Corporate Social Responsibility. Chancen und Risiken für Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2. Corporate Social Responsibility - Ein Überblick
2.1 Definition Corporate Social Responsibility
2.2 Die Vier-Stufen-Pyramide nach A. B. Carroll
2.3 Definition Corporate Citizenship
2.4 Definition Corporate Sustainability

3. Theoretische Ansätze der CSR
3.1 Die Shareholder Theorie nach Friedman
3.2 Der Stakeholder Approach nach Freeman

4. Chancen durch Corporate Social Responsibility
4.1 Image, Prestige, Bekanntheitsgrad
4.2 Mitarbeiterbindung, -motivation und -akquise
4.3 Gesellschaftspolitische Ziele
4.4 Produktdiversifikation und -innovation
4.5 Wettbewerbsvorteile

5. Risiken eines CSR-Engagements
5.1 Finanzieller und zeitlicher Aufwand
5.2 Zieldefinition und Instrumentalisierung
5.3 Erfolgsmessung
5.4 Mangelnde Unterstützung der Interessensgruppen

Fazit

Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zentrale Elemente von CSR-Definitionen

Abb. 2: Vier-Stufen-Pyramide nach Carrol

Abb. 3: Zusammenhang zwischen CSR, CS und CC

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zusammenfassung der Wettbewerbsvorteile aus Studien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Bedeutung von gesellschaftlicher Verantwortung der Unternehmen nimmt zu. Dies wird einerseits deutlich durch viele Diskussionen aber auch durch zahlreiche Publikationen und veröffentlichte Beiträge in diversen Wissenschaften wie der Ökonomie, Soziologie und Ökologie. In der Be­triebswirtschaftslehre wird diese Entwicklung unter dem Fachterminus Cor­porate Social Responsibility (CSR) untersucht.

Es ist kaum abzustreiten, dass Unternehmen heute in einem immer stärke­ren Wettbewerb stehen. Durch die komplexen Marktverhältnisse verändern sich die Anforderungen der Stakeholder, was seitens der Unternehmen neue Herausforderungen mit sich bringt. Die Globalisierung sorgt für eine internationale Vernetzung der Märkte. Dadurch entsteht zusätzlicher Wett­bewerbsdruck und Unternehmen stehen vor der Aufgabe, sich im Hinblick auf die Konkurrenz zu differenzieren. Gewinnmaximierung unter dem As­pekt des verantwortungsvollen Handelns spielt als Differenzierungsmerk­mal an dieser Stelle eine immer bedeutendere Rolle.

Zudem erfährt CSR aufgrund sozialer und ökologischer Entwicklungen eine größer werdende Dringlichkeit auf globaler Ebene. Klimawandel, Ressour­cenknappheit und andere Missstände in der globalen Umwelt sind Themen, die zunehmend scharf diskutiert werden. Zusätzlich werden immer mehr Stimmen laut, die Chancengleichheit, faire Arbeitsbedingungen und ge­rechte Löhne fordern. Diese und weitere Themen werden in der CSR- Diskussion aufgegriffen und in den Fokus gestellt. CSR bietet einen Lö­sungsansatz für genannte Probleme und wird von vielen Unternehmen in die strategische Planung mit einbezogen.

Ob es tatsächlich einen ökonomischen Nutzen eines CSR-Engagements und somit eine aussagekräftige Ursache-Wirkungs-Beziehung gibt, ist der­zeit noch Gegenstand diverser Untersuchungen. Das zentrale Ziel der vor­liegenden Arbeit liegt darin, Chancen und Risiken, die durch CSR entste­hen können, gegenüberzustellen.

1.2 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit bezieht sich auf verschiedene Forschungsliteratur. Unter anderem werden Aufsätze, Studien und Praxisbeispiele aufgeführt und analysiert. Das Ziel dieser Vorgehensweise ist es, ein möglichst um­fassendes Verständnis über den aktuellen Stand der Thematik zu erhalten sowie den Stellenwert der CSR zu würdigen.

Zu Beginn wird ein Versuch unternommen, den Terminus Corporate Social Responsibility mit Inhalt zu füllen. Dafür werden drei Definitionen von CSR genannt und in Zusammenhang mit zwei verwandten Konzepten gestellt. Corporate Sustainability und Corporate Citizenship sind der CSR-Thematik sehr ähnlich und werden oftmals im selben Kontext genannt. Außerdem werden zwei ausgewählte theoretische Ansätze zum Thema CSR präsen­tiert, um einen wissenschaftlichen Bezug zu schaffen.

Im Hauptteil dieser Arbeit wird der Frage nach den Chancen und den Risi­ken von CSR in Unternehmen nachgegangen. Dafür werden im ersten Ab­schnitt die möglichen positiven Auswirkungen von CSR dargestellt. Unter­teilt werden diese Auswirkungen in ökonomische und nicht-ökonomische Gesichtspunkte. Im zweiten Abschnitt werden potentiell negative Aspekte von CSR genannt und erläutert. Die einzelnen Chancen und Risiken wer­den dabei immer in einer aufbauenden Reihenfolge erläutert: Zuerst wird der jeweilige Aspekt erklärt, dann wird erläutert, wieso es dem Unterneh­men schaden bzw. helfen kann und zuletzt wird der Bogen zu CSR ge­spannt.

Im dritten Teil der vorliegenden Arbeit werden die gewonnenen Informatio­nen noch einmal in einem Fazit zusammengefasst und gegenübergestellt. Im Ausblick werden darüber hinaus Anreize für weiterführende Forschung gegeben.

Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wurde auf die geschlechtsneutrale Differenzierung (z.B. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter) verzichtet. Entspre­chende Begriffe gelten selbstverständlich für beide Geschlechter.

2. Corporate Social Responsibility - Ein Über­blick

Um mit der in dieser Arbeit dargestellten Thematik arbeiten zu können, ist es unerlässlich die wichtigsten Begrifflichkeiten zu verstehen. Aus diesem Grund werden CSR und damit verbundene Begrifflichkeiten definitorisch voneinander abgegrenzt und in einen betriebswirtschaftlichen Zusammen­hang gestellt.

2.1 Definition Corporate Social Responsibility

In der Forschung liegt noch keine Standardisierung für den Begriff ,Corpo- rate Social Responsibility' vor. Demnach gibt es eine Vielzahl verschiede­ner Definitionen und Erklärungen.

So versteht bspw. die Weltbank CSR folgendermaßen:

„Corporate social responsibility is at heart a process of managing the costs and benefits of business activity to both internal (workers, share­holders, investors) and external (institutions of public governance, com­munity members, civil society groups, other enterprises) stakeholders.“¹

Die Australische Regierung geht noch einen Schritt weiter und sprach den Unternehmen neben einer sozialen und ökonomischen auch eine ökologi­sche Verantwortung zu. Demnach wurde CSR als ein Zusammenspiel aller drei Verantwortungsbereiche definiert:

„CSR is the term frequently used to describe a company's commitment to operating in a way that takes account of not only the financial implica­tions of the business decisions it makes, but also the social, economic and environmental impacts.“²

Zahlreiche weitere Definitionen geben bislang nur einen deskriptiven Ein­blick über die CSR-Thematik. Alexander Dahlsrud analysierte und verglich 37 Definitionen zum Thema CSR und stellte ihre Gemeinsamkeiten heraus. Die aus den Jahren 1980 bis 2003 stammenden Begriffserklärungen fügte der Ökonom zu einem einheitlichen Bild zusammen und definierte fünf Di­mensionen, die den wesentlichen Kern von CSR wiedergeben sollen.³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Dahlsrud, A., 2006, S. 1-13

Neben den drei zuvor genannten Verantwortungsbereichen kommen nach Dahlsrud darüber hinaus die Dimension der Stakeholder sowie der Freiwil­ligkeit hinzu. Als Konsens kann CSR folglich als ein Konstrukt festgehalten werden, das auf freiwilliger Basis der Unternehmen umgesetzt wird. Dem­nach ist CSR„ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unterneh­menstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren.“⁴ Diese von der europäischen Kommission im EU-Grünbuch verfasste Doktrin stellt eine gute Zusammenfassung aller vorherrschenden Definitionen zu der CSR-Thematik dar und soll als Grundlage für diese Ar­beit fungieren.

2.2 Die Vier-Stufen-Pyramide nach A. B. Carroll

Eines der bekanntesten Modelle zur CSR-Thematik ist die Vier-Stufen­Pyramide von Archie B. Carroll. Er entwickelte dieses Modell im Zusam­menhang mit seinem sogenannten ,Corporate Social Performance Model' und in Anlehnung an die Bedürfnispyramide nach Maslow.⁵

In dem maslowschen Modell der .hierarchy of needs' werden die Bedürfnis- sedes Menschen in eine Reihenfolge gesetzt. Ein höher liegendes

Bedürfnis kann nach Maslow erst dann befriedigt werden, wenn die darun­terliegenden Bedürfnisse erfüllt sind. Darüber hinaus differenziert Maslow nach Defizit- und Wachstumsbedürfnissen. Während die Defizitbedürfnisse mindestens erfüllt sein müssen, um ein Leben ohne Beeinträchtigungen führen zu können, werden Wachstumsbedürfnisse als nicht überlebens­notwendig definiert.⁶

Diese Abhängigkeiten hat Carroll auf das Modell der Vier-Stufen-Pyramide übertragen. Die vier Stufen zeigen Verantwortungsbereiche von Unterneh­men auf, welche nur in Abhängigkeit und nach Erfüllung der zuerstgenann­ten Bereiche gelten. Alle vier Stufen repräsentieren die Gesamtverantwor­tung von Unternehmen.

Abb. 2: Vier-Stufen-Pyramide nach Carrol

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Carroll, A. B., 1991, S. 42

Die erste Stufe, das Fundament der Pyramide, ist die Ökonomische Ver­antwortung (Economical Responsibilities). Diese Ebene repräsentiert das grundlegende Streben nach Gewinnmaximierung und die Verantwortung, die das Unternehmen gegenüber seinen Shareholdern hat. Für Unterneh­men ist es existentiell, Gewinne zu erwirtschaften und so fungiert diese Ebene auch als Basis und Voraussetzung für die darauffolgenden Stufen. Im Vergleichzur maslowschen Hierarchie werden an dieser Stelle die öko­nomischen Bedürfnisse eines Unternehmens angesiedelt.⁷

Die zweite Stufe ist die gesetz- und regelbindende Stufe im Modell. Die juristische Verantwortung (Legal Responsibilities) geht einher mit der Ver­antwortung, die ein Unternehmen gegenüber dem Gesetz hat. Der Staat schafft legale Rahmenbedingungen an die sich jedes Unternehmen zu hal­ten hat. Diese normativen Regeln sind juristisch festgelegt und werden bei Verstoß strafrechtlich geahndet. Die ersten beiden Ebenen werden mit den Defizitbedürfnissen gleichgesetzt. Sie sind Pflichtverantwortungen und gel­ten als Basis für die darauffolgenden Ebenen.⁸

Die ethische Verantwortung (Ethical Responsibilities) beruht auf einem freiwilligen Charakter. Es gibt keine Gesetze, die in diesem Zusammen­hang verschriftlicht wurden. Demnach fordert diese Ebene keine Geset­zeskonformität, sondern vielmehr eine von der Gesellschaft geforderte Verhaltensweise von Unternehmen. Wenn ein Unternehmen dieser Ver­antwortung nicht gerecht wird und stark den Werten und Normen der Be­völkerung zuwider handelt, kann dies langfristig die Existenz des Unter­nehmens bedrohen.⁹

An der Spitze des Vier-Stufen-Modells steht die philanthropische Verant­wortung (Philantrophic Responsibilities). Auch siebesitzt wie die ethische Verantwortung einen freiwilligen Charakter und kann von jedem Unterneh­men nach eigenem Ermessen bestimmt werden. Die Maßnahmen die in diese Stufe fallen werden von der Gesellschaft nicht erwartet und basieren demnach aufeinem moralischen Grundkodex der Firma.¹⁰

Laut dem Modell kann ein Unternehmen erst auf freiwilliger Basis ethisch und philanthropisch handeln, wenn die grundsätzlichen Verantwortungsbe­reiche erfüllt sind. Ohnekapitalaufbauende und -erhaltende Prozesse und ohne eine Anpassung an die gesetzlichen Rahmenbedin­gungen können keine verantwortungsbewussten Maßnahmen gemäßdes CSR-Konzeptes ergriffen werden. An dieser Stelle ist der stetig wachsende Wunsch nach philanthropischem Handeln der Unternehmen anzuführen, während ethisches Handeln bereits von der Gesellschaft vorausgesetzt wird.¹¹

2.3 Definition Corporate Citizenship

Der Terminus ,Corporate Citizenship' (CC) tritt im Zusammenhang mit der CSR-Thematik häufig auf. Aufgrund seines ähnlichen Charakters in Bezug auf die Verantwortungsübernahme von Unternehmen wird CC mitunter als Synonym für Corporate Social Responsibility missverstanden.¹² Im Folgen­den wird der Begriff deshalb näher erläutert und CSR gegenübergestellt.

Wie auch schon bei CSR findet man in Bezug auf CC keine einheitlich gel­tende Definition.¹³ Verschiedene Ökonomen greifen das Thema auf und erarbeiten ihre eigene Begriffserklärung.¹⁴ Allgemein kann CC als unter­nehmerisches Engagement innerhalb des direkten, lokalen Umfelds der Firma angesehen werden. Das Unternehmen soll dabei als „guter Bürger“ oder als „Gesellschaftsbürger“ („Citizen“)¹⁵ agieren und Verantwortung für verschiedene Anspruchsgruppen übernehmen. Dieses Engagement geht in der Regel über die gewöhnliche Geschäftstätigkeit hinaus und wird haupt­sächlich in drei Bereichen umgesetzt: ,Corporate Giving' umfasst sämtliche Sponsoring- oder Spendenmaßnahmen, ,Corporate Volunteering' ist das Engagement für soziale Projekte unter Einbezug der eigenen Mitarbeiter und ,Corporate Foundations' sind gemeinnützige Stiftungen, die von den Unternehmen gegründet werden.¹⁶ Diese Maßnahmen werden durch ihren freiwilligen Charakter als philanthropisch-motiviert angesehen und finden deshalb Anklang auf der vierten Ebene des Pyramiden-Modells von A.B. Carroll.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass in der vorliegenden Arbeit CC, der mehrheitlichen Meinung entsprechend, als Teilgebiet von CSR angesehen wird.¹⁷. CC bezeichnet alle freiwilligen Maßnahmen eines Un­ternehmens, welche sich mit den lokalen Anspruchsgruppen beschäftigen. CSR auf der anderen Seite umfasst alle freiwilligen Maßnahmen, die das globale Umfeld des Unternehmens betreffen.¹⁸

2.4 Definition Corporate Sustainability

Um einen Überblick über ,Corporate Sustainability[1] (CS) zu bekommen, bedarf es zunächst einer Erläuterung von ,Sustainable Development' (SD). Nachhaltige Unternehmensführung (CS) kann aus dem Konzept der nach­haltigen Entwicklung (SD)abgeleitet werden.¹⁹

Die am häufigsten zitierte Definition für nachhaltige Entwicklung entstand 1987 aus dem sog. Brundtland-Report.²⁰ Dieser Bericht wurde von der World Commission on Environment and Development (WCED) veröffent- licht.²¹ Darin heißt es, eine Entwicklung sei nachhaltig, wenn: „[.] sie die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können.“²² Darauf aufbauend erklärt die Kommission, es sei das oberste Ziel aller Institutio­nen eines Landes, ökonomischen Erfolg, soziale Gerechtigkeit und ökolo­gische Verträglichkeit gleichermaßen zu gewährleisten. Die fast 200 parti­zipierenden Nationen der Umweltkonferenz in Rio de Janeiro stimmten im Jahr 1992 dieser Definition als angestrebtes Ideal zu.²³

Sustainable Development stellt ein Leitbild für alle Institutionen eines Lan­des dar. Mit dem Modell der Triple-Bottom-Line wurden 1990 die sog. drei Säulen der Nachhaltigkeit aus dem Brundtland-Bericht auf die Unterneh­mensebene gebracht. Zu dieser Zeit entstand auch der Begriff Corporate Sustainability.²⁴ Die Triple-Bottom-Line führt drei Kriterien ein, die bei Erfül­lung Corporate Sustainability gewährleisten: Solidarität gegenüber den Be­zugsgruppen (sozial), Verantwortung gegenüber der Umwelt (ökologisch) sowie Effizienz und Kapitalerhalt (ökonomisch).²⁵

Dieser Arbeit liegt in Anbetracht der zuvor dargestellten Informationen fol­gende Definition zugrunde: CS beinhaltet „[.]eine Unternehmensführung, die darauf ausgerichtet ist, die Beiträge des Unternehmens zu den sozia­len, ökologischen und ökonomischen Nachhaltigkeitsherausforderungen zu optimieren.“²⁶

Im Kontext der CSR-Thematik wird CS als übergeordnetes Konzept darge­stellt. Gemäß der zuvor gewählten Definition der Europäischen Kommissi­on wird eine gesamtgemeinschaftliche Nachhaltigkeit von CSR nicht abge- bildet.²⁷ Während sich CSR hauptsächlich auf die freiwillige Verantwortung gegenüber den Anspruchsgruppen eines Unternehmens bezieht, deckt CS den langfristigen Kapitalerhalt unter Berücksichtigung einer nachhaltigen Entwicklung ab.²⁸ Demnach lässt sich das CSR-Konzept als Teilbereich der übergeordneten CS ansehen.²⁹

Abb. 3: Zusammenhang zwischen CSR, CS und CC

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Loew, T., et al., 2004, S. 13

3. Theoretische Ansätze der CSR

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden zwei verschiedene betriebs­wirtschaftliche Ansätze von Ökonomen dargestellt. Sowohl Milton Friedman als auch Robert Freeman haben die literarischen Managementtheorien in Unternehmen maßgeblich geprägt. Im Zusammenhang mit dem Sharehol­der Value Konzept nahm Friedman Bezug zur CSR-Debatte und nahm Stellung dazu, ob man unternehmerisches gesellschaftliches Engagement durchführen und dabei gleichzeitig die Interessen der Shareholder wahren kann. Auch Freeman reagierte auf die lauter werdende CSR-Diskussion und positionierte sich mit seinem Managementansatz. Hierbei stand die Frage im Raum, ob CSR und Stakeholder Approach unter dem gleichen Deckmantel geführt werdenkönnen. Es handelt sich in diesem Kapitel folg­lich um die Meinungen zweier prägender Ökonomen zum Thema CSRund bereits um die Identifikation der im Titel genannten möglichen Chancen und Risiken von CSR auf Unternehmensebene.

3.1 Die Shareholder Theorie nach Friedman

Milton Friedman befasste sich u.a. mit der Frage nach der Unternehmens­verantwortung. Seine daraus entstehende Shareholder-Theorie kann in folgendem Satz zusammengefasst werden:

„[...] in such an economy, there is one and only one social respon­sibility of business to use resources and engage in activities de­signed toincrease its profits so long as it stays within the rules of the game [. ]“³⁰

In diesem Zitat verdeutlicht Friedman seine Ansicht zum Thema Corporate Social Responsibility. Demnach ist die Profitmaximierung die einzige Ver­antwortung, die Unternehmen gegenüber der Gesellschaft tragen. Wichtig sei dabei jedoch, dass sich die Aktivitäten, die mit der Profitmaximierung einhergehen, im Rahmen konventioneller Regeln abspielen. In seiner The­orie muss das Management lediglich Rechenschaft gegenüber den Share­holdern, den Anteilseignern eines Unternehmens,ablegen.³¹

Der damit einhergehende Shareholder-Value-Ansatz fordert Unternehmen auf, ihre Strategie börsenorientiert zu fokussieren. Steigende Aktienkurs­werte resultieren folglichin einem gesteigerten Unternehmenswert oder in der Zunahme der Eigenkapitalrendite.³² Verschiedene Investitionsrechnun­gen stehen dabei an der Spitze jeglicher Entscheidungen im Unternehmen. Dabei werden alle Entscheidungen und Unternehmensaktivitäten einer sorgfältigen Überprüfung der Zweckmäßigkeit unterzogen. Die zentrale Frage an dieser Stelle ist, ob und inwiefern jeweiligeMaßnahmen zu einem gesteigerten Unternehmenswert und damit zu einer monetären Besserstel- lung der Shareholder beitragen.³³ Ökonomen, die den Shareholder-Value- Ansatz repräsentieren sind der Meinung, dass die Anteilseigner die einzi­gen Subjekte in Unternehmen sind, die von vertraglichen bzw. arbeitsrecht­lichen Ansprüchen ausgeschlossen sind. Dadurch wird die vorteilhafte Be­handlung der Shareholder gerechtfertigt.³⁴ Daraus ergibt sich, dass es die vorrangige Aufgabe des Managements ist, das Einkommen der Aktionäre zu maximieren.³⁵ Maßnahmen, die eher auf einer profitschmälernden Grundlage basieren, stehen demnach als Fehlinvestitionen im Widerspruch mit dem Shareholder-Value-Ansatz.³⁶

CSR basiert auf freiwilligen Maßnahmen, die Unternehmen ergreifen, um sich für den Staat, die Gesellschaft oder die Natur zu engagieren. Solche Maßnahmen gehen zumeist allerdings mit einer Schmälerung des Gewinns einher. Aus diesem Grund lehnen Friedman und andere Vertreter des Shareholder-Value Ansatzes ein unternehmensinternes CSR-Konzept ab. Wohltätige Aktivitäten, die bspw. der Gesellschaft zugute kommen, sind demnach nicht relevant für Unternehmen. Laut Friedman ist der Staat dafür verantwortlich, die Steuergelder der Bevölkerung in der Art einzusetzen, dass soziale und ökologische Projekte umgesetzt werden können.³⁷

Friedman behauptet, dass das Verhalten und die Entscheidungsgrundlage eines Managers immer konform mit den Unternehmenswerten und dem Leitbild sein müssen. Ein Manager vertritt die Gesellschaft nach Außen hin und muss das Unternehmensbild wiederspiegeln. Er schließt jedoch aus­drücklich gemeinnützige Aktivitäten aus, da diese nicht direkt zum Gewinn beitrügen. Ein gutes Unternehmen ist nach Ansicht von Friedman kein Un­ternehmen, das nur deshalb bestehen bleibt, weil es ethisch einwandfrei ist, sondern weil es wirtschaftlich rentabel ist.³⁸

Ein solches Verhalten, welches nicht auf die grundlegende Maxime der Profitsteigerung und Wahrung der Interessen der Shareholder basiert, kann dem Unternehmen Wettbewerbsnachteile bringen. Langfristig kann dieses Verhalten demnach das Fortbestehen der Unternehmung gefährden.³⁹

3.2 Der Stakeholder Approach nach Freeman

Der Stakeholder Approach wahrt gegenüber dem Shareholder-Konzept die Interessen sämtlicher Anspruchsgruppen- nicht primär nur die der Anteils­eigner. Freeman positionierte sich in Bezug auf die Unternehmensführung folglich anders als Friedman.

Im Jahr 1984 erschien Edward Freemans Abhandlung „Strategic Manage­ment - A Stakeholder Approach“. Mit seiner Arbeit prägte Freeman die Stakeholder Theorie maßgebend.⁴⁰ Demnach müssen Manager neben den Interessen der Shareholder einer Firma auch die Interessen der Stakehol­der in die Entscheidungsfindung und Strategieformulierung einer Firma miteinbeziehen.⁴¹ Stakeholder sind „alle internen und externen Personen­gruppen, die von den unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt betroffen sind.“⁴² Dies können beispielsweise die Mitarbeiter, die Kunden oder auch der Staat sein.⁴³ Nach Freeman ha­ben die Stakeholder darüber hinaus die Macht, den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens maßgeblich zu beeinflussen. Er schreibt:

„A stakeholder is any group or individual who can affect or is affect­ed by an achievement of the organizations objectives [...]. [Stake­holder are] groups which can affect the strategic direction and its implementation.“⁴⁴

Laut der Definition handelt es sich umGruppen von Menschen, die von den Entscheidungen der Unternehmung betroffen sind („affected by“). Daraus resultieren Ansprüche, die die Stakeholder an die Unternehmen haben. Ihre Interessen werden demzufolge in Entscheidungsprozesse mit einbe- zogen(„can affect“), jedoch werden nicht alle Stakeholderaktiv involviert.⁴⁵ Freeman baut einen strategischen Management-Ansatz auf, der auf den Überlegungen der Stakeholder-Theorie basiert. Nach diesem beeinflussen die Interessen sämtlicher Stakeholder die Unternehmensstrategie und -entscheidungen. Eine Wahrung und Miteinbeziehung dieser Interessen ist also notwendig für den Erfolg und die Steigerung des Unternehmenswer- tes.⁴⁶

Um ein funktionierendes Stakeholder-Management aufzubauen, bedarf es zunächst einer Einteilung der Anspruchsgruppen. Es werden an dieser Stelle primäre und sekundäre Stakeholder differenziert. Die primären Sta­keholder haben einen direkten Einfluss auf die Wertschöpfung im Unter­nehmen und bestehen aus Mitarbeitern, Zulieferern, Shareholdern o.a. Die sekundären Stakeholder haben zwar keinen direkten Einfluss auf die Wert­schöpfung, tragen aber durch ihre Einbeziehung in Management­Entscheidungen maßgeblich zum Erfolg oder Misserfolg der Firma bei. Zu ihnen zählen beispielsweise Kunden, Kreditgeber oder regulierende Institu­tionen wie der Staat.⁴⁷ Eine Identifikation dieser Gruppen ist demnach es- sentiell.⁴⁸

[...]

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¹ Horrigan, B., 2010, S. 39

² Kerr, M. et al., 2009, S. 7

³ Vgl. Dahlsrud, A., 2006, S. 1-13

⁴ Europäische Kommission, 2001, S.7

⁵ Vgl. Carroll, A.B., 1991, o. S.

⁶ Vgl. Maslow, 1943, o. S.

⁷ Vgl. Carroll, A.B., 1991, S. 40f

⁸ Ebd., S. 41

⁹ Ebd., S. 41

¹⁰ Ebd., S. 42

¹¹ Vgl. Wan Saiful, W., 2006, S. 176f

¹² Vgl. Loew, T., et. al, 2004, S.70; Schranz, M., 2007, S. 25

¹³ Vgl. Beckmann, M., 2007, S.6ff

¹⁴ Vgl. Loew, T. et al., 2004, S.50

¹⁵ Schranz, M., 2007, S.25

¹⁶ Vgl. Loew, T. et al., 2004, S.53f; Schranz, M., 2007, S.26

¹⁷ Vgl. Gazdar, K. et al., 2006, S.17; Loew, T. et al., 2004, S.54; Schwalbach, J. et al., 2007, dS. 78

¹⁸ Vgl. Gazdar, K. et al., 2006, S.17; Loew, T. et al., 2004, S.54

¹⁹ Vgl. Arnold, J., 2011, S. 65

²⁰ Vgl. Dyllick, T., 2003, S. 47; Loew, T. et al., 2004, S. 56

²¹ Vgl. Des Jardins, J., 2016, S. 117; Hentze, J. et al., 2012, S. 23

²² Loew, T. et al., 2004, S. 58

²³ Vgl. Hansen, U. et al., 2005, S. 374 ; Loew, T. et al., 2004, S. 58

²⁴ Vgl. Loew, T. et al., 2004, S. 56

²⁵ Vgl. Dyllick, T., 2003, S. 47; Loew, T. et al., 2004, S. 66

²⁶ Loew, T. et al., 2004, S. 69

²⁷ Ebd., S. 70

²⁸ Vgl. Dyllick, T., 2003, S. 47

²⁹ Vgl. Loew, T. et al., 2004, S. 71

³⁰ Friedman, M., 1962, S. 60f.

³¹ Vgl. Schmeisser, W. et al., 2009, S. 106

³² Ebd., S. 88

³³ Vgl. Poeschl, H., 2013, S.80

³⁴ Vgl. Poeschl, H., 2013, S.80

³⁵ Vgl. Carroll, A.B. et al., 2010, S. 88

³⁶ Vgl. Friedman, M., 2005, o.S.

³⁷ Vgl. Friedman, M., 1970, S. 2

³⁸ Vgl. Waldman, D.A. et al., 2008, o. S.

³⁹ Vgl. Friedman, M., 1970, S. 5

⁴⁰ Vgl. Garvare, R. et al., 2010, S. 738

⁴¹ Vgl. Freeman, R.E., 1984, o.S.

⁴² Thommen, J.P., 2008, S. 39

⁴³ Ebd., S. 39

⁴⁴ Freeman, R.E., 1984, S. 46

⁴⁵ Vgl. Poeschl. H., 2013, S. 152

⁴⁶ Vgl. Hauska, L., 2015, S. 622

⁴⁷ Vgl. Karmasin, M., 2007, S. 74

⁴⁸ Vgl. Walker, T., 2013, S. 70