aufgrund der Tatsache, dass eindimensionale Ansätze die Kundenbewertung nur anhand eines Kriteriums, z. B. Umsatzkennzahlen, vornehmen, können die benötigten Daten relativ einfach mit Hilfe des Rechnungswesens aggregiert werden. (Vgl. Krafft 2002, S. 57)
Qualitative Segmentierungen haben einen einzelnen potentiellen Kunden im Mittelpunkt und werden grundsätzlich durchgeführt, bevor es zu einem Abschluss mit dem betreffenden Abnehmer kommt. Krafft (2002, S. 57) bezeichnet deshalb die Qualitativen Segmentierungen auch als „Ex-Ante-Segmentierung“. Allerdings hat die im Rahmen der Qualitativen Segmentierungen gebräuchliche Einteilung der Konsumenten bzw.
[...]
1 Dazu zählen der Informationsökonomische, der Evolutorische, der Interaktive und der Prozessorientierte Ansatz sowie das CRM und das Multi-Channel-Marketing. (Vgl. Meffert 1994)
2 Der Begriff Relationship Marketing grenzt sich trotz der vermeintlich synonymen deutschen Übersetzung vom Beziehungsmarketing ab, weil das zuletzt genannte sich lediglich auf eine Anbieter-Konsumenten- Betrachtung beschränkt.
3 Marktsättigung wird durch ein erschöpftes Marktpotential erreicht. Das Marktpotential bezeichnet dabei die Absatzmenge, die ein Unternehmen maximal am Markt durchsetzen kann. (Vgl. Poth 2003, S. 310ff)
4 Kundenbindung bedeutet, dass Konsumenten innerhalb der Anbieter-Nachfrager-Beziehung wiederholte Transaktionen, d. h. Austauschbeziehungen (in Form von Geld oder Waren), planen bzw. realisieren. (Vgl. Poth 2003, S. 255)
5 Die Kundenzufriedenheit (auch Customer Care genannt) ist das positive Ergebnis eines Vergleichsprozesses seitens eines Kunden zwischen den wahrgenommenen Eigenschaften des Produkts bzw. der Dienstleistung und seinen individuellen Ansprüchen. (Vgl. Poth 2003, S. 258)