Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Performance Measurement und Performance Management
2.1 Performance im Kontext zu Measurement und Management
2.2 Performancemessung
2.3 Steuerungssysteme
2.4 Performance Measurement versus Performance Management
3 Performance-Management-Systeme
3.1 Grundkonzept von PMS
3.2 Balanced Scorecard
3.3 Strategy Map
4 Strategieimplementierung
4.1 Probleme bei der Strategieumsetzung
4.2 Managementkreislauf
4.3 Kritische Würdigung des BSC-Ansatzes
5 Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: DuPont-Kennzahlensystem
Abbildung 2: Performance Measurement-Prozess
Abbildung 3: BSC Struktur
Abbildung 4: Wertangebot an den Kunden
Abbildung 5: Das generische Wertkettenmodell
Abbildung 6: Kerngrößen und Hauptkategorien der Lern- und Entwicklungsperspektive
Abbildung 7: Ursache-Wirkungskette in der BSC
Abbildung 8: Vereinfachte Strategy Map
Abbildung 9: Managementkreislauf
Abbildung 10: Zielwerte mit Ursache-Wirkungsketten festlegen
Abbildung 11: Portfolio strategischer Initiativen am Beispiel „Kundenmanagement“
Abbildung 12: Kombination von BSC-Assessment und Quality-Assessment
Abbildung 13: Auswirkungen der BSC und Strategy Map auf Management Meetings
Abkürzungsverzeichnis
abgek. abgekürzt
BSC Balanced Scorecard
bzw. beziehungsweise
DL Dienstleistung
Hervorheb. d. Verf Hervorhebung des Verfassers
Hervorheb. i. O Hervorhebung im Original
i. F. im Fall
o.V. ohne Verfasser
PMS Performance-Management-System
Übers. d. Verf Übersetzung des Verfassers
Unt. Unternehmen
vgl Vergleich
z. B zum Beispiel
zit. n. zitiert nach
1 Einleitung
In einer Zeit, in der der Wettbewerbsdruck durch die Globalisierung, sowie auch durch technische Neuerungen wie Industrie 4.0 immer weiter zunimmt, ist es unerlässlich ein System in die Unternehmensstruktur zu implementieren, mit welchem die strategischen Ziele und Visionen eines Unternehmens auf der operativen Ebene besser und verständlicher umgesetzt, gemessen und an den sich ständig wechselnden Umweltbedingungen angepasst werden können.
In der Literatur stößt man in diesem Zusammenhang häufig auf die Begriffe: „Performance Measurement“ und „Performance Management“.
In der vorliegenden Arbeit soll deswegen auf die folgenden Fragen eingegangen werden:
- Was ist Performance Management und Measurement?
- Warum sind traditionelle Kennzahlensysteme nicht ausreichend um ein Unternehmen zu steuern?
- Was für Anforderungen muss ein Performance-System erfüllen?
- Wie muss ein solches System aufgebaut sein?
- Was für Probleme treten bei der Implementierung von Strategien auf?
- Ist es möglich diese Probleme zu beheben?
- Und wenn ja, ist das Performance-Management-System somit uneingeschränkt zu empfehlen?
Um Antworten auf diese Fragen zu finden, wird sich diese Arbeit zuallererst mit den Begriffen „Performance“, sowie „Management“ und „Measurement“ auseinandersetzen, um einen Bezug zur Materie herzustellen. Nach der Klärung der Begrifflichkeiten soll auf die Performancemessung eingegangen werden. Die Beantwortung der Frage „warum“ man Performance messen muss, steht im Mittelpunkt dieses Abschnitts. Die Frage nach dem „was“ gemessen werden soll, wird im darauffolgenden Kapitel anhand der Veranschaulichung eines klassischen Steuerungssystemes erklärt und führt die Gründe an, weshalb ein neues Steuerungssystem vonnöten ist. In Kapitel 2.4 wird dann anhand einer Argumentation verschiedener Autoren versucht, die in der Literatur sich oft widersprechenden Begriffe „Performance Measurement“ und „Performance Management“ voneinander abzugrenzen. Im gleichen Abschnitt wird über die Anforderungen gesprochen, welche ein neues Performancesystem zu erfüllen hat. Im darauffolgenden Abschnitt soll anhand eines Grundkonzeptes der Aufbau eines solchen Systems, und anschließend durch ein in Unternehmen angewendetes Instrument, der „Balanced Scorecard“, erklärt werden. Zum besseren Verständnis werden dann im selben Abschnitt die Perspektiven, als auch die Auswahl der Kennzahlen weiter gefasst ausgeführt. Der Bezug zur Strategie, wird durch die Verknüpfung des „Balanced-Scorecard-Ansatzes“ mit der „Strategy Map“ in Kapitel 3.3 über die Ursache-Wirkungsbeziehungen hergestellt. Darauffolgend soll in Kapitel vier auf die häufigsten Probleme, die bei der Strategieumsetzung auftreten eingegangen werden. Das restliche Kapitel vier wird sich dann mit der Lösung der Strategieprobleme befassen. Dabei soll jedoch im Gegensatz zu Kapitel drei, die Balanced Scorecard gemeinsam mit der „Strategy Map“ als ein Performance-Management-System betrachtet, und in einem geschlossenen Managementkreislauf integriert werden. Hierdurch soll ein praxistaugliches Performance-Management-System entstehen, welches im letzten Abschnitt des Kapitels noch einmal kritisch analysiert, und auf uneingeschränkte Gültigkeit hin überprüft wird. Im Schlussteil wird dann das geschriebene noch einmal rückblickend betrachtet, zusammengefasst und Bezug zu den anfänglichen Fragen genommen.
2 Performance Measurement und Performance Management
2.1 Performance im Kontext zu Measurement und Management
„Performance“ ist ein Begriff, der in der Literatur je nach Bezug und Schwerpunkt anders interpretiert wird. Dabei entscheidet der Beobachter was als „Performance“ gilt und wie man sie misst (vgl. Lebas, 1995 p. 23-29). Frei übersetzt heißt „Performance“, „Leistung“. Das Wort Leistung ist dabei eng mit dem Messen der „Leistung“ verknüpft. Das messen der eigenen Leistung, bzw. die Bewertung dieser, lernt man bereits in der Schule kennen. Dort wird als „Leistung“ das Schreiben von Klassenarbeiten und Prüfungen, aber auch das Halten von Präsentationen mit anschließender Leistungsbeurteilung (Noten) verstanden. Das bedeutet, dass eine Leistung als schlecht, mittelmäßig oder als Gut bewertet werden kann; je nachdem was als Maßstab/Messinstrument angesetzt wird.
Bei Verknüpfung von „Performance“ mit „Measurement“ kommt man so zu dem Schluss, dass es sich hierbei um ein Messinstrument zur reinen „Leistungsmessung“ handeln muss. Diese Aussage ist als kritisch zu betrachten, da ein „Performance Measurement“ (hier: In Bezug auf das Controlling und Rechnungswesen) eng mit den Führungsphasen des Planungs- und Kontrollsystem verbunden ist und Zielbildungs- sowie Feedbackprozesse beinhaltet (vgl. Gleich, 2001 (a) S. 21). Außerdem ist die „Messung“ der Leistung ein Werkzeug, mit welchem man die Aufmerksamkeit einer Organisation auf die Ziele ausrichtet. Somit trägt die „Leistungsmessung“ als solche zur Entscheidungsunterstützung der Führungskräfte als auch zur Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter bei (vgl. Hoffmann, 2000 S. 8).
Ebenso bedeutet das Wort „Management“ in „Performance Management“ nicht einfach nur das „Steuern“ von Leistung. Vielmehr kann es auch in Verbindung mit Institution (z. B. Personen, die leitende Aufgaben in einem Unt. ausführen), Funktionen (alle Tätigkeiten von Führungskräften in sämtlichen Bereichen in einem Unt.), Methoden („Management by-Konzepte“) oder als besondere Form des Managements, wie beispielsweise globales oder interkulturelles Management, in Zusammenhang gebracht werden (vgl. o. V., 2013).
Aus diesem Grund finden die Begriffe „Performance Measurement“ und „Performance Management“ in der Literatur, von Controlling und finanzmarktorientierten Bereichen bis hin zu organisatorischen und personalwirtschaftlichen Gebieten, Verwendung (vgl. Hoffmann, 2000 S.7).
In dieser Arbeit wird das Wort „Performance“ deshalb weiter gefasst definiert:
„ Performance is defined as the potential for future successful implementation of actions in order to reach the objectives and targets” (Hervorheb. d. Verf. Lebas, 1995 p. 23).
2.2 Performancemessung
Bevor man jedoch auf die moderne Art der Leistungsgestaltung eingehen kann, muss man sich bei der Bestimmung von Leistungsgrößen zwei grundlegende Fragen stellen (vgl. Hoffmann, 2000 S. 9):
- Warum misst man in einem Unternehmen?
- Was wird in einem Unternehmen als Leistung gemessen?
Um die Frage nach dem „Warum“ zu klären, nennt Lebas fünf Ursachen, bei denen Planungs-, Koordinations- und Kontrollaufgaben im Mittelpunkt stehen. Die Ursachen lassen sich wie folgt formulieren (vgl. Lebas, 1995, p. 24, zit. n. Hoffmann, 2000 S. 9 f.):
- Wo stand die Organisation in der Vergangenheit? ‘ ( Hervorheb. i. O. vgl. Hoffmann, 2000 S. 9).
Jedes Unternehmen sollte diese Frage beantworten können, erlaubt sie doch Einblicke in die jüngste Entwicklung einer Organisation. Dies bildet die Grundlage auf der man Leistung honorieren kann; welche meistens vergangenheitsorientiert gemessen wird.
Ferner werden dadurch auch Daten ermittelt, die auch für zukünftige Projektionen benutzt werden können (vgl. Hoffmann, 2000 S. 9).
- Wo steht die Organisation heute? ‘ (Hervorheb. i. O. vgl. Hoffmann, 2000 S. 9).
Bei dieser Fragestellung sollte es um die Leistungsmessung von Informationen aller Dimensionen gehen, die den gegenwärtigen Zustand einer Organisation definieren (vgl. Hoffmann, 2000 S. 9).
Diese beinhaltet die Verantwortungsdimension, welche sich aus der Unternehmensleistung, aus Teamleistungen oder aus individuellen Leistungen zusammensetzt. Des Weiteren werden finanzielle, operative oder soziale Leistungen in der „Leistungsformdimension“ berücksichtigt (vgl. Shenar, et al., 1996, zit. n. Schedler, 2005, S. 15).
Außerdem sollte man, aus der momentanen Unternehmenssituation, Rückschlüsse auf zukünftige Problemfelder und Potentiale ziehen (vgl. Hoffmann, 2000 S. 9).
- Wohin soll sich die Organisation in Zukunft entwickeln? ‘ (Hervorheb. i. O. Hoffmann, 2000 S. 10).
Bei dieser Frage sollten Messgrößen bei der Umsetzung zukünftiger Ziele helfen, indem sie u.a. Zielwerte bereitstellen und bei der Entwicklung und Konkretisierung von Aktionsplänen unterstützend mitwirken (vgl. Grady, 1991 S. 50, zit. n. Hoffmann, 2000 S. 10).
- Wie wird die Organisation dorthin gelangen? ‘ (Hoffmann, 2000 S. 10).
Hoffmann beschreibt dies wie folgt: „Bei Planungs- und Budgetierungsprozessen können Messgrössen [sic!] ebenso wie bei Prozessen der kontinuierlichen Verbesserung das Fundament liefern. Damit bilden sie die Basis für Abstimmungsprozesse, die die Umsetzung von Zukunftsplänen betreffen“ (Hoffmann, 2000 S. 10).
- Woran wird die Organisation erkennen, dass sie ihre Ziele erreicht hat? ‘ (Hoffmann, 2000 S. 10).
Mithilfe von sogenannten „Feedback-Schleifen“ können durch Messgrößen Informationen über den Grad der Zielerreichung bereitgestellt werden (vgl. Hyndman 1997, p. 50, zit. n. Hoffmann, 2000 S. 10). „Feedback-Schleifen“ sind Rückmeldungen, im Sinne von Gesprächen, über Prozesse und Projekte, aber auch über Arbeitsweisen, die in regelmäßigen zeitlichen Abständen abgehalten werden; dadurch ist es möglich, vorangegangenes zu überprüfen, Korrekturen vorzunehmen wo sie angebracht sind, sowie zu ermitteln, ob das Ziel bereits erreicht worden ist.
Die hier gewonnenen Informationen dienen der Leistungsverbesserung und der Leistungshonorierung und wirken unterstützend bei der Einleitung von neuen Planungsprozessen (vgl. Hyndman, 1997 S. 30, zit. n. Hoffmann, 2000 S. 10).
Das „Warum“ man in einem Unternehmen messen sollte, ist dabei eng mit den Informationsbedürfnissen der Anspruchsgruppen verknüpft; den sogenannten Stakeholdern, die Kunden, Staaten, Zulieferer und Mitarbeiter repräsentieren. Diese bilden, gemeinsam mit den Shareholdern, den Anteilseignern, eine Organisation. Messgrößen dienen, z. B. bei der Verantwortungsdimension der Mitarbeiter, der Selbstkontrolle, zu Lernzwecken als auch dazu die eigene Leistungsfähigkeit zu verbessern. Für das interne Management verbessern Kennzahlen die Koordinierung eines Unternehmens, weswegen der Zielsetzungsprozess und auch die Nachvollziehbarkeit von Leistungssteigerungen in den einzelnen Abteilungen einfacher nachvollzogen und honoriert werden kann. Externen Stakeholdern, wie z. B. Kapitalgebern, spiegeln diese Informationen den derzeitigen Zustand eines Unternehmens wieder (vgl. Hoffmann, 2000 S. 10).
2.3 Steuerungssysteme
Auf die Frage „was in einem Unternehmen als Leistung gemessen werden soll“, gibt es verschiedene Ansätze. Ein traditioneller und bekannter Performance Ansatz ist der, von dem Chemiekonzern Du Pont, 1919 entwickelte Kennzahlenbaum, „DuPont-Kennzahlensystem“ (vgl. Schultz, 2015 S. 86).
Zur Erklärung:
Kennzahlen werden in der allgemeinen Literatur als: „[…] quantitative Daten, die als bewusste Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmäßig erfassbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen“ (vgl. Reichmann, 2011 S. 23 f. zit. n. Weber, et al., 2014 S. 173) bezeichnet. Unter einem System versteht man Bestandteile, sogenannte Elemente, die miteinander in Beziehung stehen und eine gemeinsame Struktur ergeben (vgl. Feess, 2013). Ein Kennzahlensystem besteht somit aus mehreren Kennzahlen, welche sich gegenseitig beeinflussen, bzw. aufeinander aufbauen. Infolgedessen sind Kennzahlensysteme aussagekräftiger als einzelne Kennzahlen, da sie die gegenseitigen Interdependenzen dieser widerspiegeln (vgl. Schultz, 2015 S. 85).
Das DuPont-Kennzahlensystem ist ein eindimensionales (da nur finanzorientiert) quantitatives Kennzahlensystem, welches die Spitzenkennzahl „Return on Investment“ (abgek. ROI) betrachtet. Es handelt sich dabei um ein Rechensystem, welches wie eine Pyramide aufgebaut ist und durch Addition, Subtraktion, Division oder Multiplikation der Kennzahlen am Ende die Gesamtkapitalrentabilität (ROI) ergibt (siehe Abb.1, S. 8).
Die einzelnen Verzweigungen ermöglichen einer Organisation stück für stück nachzuvollziehen, welche Einflussgrößen Auswirkungen auf den Gewinn sowie das Kapital und damit auf die Spitzenkennziffer haben. Mithilfe dieses Systems ist es möglich, rein finanzorientiert betrachtet, Stärken und Schwächen im Vergleich zu Wettbewerbern aufzuzeigen (vgl. Schultz, 2015 S. 86).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: DuPont-Kennzahlensystem
Quelle: (Horvath, 1996 S. 548)
Andererseits besitzt dieses traditionelle Performancemesssystem jedoch auch unübersehbare Nachteile, weswegen es als ganzheitliches Performancesteuerungssystem ungeeignet ist. Einer davon ist, dass sie durch die ausschließliche Betrachtung des ROI langfristige Maßnahmen zur Sicherung des Gewinns, wie z. B. Investitionen in Forschung und Entwicklung, außer Acht lässt. Dies ist heutzutage jedoch unerlässlich um wettbewerbsfähig zu bleiben (vgl. Weber, et al., 2014 S. 194 ff.). Des Weiteren ist es mit diesen Kennzahlen nur möglich vergangenheitsorientiert Entscheidungen zu treffen, weswegen man bloß mit zeitlicher Verzögerung die Richtigkeit von Entscheidungen nachprüfen kann. Wie vorher geschildert (Siehe S. 5 f.), muss eine Organisation Kennzahlen besitzen, die Auskünfte über die Ursachen einer Entwicklung liefern. Dies kann jedoch von dem DuPont-Kennzahlensystem nicht erfüllt werden. Die Folge ist, dass etwaige Maßnahmen, um eine Entwicklung positiv zu beeinflussen, nur begrenzt ausgeführt werden können (Fehlende Ursache-Wirkungszusammenhänge). Außerdem kann die Kennziffer „ROI“ keinen unmittelbaren Aufschluss darüber geben, wie es um die Produktivität einer Organisation bestellt ist, da nur Finanzkennzahlen, jedoch keine Prozesskennzahlen miteingebunden sind (o. V., 2015).
Ein weiterer Nachteil ist die mangelnde Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg. Zwar werden durch die Maximierung der Gesamtkapitalrentabilität externe Stakeholder, wie Kapitalgeber, mit zufriedenstellenden Informationen versorgt; die Mitarbeiter werden jedoch, (unter Voraussetzung fehlender Gewinnbeteiligung) aufgrund nicht ausreichender in das System eingebundener Mitarbeiterkennzahlen (wie z. B. der Mitarbeiterproduktivität), nicht entsprechend ihrer Leistungen honoriert. Daraus kann man schlussfolgern, dass die Mitarbeiter kaum Anreize haben sich zu verbessern und somit an ihrem Arbeitsplatz – und dadurch auch dem gesamten Unternehmen – nicht ihre volle Leistungs- und Einsatzbereitschaft zeigen. Man kann somit festhalten, dass durch die kurzfristige Betrachtung monetärer Größen, speziell die hohe Priorisierung der Kapitalbindung, Fehlentscheidungen begünstigt werden (vgl. o. V. 2015).
Dies ist einer der Gründe, weshalb man versucht mit „multifunktionalen Kennzahlensystemen“ (vgl. Reichmann, 1993 S. 27 ff.) einige dieser Mängel, vor allem das Problem der Eindimensionalität (also die alleinige Betrachtung der Finanzperspektive), zu beheben (als Beispiel kann hierfür das umfangreiche ZVEI-Kennzahlensystem dienen, vgl. dazu bei Horvath, 1996 S. 551 f.). Allerdings werden auch bei diesem die notwendigen Mitarbeiter-, oder Prozesskennzahlen (vgl. siehe oben), i. d. R. nicht berücksichtigt. Auch der Zeitbezug, sowie die unzureichende Anbindung an die strategischen Ziele und Strategien, sorgen dafür, dass auch diese Systeme nicht für die ganzheitliche Steuerung eines Unternehmens geeignet sind (vgl. Gleich, 2001 (a) S. 8 f.).
Seit dem späten 20. Jh. halten deswegen neuere Steuerungskonzepte vermehrt Einzug in Unternehmen. Es handelt sich dabei um „wertorientierte Steuerungskennzahlen“. Diese bauen auf dem in den neunziger Jahren entworfenen Ansatz des „Shareholder-Value“ auf.
Bei diesen Steuerungsinstrumenten stehen absolute Kennzahlen, wie beispielsweise die des Economic Value Added (abgek. EVA; für Literatur siehe Weber, et al., 2014 S. 179-192) oder relative Kennzahlen wie der Cash-Flow Return on Investment (abgek. CFRoI) im Fokus. Die Aufgabe dieser Kennzahlensysteme ist, die gesamten Kapitalkosten in die Steuerung eines Unternehmens miteinzubeziehen (vgl. Gitt, et al., 2013 S. 100). Dadurch soll eine Erhöhung des Unternehmenswertes erzielt werden (vgl. Gleich, 2001 (a) S. 10). Gitt, Völl und Kettenring ergänzen, dass die Kennzahlen: „[…] die Bedürfnisse der Kapitalgeber berücksichtigen, eine effiziente Allokation des Kapitals unterstützten und Transparenz über die periodische Wertschöpfung liefern“ (Gitt, et al., 2013 S. 100).
Trotz all dieser Vorteile steuern, laut einer aktuellen Studie aus dem Jahr 2010, weniger als die Hälfte der 110 deutschen HDAX Unternehmen wertorientiert (Gitt, et al., 2013 S. 107). Zum einen haben kleinere Unternehmen und Unternehmen aus weniger kapitalintensiven Branchen, aufgrund ihres hohen Personalaufwands, keine große Kapitalbindung; weswegen diese Unternehmen wertorientierte Kennzahlen zur Performancesteuerung seltener einsetzen (vgl. Gitt, et al., 2013 S. 103). Zum anderen konnte bereits Anfang des 21. Jh., durch Untersuchungen von KPMG (vgl. 2003) und Pellens (vgl. 2000; beide zit. n. Gitt, et al., 2013 S. 107), eine mangelnde Einbindung der wertbasierten Kennzahlen an dem Steuerungs- und Vergütungssystem festgestellt werden. Dies hat sich bis heute kaum verändert, da immer noch „zwei Drittel der wertorientiert steuernden Unternehmen“ (Gitt, et al., 2013 S. 107), die Vorstandsvergütungen nicht mit den wertorientierten Kennzahlen verbinden, sodass es bei den Vorständen zu falschen Anreizen kommen kann. Als Resultat könnte somit das Ziel der Unternehmenswertmaximierung durch „die vergütungsrelevante Kennzahl“ (Gitt, et al., 2013 S. 107), verdrängt werden (vgl. ebenda).
Aus diesen Defiziten der bisherigen Steuerungskonzepte kann man schlussfolgern, dass neue Steuerungsansätze entwickelt werden müssen, um eine Geschäftsstrategie erfolgreich in eine Organisation zu implementieren.
2.4 Performance Measurement versus Performance Management
In der Fachliteratur stößt man häufig auf zwei unterschiedliche Bezeichnungen von neueren Steuerungskonzepten. Einerseits wird häufig von dem „Performance-Measurement-System“ gesprochen. Andererseits beziehen sich auch viele Autoren auf das „Performance‑Management-System“.
Folgende Ansichten lassen sich in der Literatur finden:
- Performance Measurement ist das einzige Steuerungssystem, bzw. Performance Management wird nicht erwähnt
- Performance Measurement ist ein Bestandteil des Performance Management
- Performance Management ist ein Bestandteil des Performance Measurement
Laut Grüning (2002 S. 11) sollte: „Der Betrachtungsgegenstand eines Performance Measurement-Systems […] das mehrdimensionale Unternehmenszielsystem einschließlich seiner Interdependenzen abdecken […] [und] [gleichzeitig] [eine] Verbindung der operativen und strategischen Ebene [..] [sicherstellen].“ Dazu zählt: „[…] diejenigen im Unternehmen und dessen Umfeld angesiedelten Elemente zu erfassen, die für die langfristige Entwicklung des Unternehmens wichtig sind “ (Grüning, 2002 S. 11). Der Grafik von Grüning (2002 S. 11, in Anlehnung an Baum et al. 1999, S. 57) kann man entnehmen, dass zu dem weiteren Umfeld, u.a. der Staat, die Mitarbeiter, die Öffentlichkeit und Kapitalgeber zählen. Im engeren Sinne werden, Ersatzprodukte, Lieferanten, Wettbewerber und Abnehmer in die Betrachtung miteinbezogen. Auf der Unternehmensebene stehen dagegen die Ressourcen sowie die Erfolgskennzahlen, als auch die Prozesse und Strategien im Mittelpunkt. Laut Grünings Betrachtung bildet ein Performance-Measurement-System somit nicht nur Daten und Kennzahlen aus verschiedenen Ebenen ab, es bindet auch Strategien und Prozesse mit in die Betrachtung ein.
Gleich geht noch einen Schritt weiter und betont, dass die: „[…] strategischen Planungsebenen die zu berücksichtigenden Leistungsebenen in einem strategischen Performance Measurement [determinieren]“ (Gleich, 2001 (b) S. 70). Demnach werden auf den verschiedenen Ebenen wie z.B. „Unternehmen, Geschäftsfeld [oder] […] Funktionsbereich“ (vgl. auch bei Weber/Schäffer 1999, S. 153 ff., zit. n. Gleich, 2001 (b) S. 70) differenzierte Strategien formuliert.
Beide Autoren sind somit der Meinung, dass das Performance Measurement-System ein komplexes System darstellt, welches, nicht nur als Informations- und Messsystem dient. In seinem Buch „Das System des Performance Measurement“ verweist Gleich jedoch darauf, dass „Performance-Management“ ein Teil von Performance-Measurement-Systemen ist (Hervorheb. i. O. Gleich 2001 (a), S. 24).
Gleich ergänzt, dass das „ Performance-Management “ (Hervorheb. i. O. ebenda 2001 (a), S. 24), als Instrument zur besseren Planzielerreichung eingesetzt wird (vgl. bei Bittlestone 1994, S. 46ff., zit. n. Gleich, 2001 (a) S. 24).
Er prangert an, dass insbesondere Klingebiel (vgl. hierzu Klingebiel, 1998 S. 5), dass: „[…] Performance Measurement teilweise auf den eigentlichen Meßvorgang (sic!), die Performanceüberprüfung [..] [beschränkt]“ (Gleich, 2001(a) S. 24).
Klingebiel nimmt demgegenüber Abstand. Er sagt, dass aufgrund der „Entwicklungsdynamik [es] schwierig [ist], anerkannte begriffliche Abgrenzungen in der Fachliteratur zu finden“ (Klingebiel, 2001 S. 18); sodass man sich durch eine klare Begriffsdefinition: „[…] schnell dem Risiko einer inhaltlichen Unzulänglichkeit aussetzt“ (Klingebiel, 2001 S. 18).
Dies ist einer der Gründe, weshalb Autoren wie Baum, et al. (2013 S. 410), Fischer, et al. (2012 S. 402 f.) oder Horvath (2011 S. 557 f.) der aktuellen Meinung sind, dass Performance- Management-Systeme, Performance Measurement beinhalten bzw. eine Verknüpfung von Performance Measurement Konzepten und dem Controlling Konzept ist. Möller formulierte diesen Zusammenhang so: „Mit dem Begriff des Performance Management wird [..] ein ganzheitliches System beschrieben, das den Rahmen für die Leistungsmessung (Performance Measurement) bildet und darüber hinaus die vom Performance Measurement generierten Informationen zur mehrdimensionalen Steuerung verwendet“ (vgl. Möller, et al., 2011, S. 374, zit. n. Fischer, et al., 2012 S. 403).
Man kann durch diese Aussagen erkennen, dass eine klare Abgrenzung zwischen Management und Measurement nicht möglich ist.
Aufgrund dessen wird für den Rest der Arbeit „Performance Measurement“ als Kern eines „Performance-Management-Systems“ verstanden; bei dem über die Leistungsmessung und Gestaltung hinaus, Teilaspekte der Steuerung eine Rolle spielen.
Nach der Klärung des Systembegriffs und der vorhergenannten Defizite, die bei traditionellen und wertorientierten Kennzahlensystemen auftreten, stellt sich nun die Frage, welche Anforderungen ein „Performance-Management-System“ zu erfüllen hat, um für Unternehmen von Mehrwert zu sein.
Anforderungen an ein neues Performance-Management-System (Hervorheb. d. Verf. vgl. Brown, et al., 1994 S. 89 ff.; Neely, et al., 1995 S. 80 ff. und Gleich, 2011 S. 17 zit. n. Baum, et al., 2013, S. 412 f). Ein Performance-Management-System (abgek. PMS) sollte in der Lage sein, außer vergangenheitsorientierten auch zukunftsbezogene Informationen zur Steuerung einer Organisation bereitzustellen. Außerdem, wie vorher bereits angesprochen, sollte ein Unternehmen auch die Erwartungen, die von internen (Mitarbeitern) und externen Stakeholdern (wie Kunden oder Investoren) an sie gestellt werden, anzeigen können. Mehr noch, sollten die Steuerungsinformationen auf allen Leistungsebenen, von der Geschäftsführung bis hinunter zum Mitarbeiter, zugänglich sein, sodass die Unternehmensstrategie auch durch das gesamte Unternehmen kommuniziert und gelebt werden kann.
Langfristige Steuerungsziele sollten, neben kurzfristigen, zu Optimierungszwecken (z. B. hinsichtlich Wertsteigerungskonzepten) herangezogen werden. Des Weiteren sollte ein PMS außer den „harten“ quantitativen und monetären Daten auch qualitative Informationen, wie Kunden- und Wettbewerbsaspekte, berücksichtigen. In der Planung sollten zudem auch strategische Visionen, Ziele und Leitbilder durch Kennzahlen (in Form von Indikatoren) ausgedrückt werden. Zusätzlich sollten bestehende Anreizsysteme in ein erfolgreiches PMS integriert (und ggf. angepasst) werden, um die Leistung der Mitarbeiter stärker mit den Unternehmenszielen zu verknüpfen und entsprechend zu honorieren.
3 Performance-Management-Systeme
3.1 Grundkonzept von PMS
Der Hauptzweck eines Performance-Management-Systems wurde von Baum, et al. (2013 S. 413) treffend formuliert: „Im Rahmen des strategischen Controllings besteht der wesentliche Beitrag der Performance Management-Systeme in einer Zerlegung der weitgehend qualitativen Aussagen zu Vision, Leitbild, Mission und strategischen Zielen in handhabbare, operativ umsetzbare und bezüglich ihrer Zielerreichung auch kontrollierbare quantitative oder qualitative Kennzahlen oder Indikatoren“. Der grundlegende Prozess eines solchen Systems ist in Abb. 2 dargestellt und soll hier im kurzen erläutert werden. Startpunkt dieses Prozesses (siehe Abb. 2, S. 15) stellt die Vision, das Leitbild, dar (vgl. Baum, et al., 2013 S. 414). Eine Vision ist ein langfristiges Zukunftsbild, z. B. darüber wie sich das Unternehmen in den nächsten zehn bis fünfzehn Jahren entwickeln soll. Es ist so gesehen eine übergeordnete Ausrichtung eines Unternehmens. Die strategischen Ziele lassen sich von ihr ableiten; beispielsweise die Verbesserung der Marktposition. Diese Ziele müssen allerdings auch, neben den Interessen der Shareholder, die Ansprüche und Ziele der Stakeholder beinhalten, da diese maßgeblich zum Unternehmenserfolg beitragen (vgl. Booth 1997, S. 28, zit. n. Gleich, 2001 (a) S. 22).
Die Festgelegten Ziele bilden zusammen mit der Vision das Fundament, um eine Unternehmensstrategie konkret festzulegen und zu planen (vgl. Baum, et al., 2013 S. 414). In der Folge, müssen die realen Sachverhalte bestimmt werden, welche für die „[…] Gestaltung der Unternehmensperformance und damit für die Erreichung der festgelegten strategischen Ziele […]“ (Baum, et al., 2013 S. 414) von Bedeutung sind.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Performance Measurement-Prozess
Quelle: (Baum, et al., 2013 S. 415 in Erweiterung von Grüning, 2002, S. 15)
Infolgedessen werden geeignete Messobjekte bestimmt. „Ein Messobjekt ist [hierbei] der Träger der Messgröße“ (Pesch, 2009 S. 28). Anders formuliert kann man sagen, dass ein Messobjekt nur eine Benennung für eine Vielzahl von darin befindlichen Indikatoren ist (vgl. Baum, et al., 2013 S. 414). Qualitative Indikatoren (wie Mitarbeiter- oder Kundenzufriedenheit) oder quantitative Kennzahlen (wie Eigenkapitalrendite, Verschuldungsgrad oder ROI) sind Messwerte, durch die man die Entwicklung oder den Zustand eines Messobjektes (i. F. der quantitativen Kennzahlen sind es die Finanzen) abbilden kann. Als nächstes müssen die folgenden Fragen geklärt werden (vgl. Baum, et al., 2013 S. 414):
- Wie werden die Kennzahlen erhoben?
- Wo kommen die dafür benötigten Informationen her?
- Wie oft müssen die Daten erhoben werden?
- Wer kümmert sich um die Datenbeschaffung und -bereitstellung?
Diese Art der Vorgehensweise nennt man Messmethodik und ist entscheidend um einen strukturierten Prozessablauf zu ermöglichen. Nach dem festlegen der Messmethodik müssen den Indikatoren realistische Zielwerte zugewiesen werden, um die Umsetzung von den strategischen Zielen festlegen zu können. Diese Ausrichtung der Indikatoren an den Zielwerten wird auch als „Projection-Phase“ (Cates, 1997, S. 56, zit. n. Grüning, 2002 S. 14 ff.) bezeichnet; bei der darauffolgenden Phase der Realisation (Umsetzung) werden die strategischen und operativen Maßnahmen den Zielwerten zugeordnet (vgl. Baum, et al., 2013 S. 414). Direkt im Anschluss wird die vorher festgelegte Messmethodik angewandt, damit exakte Messwerte für die Kennzahlen erhoben werden können. Diese „Ist-Werte“ können dann mit den „Planwerten“ verglichen werden, sodass die Messergebnisse bewertet werden können (Baum, et al., 2013 S. 414 f.). Dieser Prozess, der die Umsetzung und die Bewertung dieser Ergebnisse beinhaltet, wird „Valuation-Phase“ (Cates, 1997, S. 56, zit. n. Grüning, 2002 S. 14 ff.) genannt.
Ein letzter und wichtiger Schritt ist die „Nutzung der Messergebnisse“ (Grüning, 2002 S. 18). In dieser Phase dienen die Messergebnisse zu Steuerungs- und Anpassungszwecken (sog. „Application-Phase“ (Cates, 1997, S. 56, zit. n. Grüning, 2002 S. 13 ff.)). Dies kann in Form eines Feedbacks geschehen, d.h., dass eine direkte Rückmeldung über die Ergebnisse zu einer Verbesserung/Anpassung der Performance (Mitarbeiterleistung wird zielgerichteter) genutzt wird; sodass bei der nächsten Realisation ein besser bewertetes Messergebnis erzielt werden kann. Es kann jedoch auch zu einer Performanceverschlechterung kommen. Grund dafür können falsche Annahmen über die zukünftige Entwicklung eines Zielwertes sein, d.h., dass die tatsächliche Entwicklung von der geplanten sehr stark abweicht. Dadurch kann es unmöglich werden die Indikatorziele noch zu erreichen (vgl. Grüning, 2002 S. 18).
Ein Feedforward kann diese Fehlplanung rechtzeitig korrigieren, indem die Ursachen der Abweichungen angegangen werden. Bei diesem Teilprozess, der in der Literatur auch als „Diagnostic Review“ (Cates, 1997, S. 56, zit. n. Grüning, 2002 S.18) zu finden ist, wird die gesamte Planung samt Indikatoren und Zielwerten einem ständigen Verbesserungsprozess unterzogen. Hierbei kann die Unternehmensstrategie aufgrund plötzlicher Marktveränderungen geändert oder die Zielwerte der Indikatoren angepasst werden (vgl. Grüning, 2002 S. 18). „Diagnostic Review“ bildet somit eine Wiederholung/Anpassung der anfänglichen „Diagnosis-Phase“ (Cates, 1997, S. 56, zit. n. Grüning, 2002 S. 18.).
Es fällt auf, dass es Parallelen zwischen diesem Konzept und dem kybernetischen Controlling Kreislauf gibt. Ein solcher Controlling Kreislauf besteht grundsätzlich aus den Phasen: „Planung, Realisation und Kontrolle“ (Baum, et al., 2013 S. 414). In Lehrbüchern wird ein solcher Kreislauf (kann auch aus mehr als drei Phasen bestehen) als Teilaufgabe der Unternehmensführung betrachtet und als Managementprozess bezeichnet (vgl. Wöhe, et al., 2013 S. 47 f.). Daraus wird ersichtlich, dass das Grundkonzept von PMS auf dem Managementprozess aufbaut bzw. sich in diesen integrieren lässt. Im Folgenden soll ein PMS vorgestellt werden, welches in der Praxis vielfach erprobt und getestet wurde. Die Rede ist von der Balanced Scorecard (abgek. BSC). Ein Managementinstrument, welches nicht nur Branchenunabhängig, sondern auch losgelöst von der Unternehmensgröße angewendet wird (vgl. Horvath, 2008 S. 5). Laut der Studie aus dem Jahre 2008 von Horvath & Partners, geben 80 Prozent der BSC anwendenden Unternehmen an, mit der BSC zufrieden oder sehr zufrieden zu sein (vgl. Horvath, 2008 S. 11).Das „Performance Barometer St. Gallen 2008“ (Lux, 2010 S. 12) konnte sogar empirisch belegen, dass etwa 90 Prozent der befragten Nutzer zufrieden oder sehr zufrieden mit dem PMS sind (vgl. Lux, 2010 S. 12) .Daher soll im nachfolgenden Kapitel auf die BSC eingegangen werden.
3.2 Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard wurde bereits 1992 von den Autoren Robert Kaplan und David Norton vorgestellt (vgl. Kaplan, et al., 2009 (a) S. 9). Die damalige Idee war es, eine Struktur für die Umsetzung von Strategien in operative Größen zu schaffen, und die Unternehmensleistungen messbar und dadurch steuerbar zu machen. Dabei sollte es als strategisches Managementsystem u.a. dafür sorgen, dass die Mitarbeiter aller Organisationsebenen, durch die Einbeziehung von finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen in das bestehende Informationssystem, Klarheit über die finanziellen Auswirkungen ihrer Tätigkeiten erlangen (vgl. Kaplan, et al., 1997 S. 8f.). Laut Kaplan und Norton soll die BSC nicht, wie „traditionelle“ Kennzahlensysteme, ein vorformuliertes Ziel auf das Unternehmen abstimmen; vielmehr soll es als: „Kommunikations-, Informations- und Lernsystem, und nicht als Kontrollsystem“ (Kaplan, et al., 1997 S. 24) verstanden werden (vgl. Kaplan, et al., 1997 S. 24). Der „ausgeglichene Berichtsbogen“ ist dabei in vier Perspektiven aufgeteilt (Kaplan, et al., 1997 S. 23-27):
- Die Kundenperspektive
- Die interne Prozessperspektive
- Die finanzwirtschaftliche Perspektive
- Die Lern- und Entwicklungsperspektive
Jede Perspektive beinhaltet Ziele, welche aus der Vision und den daraus folgenden strategischen Zielvorgaben abgeleitet werden (Top-Down-Prozess). Den, auf die Perspektiven zugeschnittenen Zielen, werden Kennzahlen zugeordnet, wodurch die Zielerreichung messbar wird (vgl. Baum, et al., 2013 S. 416). Aus diesen Indikatoren können dann Vorgaben (sog. Planwerte) festgelegt werden, die dann mit den ermittelten „Ist-Werten“ verglichen werden können (vgl. hierzu S. 16, Valuation-Phase). Dadurch ergibt sich die Möglichkeit ein Feedback (vgl. hierzu S. 16, Application-Phase) zu erstellen; wodurch der Grad der Zielerreichung bestimmt und Lernanstöße in den jeweiligen Organisationseinheiten gegeben werden (vgl. hierzu S. 16 Feedforward). Zum Schluss wird für jedes Ziel ein Paket an Maßnahmen festgelegt, um die einzelnen Vorgaben und schließlich das strategische Ziel zu erreichen (vgl. Baum, et al., 2013 S. 416).
Aus dem Aufbau der Balanced Scorecard wird ersichtlich, dass der „Performance Measurement-Prozess“ in diesem Modell integriert ist. Daraus lässt sich ableiten, dass sich die BSC in den kybernetischen Controlling-Kreislauf einfügen lässt. Die vier Perspektiven sind dabei durch Pfeile miteinander verbunden (Abb. 3); wodurch die wechselseitigen Beziehungen der einzelnen Perspektiven verdeutlicht werden sollen (vgl. Kaplan, et al., 1997 S. 10). Diese Perspektiven werden nun zum weiteren Verständnis und der Nachvollziehbarkeit halber näher erläutert.
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