Durch Phänomene wie die Globalisierung nimmt der Wettbewerbsdruck immer weiter zu. Damit sich Unternehmen flexibel anpassen können, brauchen sie ein System, das ihre strategischen Ziele und Visionen besser und verständlicher misst und umsetzt.
Was bedeuten Performance Management und Measurement in diesem Zusammenhang? Warum reichen traditionelle Kennzahlensysteme nicht aus, um ein Unternehmen zu steuern? Welche Anforderungen muss ein Performance-System erfüllen? Was für Probleme treten bei der Implementierung von Strategien auf?
Patrick Grub beschreibt den Aufbau, den Ablauf und die Anforderungen von Performance-Management-Systemen. Anhand seiner Erkenntnisse hebt er die Stärken und Schwächen solcher Systeme hervor und analysiert, welche Probleme bei der Implementierung auftreten und wie Unternehmen diese umgehen können.
Aus dem Inhalt:
- Balanced Scorecard;
- Strategy Map;
- Performancemessung;
- Steuerungssysteme;
- DuPont-Kennzahlensystem;
- Mitarbeiterzufriedenheit
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Performance Measurement und Performance Management
2.1 Performance im Kontext zu Measurement und Management
2.2 Performancemessung
2.3 Steuerungssysteme
2.4 Performance Measurement versus Performance Management
3 Performance-Management-Systeme
3.1 Grundkonzept von PMS
3.2 Balanced Scorecard
3.3 Strategy Map
4 Strategieimplementierung
4.1 Probleme bei der Strategieumsetzung
4.2 Managementkreislauf
4.3 Kritische Würdigung des BSC-Ansatzes
5 Fazit
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit befasst sich mit der effektiven Implementierung neuer Unternehmensstrategien durch Performance-Management-Systeme. Ziel ist es, zu analysieren, wie Unternehmen durch den Einsatz von Instrumenten wie der Balanced Scorecard und der Strategy Map strategische Ziele operativ umsetzen, messen und an sich ändernde Umweltbedingungen anpassen können, um die typischen Barrieren der Strategieumsetzung zu überwinden.
- Grundlagen des Performance Measurement und Performance Management
- Methodische Anforderungen an moderne Performance-Management-Systeme
- Einsatz und Struktur der Balanced Scorecard sowie der Strategy Map
- Herausforderungen und Barrieren bei der Strategieimplementierung
- Integration von Strategie und operativer Steuerung in einen Managementkreislauf
Auszug aus dem Buch
3.2 Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard wurde bereits 1992 von den Autoren Robert Kaplan und David Norton vorgestellt (vgl. Kaplan, et al., 2009 (a) S. 9). Die damalige Idee war es, eine Struktur für die Umsetzung von Strategien in operative Größen zu schaffen, und die Unternehmensleistungen messbar und dadurch steuerbar zu machen. Dabei sollte es als strategisches Managementsystem u.a. dafür sorgen, dass die Mitarbeiter aller Organisationsebenen, durch die Einbeziehung von finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen in das bestehende Informationssystem, Klarheit über die finanziellen Auswirkungen ihrer Tätigkeiten erlangen (vgl. Kaplan, et al., 1997 S. 8f.). Laut Kaplan und Norton soll die BSC nicht, wie „traditionelle“ Kennzahlensysteme, ein vorformuliertes Ziel auf das Unternehmen abstimmen; vielmehr soll es als: „Kommunikations-, Informations- und Lernsystem, und nicht als Kontrollsystem“ (Kaplan, et al., 1997 S. 24) verstanden werden (vgl. Kaplan, et al., 1997 S. 24). Der „ausgeglichene Berichtsbogen“ ist dabei in vier Perspektiven aufgeteilt (Kaplan, et al., 1997 S. 23-27):
Die Kundenperspektive
Die interne Prozessperspektive
Die finanzwirtschaftliche Perspektive
Die Lern- und Entwicklungsperspektive
Jede Perspektive beinhaltet Ziele, welche aus der Vision und den daraus folgenden strategischen Zielvorgaben abgeleitet werden (Top-Down-Prozess). Den, auf die Perspektiven zugeschnittenen Zielen, werden Kennzahlen zugeordnet, wodurch die Zielerreichung messbar wird (vgl. Baum, et al., 2013 S. 416). Aus diesen Indikatoren können dann Vorgaben (sog. Planwerte) festgelegt werden, die dann mit den ermittelten „Ist-Werten“ verglichen werden können (vgl. hierzu S. 16, Valuation-Phase). Dadurch ergibt sich die Möglichkeit ein Feedback (vgl. hierzu S. 16, Application-Phase) zu erstellen; wodurch der Grad der Zielerreichung bestimmt und Lernanstöße in den jeweiligen Organisationseinheiten gegeben werden (vgl. hierzu S. 16 Feedforward). Zum Schluss wird für jedes Ziel ein Paket an Maßnahmen festgelegt, um die einzelnen Vorgaben und schließlich das strategische Ziel zu erreichen (vgl. Baum, et al., 2013 S. 416).
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in die Herausforderungen des Wettbewerbsdrucks ein und formuliert die Forschungsfragen hinsichtlich der Auswahl und Implementierung von Performance-Management-Systemen.
2 Performance Measurement und Performance Management: Das Kapitel differenziert zwischen den Begriffen Performance Measurement und Performance Management, erläutert die Performancemessung und analysiert die Defizite traditioneller Steuerungssysteme wie dem DuPont-Kennzahlensystem.
3 Performance-Management-Systeme: Dieses Kapitel stellt das Grundkonzept von PMS vor und detailliert die Anwendung der Balanced Scorecard sowie der Strategy Map als Steuerungsinstrumente zur Umsetzung strategischer Ziele.
4 Strategieimplementierung: Der Hauptteil untersucht die Hürden der Strategieumsetzung und präsentiert den Managementkreislauf als methodische Lösung, um Strategie und operative Prozesse zu synchronisieren.
5 Fazit: Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse und einer kritischen Würdigung des BSC-Ansatzes, wobei insbesondere die Notwendigkeit einer konsequenten Kaskadierung und der Einbindung des Top-Managements hervorgehoben wird.
Schlüsselwörter
Performance Management, Performance Measurement, Balanced Scorecard, BSC, Strategy Map, Strategieimplementierung, Managementkreislauf, Kennzahlen, Controlling, Unternehmenssteuerung, Zielvorgaben, Leistungstreiber, Strategie, Unternehmensführung, Leistungsindikatoren
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht den effektiven Einsatz von Performance-Management-Systemen, um neue Unternehmensstrategien erfolgreich in die operative Struktur zu implementieren.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die Messung von Unternehmensleistung, die Balanced Scorecard, das Konzept der Strategy Map sowie der strategische Managementkreislauf.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das primäre Ziel ist zu klären, wie Unternehmen ihre Strategien durch geeignete Systeme messbar und steuerbar machen können, um auf wechselnde Umweltbedingungen zu reagieren.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Arbeit, die auf einer umfassenden Literaturanalyse basiert, um Begriffe zu klären, Konzepte gegenüberzustellen und praxisorientierte Lösungsansätze zu bewerten.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert das Grundkonzept von PMS, detailliert die vier Perspektiven der Balanced Scorecard und erläutert den 6-Phasen-Managementkreislauf zur erfolgreichen Strategieumsetzung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Performance Management, Balanced Scorecard, Strategy Map, Strategieimplementierung und Managementkreislauf geprägt.
Warum reichen traditionelle Kennzahlensysteme laut Autor nicht aus?
Traditionelle Systeme sind oft eindimensional (rein finanzorientiert) und vergangenheitsbezogen; sie vernachlässigen qualitative Faktoren wie Kundenzufriedenheit und Ursache-Wirkungszusammenhänge.
Wie lösen Strategy Maps das Problem der Strategiekommunikation?
Strategy Maps dienen als bildhafte Darstellung, die strategische Ziele und deren Ursache-Wirkungsketten visualisiert, wodurch die Kommunikation und das Verständnis für die Strategie im gesamten Unternehmen gefördert werden.
- Citation du texte
- Patrick Grub (Auteur), 2021, Der effektive Einsatz von Performance-Management-Systemen. Wie Unternehmen neue Strategien implementieren können, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/536772
