Das Hotel „Le Grand". Anwendungskonzept für ein elektronisches Kundenbeziehungsmanagement

Inhalt

I. ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. ZIELSETZUNG FÜR DAS „ LE GRAND"

3. ZIELGRUPPE DES „ LE GRAND"

4. DARSTELLUNG UND AUSWERTUNG VON AKTIVIT ÄTEN VON WETTBEWERBERN DES „ LE GRAND"

5. ANALYSE DES EINSATZES VON INSTRUMENTEN DES ELEKTRONISCHEN CRM
5.1. Instrumente des analytischen eCRM
5.1.1. Data Warehouse (DW)
5.1.2. Data-Mining/Web-Mining
5.1.3. Cookies
5.2. Instrumente des operativen eCRM
5.2.1. Campaign-Management-System (CMS)
5.2.2. Interactive Selling System (ISS)
5.2.3. Computer Telephony Integration Systeme (CTI-Systeme)
5.2.4. Computer Interactive Response Systeme (CIR-Systeme) /Interactive Voice Response Systeme (IVR-Systeme)
5.3. Instrumente des kommunikativen eCRM
5.3.1. Website
5.3.2. Social Media (SM)

6. UMSETZUNGSKONZEPT DER INSTRUMENTE DES ECRM IM HOTEL „ LE GRAND"

7. SCHLUSS

II. ANHANGSVERZEICHNIS

IM. ANH Ä NGE UND MATERIALIEN

IV. LITERATURVERZEICHNIS

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Das inhabergeführte 5-Sterne Hotel, „Le Grand" hat schon recht frühzeitig eigene Kundenbindungsmaßnahmen eingeführt und ist vor allem für seinen hervorragenden persönlichen Service bekannt. Man hat es jedoch bisher versäumt, die Kundenbindungsmaßnahmen in die neue Zeit zu überführen und weiterzuentwickeln. Einzelne Instrumente des klassischen Customer Relationship Management (CRM) werden genutzt; wohlwissend, dass die Kunden eine individualisierte Behandlung wünschen und die Bindung von Kunden und ihre Umwandlung in Stammkunden oftmals mehr Einnahmen bei geringeren Kosten, als die Neukundengewinnung versprechen (Gopalkrishnan, Bejou, 2003, S.3). Teilweise wird sogar davon ausgegangen, dass die Kosten für Gewinnung neuer Kunden bis zu 5-mal höher sind als bestehende Kunden zu halten (Rahimi, Gunlu, 2016). Um aber das volle Potential des CRM auszunutzen und die Beziehung zum Kunden zentral zu analysieren und zu steuern, möchte das Management des Hotels nun verschiedenen Instrumente des elektronischen Customer Relationship Managements (eCRM) nutzen.

Im Rahmen dieser Fallstudie soll zuerst einmal betrachtet werden, wer die Kundschaft des „Le Grand" ist und welches ihre Bedürfnisse sind. Anschließend wird die Konkurrenz betrachtet werden und welche Instrumente diese zu nutzen scheinen. Anschließend soll allgemein die Nutzung von Instrumenten des (e)CRM besprochen werden, um diese dann in einem letzten Schritt auf die Situation des „Le Grand" anzuwenden und konkrete Vorschläge für die Einführung von eCRM-lnstrumenten zu machen.

2. Zielsetzung für das „Le Grand"

Zu Beginn soll erst einmal die Zielsetzung definiert beziehungsweise konkretisiert werden. Die allgemeine Zielvorgabe durch das „Le Grand" war: „Ausrichtung auf gewinnbringende loyale Gäste" unter „Erhaltung und Ausbau des Stammkundenanteils" durch den Einsatz verschiedener Instrumente des eCRM. Der relevante Zielfaktor ist also vor allem die Erhöhung der Kundenbindung. Den Aussagen von Jürgen Crössmann folgend ist die Kundenbindung vor allem auch vom Kundennutzen abhängig. Dieser wiederum ist als eine relativierte Kundenzufriedenheit anzusehen, auch in Abhängigkeit zur Konkurrenz, wobei hier zur genauen Messung in Zusammenarbeit mit externen Beraterunternehmen die Ermittlung des Kundenzufriedenheitsindex für das eigene Unternehmen und anschließend der Vergleich mit dem Index der Konkurrenzunternehmen erfolgen kann (Crössmann, 2001).

Das Ziel für das Hotel „Le Grand" soll daher wie folgt definiert werden:

Mit Einsatz von Instrumenten des elektronischen CRM sollen zuerst die vorhandenen und gewonnenen Kundendaten analysiert werden, um die Kunden zu segmentieren. Anschließend sollen die gewonnenen Informationen genutzt werden, um vor allem die Kundenzufriedenheit der profitabelsten Kunden zu erhöhen und damit den Anteil der Stammkunden zu halten und durch die Generierung neuer Leads, weiter zu erhöhen, indem die Ergebnisse der Analyse genutzt werden, um Marketing- und Servicemaßnahmen zu verbessern und zu personalisieren.

3. Zielgruppe des „Le Grand"

In einem ersten Schritt wird noch einmal näher betrachtet, wer genau die Zielgruppen des „Le Grand" ist und wie sich deren Wünsche und Vorstellungen gestalten. Denn zur Erhöhung des Kundennutzens und der Kundenzufriedenheit müssen diese erfüllt werden. Die selbstgewählten Zielgruppen des Hotels sind Individualreisende, sowie Unternehmen, die Veranstaltungen in den Tagungsräumen des Hotels durchführen.

Individualreisende sind Personen, die ihren Urlaub komplett selbst gestalten. Sie planen die einzelnen Abschnitte und Aktivitäten flexibel und buchen sie durchaus unabhängig voneinander. Sie bevorzugen es, nicht wie in einer Pauschalreise, starr an die gebuchte Reise und ihren Ablauf gebunden zu sein. Oft werden Reisen oder Teilabschnitte dabei flexibel kurzfristig aus- und umgeplant (Herrmann, Wetzel, 2018). Sie verwenden, je nach Person, verschiedene Buchungsmöglichkeiten - direkt online per App oder Website, aber auch telefonisch oder per E-Mail. Vor allem Neu-Kunden wollen sich schnell, einfach und umfassend informieren können, ohne viel Zeit dafür opfern zu müssen. Dabei vertrauen sie auch oft auf die Meinungen Anderer („Word-of-Mouth"). Durch die oft kurzfristigen Buchungen bevorzugen viele Individualreisende die Buchung auch selbstständig durchführen zu können, schnell und ohne in direkten Kontakt zum Hotel treten zu müssen. Trotzdem muss es einen Ansprechpartner geben und persönliche Betreuung ist durchaus erwünscht, vor allem nach der Ankunft. Außerdem bevorzugen Individualreisende vor allem einfache Lösungen. Das heißt lieber eine Servicestelle anstatt unzählige verschiedene Internetseiten aufrufen zu müssen. Als Kunden im Luxus-Segment erwarten sie für die aufgerufenen Preise einen guten bis perfekten Service und nicht die mit Pauschalreisen einhergehende Massenabfertigung. Es muss kein direkt persönlicher und einzigartiger Service sein, vielmehr geht es darum, den bestehenden an die Gewohnheiten der einzelnen Kunden anzupassen. Stichwort Mass-Customization, also die Anpassung von Standardoder Massenprodukten an die Anforderungen jedes einzelnen Kunden. Dies geschieht mit Hilfe von Informationstechnologien, ohne auf Kostenvorteile verzichten zu müssen (Kollmann, o.J.). Betrachtet werden sollten auch die Reisegründe. Hamburg gilt vor allem als Ziel für Städte- und Kurztrips, mit unterschiedlichsten Gründen, zumeist aktiver Natur, wie Kultur, Sehenswürdigkeiten und Shopping. Aber auch Business-Reisen und eventuell auch Zwischenstopps auf längeren Reisen sind zu nennen (Krüger, Rumpf, Warnholtz, 2007)(Sarah Catherina, 2017). Für Unternehmenskunden gilt wie für Individualreisende das Verlangen, schnell einen einfachen Überblick zu erhalten. Auch sie wollen die Möglichkeit, sich online zu informieren und gegebenenfalls die Buchung selbst durchzuführen. Meist gibt es beim Unternehmen einen Verantwortlichen für die Durchführung, insofern unterscheidet er sich nur in bestimmten Punkten von Individualreisenden. Da er beruflich auch andere Aufträge hat, wünscht er sich, dass auf Wünsche eingegangen wird, wie zum Beispiel die Auswahl des Caterings. Zweitens will er oder sie einen Ansprechpartner für alle Belange, welcher außerdem stets erreichbar ist, so dass das Unternehmen sich um so wenig wie möglich selbst kümmern muss. Die letzte Anforderung der Unternehmen ist, dass sie einen zuverlässigen Partner haben wollen und stets auf dem laufenden sind, da in diesem Bereich kurzfristige Änderungen oder fehlende Informationen weitreichendere Folgen haben als bei Privatkunden, zum Beispiel durch eine Möglichkeit Informationen über den Auftragsstatus zu erhalten.

4. Darstellung und Auswertung von Aktivitäten von Wettbewerbern des „Le Grand"

Bevor wir näherauf die mögliche Umsetzung von Maßnahmen des eCRM im „Le Grand" eingehen, soll zunächst einmal kurz beleuchtet werden, welche Maßnahmen die Konkurrenz bereits erkennbar nutzt. Hierbei wird vor allem die unmittelbare Konkurrenz betrachtet. Wir haben uns daher auf drei andere 5-Sterne-Hotels in Hamburg konzentriert, welche von der Größe und Bettenanzahl dem „Le Grand" am nächsten kommen. Die drei betrachten Hotels sind das Hotel Louis C. Jacob, das Hotel Süllberg Karlheinz Hauser und das Privathotel Lindtner.

Alle drei Hotels besitzen eine eigene Webseite, welche ebenfalls Versionen für die Nutzung auf mobilen Endgeräten enthält. Erkennbar an den gesetzlich vorgeschriebenen Erlaubnisabfragen, nutzen alle Webseiten Cookies (IONOS, 2019). Einer der größten Services, der auf allen drei Webseiten den Kunden geboten wird, ist die Möglichkeit, die einzelnen verfügbaren Hotelzimmer, Tagungsräume, Restaurants und Bars auch auf Bildern oder sogar Videos zu betrachten. Dies dient vor allem der Generierung von Aufmerksamkeit sowie der Unsicherheitsreduzierung, insbesondere bei potentiellen Neu-Kunden. Hotelzimmer und Tagungsräume, sowie Restauranttische können direkt reserviert werden, eine selbständige Buchung kann über Drittanbieter geschehen, welche im Auftrag der Hotels agieren und die Reservierungsabwicklung übernehmen. Jedoch wird oft nur eine Reservierung und die Zahlungsmöglichkeit Kreditkarte angeboten. Während das Hotel Süllberg Karlheinz Hauser lediglich die Möglichkeit bietet, das Hotelzimmer zu buchen, kann man im Hotel Louis C. Jacob zudem kleinere Aufwertungen dazu buchen. Lediglich im Privathotel Lindtner wird die Möglichkeit geboten, zusätzliche Services direkt zuzubuchen und sogar Wünsche und Vorlieben direkt anzugeben, wie beispielsweise ein glutenfreies Frühstück. Gleichzeitig ist das Privathotel Lindtner auch das einzige Hotel, auf dessen Buchungs-Webseite die Möglichkeit besteht, ein Kundenkonto anzulegen, auf welchem die Daten für künftige Buchungen gespeichert und weiter durch den Kunden bearbeitet werden können. Ansonsten bieten alle Hotels die Möglichkeit eines Kontaktformulars oder einer Buchungs-Hotline, über welche dann auch Tagungen gebucht werden könnten. Auch im Bereich der Value-Added-Services werden auf allen Webseiten bereits verschiedene Möglichkeiten geboten. Als Beispiel soll hier die Möglichkeit dienen, direkt über das Hotel telefonisch vorab oder vor Ort in der Rezeption Karten für Kulturveranstaltungen zu bekommen. Besonders das Hotel Louis C. Jacob hebt sich hier hervor. Kunden können direkt Kombi-Pakete erwerben, wie beispielsweise ein Aufenthalt im Hotel mit Eintrittskarte für ein Konzert in der Elbphilarmonie. Im Rahmen von zusätzlichen Consumer Touch-Points (CTP), besteht bei allen drei Hotels die Möglichkeit, einen Newsletter zu abonnieren, aber nur im Hotel Süllberg und im Hotel Louis C. Jacob wird online ein hoteleigenes Magazin zur Verfügung gestellt. Auch im Bereich der sozialen Medien ist die Reichweite des Engagements unterschiedlich. Alle 3 Hotels nutzen vor allem Facebook-Auftritte und Instagram. Im Hotel Süllberg Karlheinz Hauser setzt man aber auf eine noch stärkere Social Media (SM) Präsenz, indem auch auf Twitter, Pinterest, Google-Plus und Xing eigene Auftritte existieren.

Allgemein betrachtet benutzen die 3 betrachteten Hotels zumeist dieselben Instrumente. Überraschend erscheint jedoch die Tatsache, dass keines der Hotels einen Kundenbereich auf der Webseite besitzt, wo der Kunde seine Daten einsehen oder gar bearbeiten/aktualisieren kann, wie beispielsweise die Angabe von Wünschen oder eventuellen Allergien. Damit geht den Hotels eine wichtige Informationsquelle sowie die Möglichkeit, die Kunden zur Kundenbindung in Individualisierung von Service und Marketing-Maßnahmen einzubinden, verloren. Auch die fehlende Möglichkeit anderer Zahlungsmethoden ist auffällig. Zwar ist die Nutzung von Drittanbietern legitim, jedoch sollte vor allem Stammkunden die Möglichkeit gegeben werden weitere Zahlungsmethoden zu nutzen, oder auch Zahlungsdaten zu hinterlegen, um die Buchung zu erleichtern. Des Weiteren sind im Bereich Value-Added-Services wenige Maßnahmen direkt zu beobachten, lediglich ein Hotel bietet die Möglichkeit, direkt Karten für Kulturveranstaltungen mit zu erwerben. Aber gerade dies spielt bei Städtereisen und Urlauben in Großstädten eine große Rolle. Vor allem in Hamburg, welches gemeinhin als Musical-Hauptstadt Deutschlands gilt (Haas, 2014). Für die folgende Ausführungen gilt: Maßnahmen, die durch alle drei Hotels aufgenommen wurden, sollen als Muss-Leistungen betrachtet werden. Aber die meisten einfachen Instrumente des eCRM sind leicht zu beschaffen und kein Alleinstellungsmerkmal, es geht als weniger darum, die Instrumente zu nutzen, sondern sie bei Planung von Service und Marketing gewinnbringend einzusetzen.

5. Analyse des Einsatzes von Instrumenten des elektronischen CRM

Gemäß der Initiative Mittelstand ist eCRM „Verknüpfung von CRM und E-Commerce". ...umfasst die Analyse, Planung und Steuerung der Kundenbeziehungen mit Hilfe elektronischer Medien, insbesondere des Internet, ...Ausrichtung der Geschäftsprozesse an Kundenbedürfnissen und die Integration der Kundeninteraktion über neue Medien Sammlung und Speicherung von Kundendaten in einer zentralen Datenbank, auf die alle Mitarbeiter mit Kundenkontakt Zugriff haben." (Initiative Mittelstand, o.J.). Es bedarf also eines Gesamtsystems, in dem alle Funktionen wie Zahnräder ineinandergreifen.

Eines der Standard-Modelle für CRM-Systeme ist das Modell von Dr. Klaus Wilde und Dr. Hajo Hippner (Visualisierung des Aufbaus eines CRM-Systems siehe Anhang 1). Der Aufbau dieses Modells besteht im Wesentlichen aus zwei Komponenten, dem analytischen und dem operativen CRM. Das analytische CRM, inklusive seiner Instrumente, dient der Sammlung, Analyse und Bereitstellung von Kundendaten und Kundenkontakten. Ziel hierbei ist es, den Kontakt zu den Kunden und die damit verbundenen Prozesse zu optimieren. Das operative CRM beschäftigt sich mit den Bereichen, die im direkten Kontakt zu den Kunden stehen. Ziel ist hier die Automatisierung damit verbundener Prozesse von Marketing, Vertrieb und Service. Wichtig ist, dass neben den sogenannten Customer Touch Points (CTP), also Bereichen des Unternehmens mit direktem Kundenkontakt, auch die Kommunikationskanäle des Unternehmens mit eingebunden sind. Diese werden auch oft in einem separaten Bereich geführt, dem kommunikativen CRM. Insgesamt beschäftigt sich das Operative CRM also mit der Steuerung der Kundenkontakte über die CTPs und die damit verbundenen Kanäle. Die Bereiche müssen dabei als Closed-Loop verstanden werden. Daten aus dem operativen CRM müssen im analytischen CRM analysiert und die Ergebnisse wiederum ins operative CRM eingespeist werden, umso eine ganzheitliche Analyse, Planung und Steuerung der Kundenkontakte sicherzustellen (Wilde, Hippner, Engelbrecht, o.J.). Im eCRM gibt es heutzutage eine stetig wachsende Anzahl an Instrumenten. Im Folgenden sollen die „Notwendigsten" neuen Instrumenten vorgestellt werden, diese können später die Basis für Folgemaßnahme bilden. Einer der Gründe für das Scheitern von CRM Maßnahmen ist häufig die Überforderung des Unternehmens und seiner Mitarbeiter. Weswegen zumeist empfohlen wird, die Einführung von CRM-Systemen und Instrumenten schrittweise zu vollziehen und sich zunächst auf die wesentlichen Funktionen zu beschränken (Helmke, Uebel, Dangelmaier, 2017).

5.1. Instrumente des analytischen eCRM

5.1.1. Data Warehouse (DW)

Im Data Warehouse werden Daten und Informationen über Kunden, aus den operativen Systemen zusammengefasst, synchronisiert und gespeichert. Ziel ist die Auswertung der Daten und anschließende Nutzung für Managemententscheidungen mittels Online Analytical Processing (OI_AP). Es geht aber auch um die Versorgung des Unternehmens mit Daten (Siepermann, o.J.). Die Kundendaten können einfachste Stammdaten sein, aber im Wesentlichen alle Daten, die über die Kunden vorhanden sind.

5.1.2. Data-Mining/Web-Mining

Data-Mining und Web-Mining erfüllen grundlegend dieselben Funktionen. Aus einer großen Menge von Daten („Big Data") sollen Trends, Muster und Abläufe erkannt werden, um daraus neue Informationen für Unternehmen und Managemententscheidungen zu gewinnen. Data-Mining greift hierbei auf eine Datenbank zurück und kann beispielsweise die Daten eines einzelnen Kunden untersuchen, um dessen Kaufverhalten aufzudecken. Oder Kunden zu segmentieren, z.B. nach ihrer Profitabilität (Krauss, Krauß, 2019). Web-Mining hingegen nutzt als Datenbestand zur Analyse Webseiten, sowie Login-Files und Cookies. Dabei können Informationen darüber gesammelt werden, wie das Unternehmen in sozialen Medien oder Nachrichten dargestellt wird oder es werden zusätzliche Kundendaten gesammelt (Ertz, Graf, 2015).

5.1.3. Cookies

Cookies sind im Wesentlichen, Dateien, die auf dem Browser des Computers gespeichert werden. Sie erleichtern einerseits dem Nutzer die Anwendung, da der Browser beispielsweise die Log-In Daten einer Webseite speichert und der Nutzer diese nicht erneut eingeben muss. Andererseits erlaubt es aber auch der Anbieterseite mit dem das Auslesen der Cookies, Informationen über das Surfverhalten des Nutzers zu sammeln, z.B. welche Webseiten besucht wurden (IONOS, 2019). So lassen sich zusätzliche Informationen über den Nutzer sammeln; ist er allgemein auf der Suche nach einem Hotel in Hamburg oder sucht er zum Beispiel auch nach Tickets für ein Musical.

5.2. Instrumente des operativen eCRM

5.2.1. Campaign-Management-System (CMS)

Ziel eines CMS Systems ist es, personalisierte, digitale Marketing Strategien zu unterstützen, Mitarbeitern Marketing-Materialien zur Verfügung zu stellen und die Materialien, die über die unterschiedlichen Kanäle gesendet werden, zu synchronisieren. Über verschiedenste Funktionen kann die Einstellung der Inhalte automatisiert und synchronisiert werden. Stichwort ist hier auch „One-Face-to-the-Customer", also die gleiche Botschaft über alle Kanäle zu senden, ohne dass ein Mitarbeiter dies manuell erledigen muss. (Jäger, Herzberger, 2016).

5.2.2. Interactive Selling System (ISS)

Interactive Selling Systeme dienen der Unterstützung der Mitarbeiter beim Verkauf von Produkten oder können sogar den Kunden den Kauf selbst übernehmen lassen. Indem beispielsweise ein Produktkonfigurator angeboten wird, in dem sich der Kunde das gewünschte Angebot selbst zusammenstellt und den Kauf dann tätigen kann (betriebswirtschaft-lernen, o.J.).

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