Die Balanced Scorecard als ein Instrument zur Früherkennung und Steuerung von Risiken in klein- und mittelständischen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangsproblematik
1.2 Ziele der Diplomarbeit
1.3 Methodisches Vorgehen und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Begriffsklärungen
2.1.1
2.1.2 Früherkennung
2.1.3 Risiko und Risikomanagement
2.1.4 Balanced Scorecard
2.2 Einführung in die Balanced Scorecard
2.2.1 Grundkonzeption der Balanced Scorecard
2.2.2 Vier klassische Perspektiven der Balanced Scorecard
2.2.2.1 Finanzperspektive
2.2.2.2 Kundenperspektive
2.2.2.3 Prozessperspektive
2.2.2.4 Potentialperspektive
2.3 Einführung in das Risikomanagement
2.3.1 Risikoidentifikation
2.3.2 Risikobewertung
2.3.3 Risikosteuerung
2.3.4 Risikocontrolling

3 Integrationspotenziale der BSC mit dem RM am Beispiel von Hesta-Graham
3.1 Unternehmensbeschreibung der Hesta-Graham
3.2 Schnittstellen der Balanced Scorecard mit dem Risikomanagement
3.3 Verschiedene konzeptionelle Ansätze für die Integration der BSC in das
3.4 Integrierter Prozess der BSC mit dem RM bei Hesta-Graham
3.4.1 Chancen- und Risikostrategie von Hesta-Graham
3.4.2 Risikoidentifikation durch strategische Ziele und Kennzahlen
3.4.3 Risikobewertung durch Kennzahlen und Ursache-Wirkungsmodell
3.4.4 Risikosteuerung durch Maßnahmen
3.4.5 Risikocontrolling über Zielwerte durch Soll-Ist-Vergleich

4 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

Abb. 2: Statistische Merkmale einer

Abb. 3: Vier klassische Perspektiven der Balanced Scorecard

Abb. 4: Grundelemente einer Balanced Scorecard

Abb. 5: Grundkonzeption der Balanced Scorecard

Abb. 6: Beispiel für eine Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard

Abb. 7: Kernkennzahlen der Kundenperspektive

Abb. 8: Zusammenhänge in der Potentialperspektive

Abb. 9: Bildung von Risikokategorien

Abb. 10: Auszug aus einer Checkliste für die Risikoidentifikation bei Hesta-Graham

Abb. 11: Risikobeurteilung anhand einer Risk-Map

Abb. 12: Maßnahmenportfolio

Abb. 13: Aufgaben des Risikomanagement

Abb. 14: Produktübersicht von Hesta Graham

Abb. 15: Anwendungsbereiche der Produkte von Hesta-Graham

Abb. 16: Umsatzstruktur der letzten fünf Jahre von Hesta-Graham

Abb. 17: Gegenüberstellung von verschiedenen Kennzahlensystemen

Abb. 18: Integrierter Prozess der BSC mit dem RM bei Hesta-Graham

Abb. 19: Spiegelung von strategischen Zielen und Einzelrisiken bei Hesta-Graham

Abb. 20: Ursache-Wirkungskette als Grundlage einer Risikokette

Abb. 21: Ausschnitt eines um Risiken erweiterten Ursache-Wirkungsmodells bei Hesta-Graham

Abb. 22: Risikocontrolling durch eine Ampelsteuerung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangsproblematik

Aufgrund der zunehmenden Dynamik und Komplexität des wirtschaftlichen Umfeldes stehen Unternehmen heute unter einem höheren Wettbewerbsdruck als früher. Die Kunden werden immer anspruchsvoller und legen immer mehr wert auf Individualität. Globale Märkte steuern auf einen harten Konkurrenzkampf zu und die rasanten technologischen Entwicklungen reduzieren den Lebenszyklus der Produkte. Hinzu kommen noch soziokulturelle Aspekte, wie z.B. das wachsende Umweltbewusstsein. Durch diesen Trend wird es für Unternehmen immer schwieriger, die zukünftigen Entwicklungen sicher einzuschätzen. Es lässt sich festhalten, dass alle unternehmerischen Entscheidungen mit Risiken und Unsicher­heit verbunden sind. Der bundes­deutsche Gesetzgeber hat auf diese Situation reagiert und durch Erweiterung des § 91 AktG im Rahmen des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) börsennotierte Unternehmen und große Kapitalgesellschaften zur Implementierung eines angemessenen Risiko­früherkennungssystems verpflichtet. Diese Gesetzesänderung hat auch Ausstrahlungswirkungen auf andere Unternehmensformen^[1]. Deshalb müssen sich alle Unternehmen, insbesondere auch KMU, deren volkswirtschaftliche Bedeutung mit 60 Prozent der gesamten Bruttowertschöpfung und 70 Prozent aller Arbeit­nehmer eindrucksvoll ist^[2], auf die oben beschriebene veränderte Situation einstellen, denn der langfristige Erfolg eines Unternehmens hängt davon ab, dass die zukünftigen Risiken frühzeitig erkannt und gesteuert werden. Um dies zu erreichen, muss die Unternehmensführung über ein effizientes Instrument zur Früherkennung bzw. Steuerung von Risiken verfügen. Dabei spielt das Know-how der Risiko­managementverantwortlichen bzgl. der komplexen Wirtschaftsprozesse eine bedeutende Rolle. Klein- und mittelständische Unternehmen sind aber oft aufgrund ihrer Größe bzw. ihrer finanziellen und personellen Kapazitäten nicht in der Lage, ein groß strukturiertes und personalaufwendiges Risikomanagement aufzubauen. Hinzu kommt, dass die traditionellen Risiko­managementansätze überwiegend vergangenheitsorientiert sind, da sie auf quanti­tativen Kennzahlen basieren und daher keine qualitative Früherkennung von Risiken zulassen^[3]. Eine Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft BDU zeigt z.B., dass ca. 52 % der befragten klein- und mittelständischen Unternehmen keine Früherkennungs­systeme besitzen oder sich nur mit finanziellen Kennzahlen begnügen^[4]. Die hohe Zahl von ca. 37.500 Unternehmens­insolvenzen im Jahre 2005 in Deutschland könnte als Folge dieser Situation angesehen werden^[5].

Aufgrund dieser erwähnten Tatsachen wird ersichtlich, dass eine effiziente Früh­erkennung und Steuerung von Risiken in KMU nur unter Berücksichtigung bestimmter Aspekte möglich ist. Dazu gehören vor allem die Verwendung von sowohl finanziellen als auch nicht-monetärer Kennzahlen, die Einbindung des Know-how und der Erfahrungen der Mitarbeiter des Unternehmens und die Integration von Instrumentarien, wie z.B. die Balanced Scorecard.

1.2 Ziele der Diplomarbeit

Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht darin, Möglichkeiten zu finden, wie mit Hilfe der Balanced Scorecard, die aufgeführten Defizite eines isoliert betrachteten Risikomanagement behoben werden können. Sie zeigt anhand der Beispielfirma Hesta-Graham, welche Potenzialmöglichkeiten sich für KMU durch eine Integration der beiden Konzepte grundsätzlich eröffnen und wie diese am besten realisiert werden können. Folgende Gründe sprechen u.a. für diese Integration:

Die Balanced Scorecard ist ein Managementkonzept zur Strategieumsetzung und zielt auf eine zukunftsorientierte Steuerung und Ausrichtung des Unternehmens ab. Sie verfolgt das Ziel durch geeignete strategische Zielsetzungen und Maßnahmen, die Unternehmensexistenz zu sichern und berücksichtigt in ihrem Konzept, sowohl monetäre als auch nicht-finanzielle Kennzahlen. Außerdem wird durch die Balanced Scorecard die Einbindung der Mitarbeiter des Unternehmens gefördert, wodurch die Schwächen eines isolierten Risikomanagement hinsichtlich fehlenden Know-how kompensiert werden.

An dieser Stelle soll darauf hingewiesen werden, dass diese Arbeit nicht die Intension hat das Risikomanagement durch die Balanced Scorecard zu ersetzen. Vielmehr wird gezeigt, dass die Integration der Balanced Scorecard als eine Ergänzung bzw. Verbesserung des Risikomanagement-Konzeptes betrachtet werden kann.

1.3 Methodisches Vorgehen und Aufbau der Arbeit

Der in der Einleitung erwähnte negative Trend von zunehmenden existenz­bedrohenden Risiken zeigt deutlich, wie lebensnotwendig es für ein Unternehmen ist, über ein umfassendes Instrument zur Früherkennung und Steuerung von Risiken zu verfügen. Inspiriert durch diese Entwicklung geht diese Arbeit deduktiv und problemorientiert auf die Risiken der Beispielsfirma Hesta-Graham ein.

Für die im Rahmen dieser Projektarbeit gestellte Aufgabe, ergibt sich folgende Vorgehensweise:

Im ersten Kapitel wird auf die Ausgangsproblematik und die Zielvorstellung der Diplomarbeit eingegangen.

Das zweite Kapitel definiert die zentralen Begriffe dieser Arbeit und stellt die beiden Managementkonzept des Risikomanagements und der Balanced Scorecard vor.

Im Kapitel drei wird das Beispielunternehmen Hesta-Graham präsentiert. Anschließend werden die Schnittstellen der Balanced Scorecard mit dem Risikomanagement erläutert und verschiedene konzeptionelle Integrations­möglichkeiten vorgestellt. Im letzten Teil dieses Kapitels wird ansatzweise beschrieben, wie die Balanced Scorecard als ein Instrument zur Früherkennung und Steuerung von Risiken bei Hesta-Graham eingesetzt werden kann.

Im vierten Kapitel werden die Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst und abschließend beurteilt.

Im Überblick lässt sich der Inhalt der Arbeit wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen

Im Mittelpunkt der nachfolgenden Abschnitte stehen die theoretischen Grundlagen. Hierzu gehören die Begriffsklärungen, sowie die Einführung in die Balanced Scorecard und in das Risikomanagement. Hierauf baut der im Kapitel 3 vorgestellte Integrationsansatz von der Balanced Scorecard in das Risikomanagement auf.

2.1 Begriffsklärungen

Bevor untersucht wird, wie die Balanced Scorecard als Instrument zur Früherkennung und Steuerung von Risiken in KMU eingesetzt werden kann, ist eine Abgrenzung bzw. Definition der genannten Begriffe notwendig und dies aus folgenden Gründen:

- Die verwendeten Ausdrücke haben in der Umgangssprache oft eine
andere Konnotation als in der Betriebswirtschaftslehre.
- In den verschiedenen Wissenschaften bestehen unterschiedliche Auffassungen über die Charakteristika und Bedeutung dieser Begriffe^[6].
Nachfolgend werden die wesentlichen Begriffe und deren Bedeutung erläutert.

2.1.1 KMU

Klein- und mittelständische Unternehmen sind sozial und wirtschaftlich von großer Bedeutung. Dies zeigt sich darin, dass sie ca. 99% aller Unternehmen in der EU darstellen und über 70 % aller Arbeitnehmer in KMU beschäftigt sind. Außerdem sind sie eine wichtige Quelle für unternehmerische Initiative und Innovation.

Entsprechend einer Definition der europäischen Kommission zeichnen sich KMU durch folgende Merkmale aus:

- Sie haben weniger als 250 Beschäftigte.
- Der Jahresumsatz beträgt höchstens 50 Mio. Euro.
- Die Jahresbilanzsumme übersteigt nicht die Grenze von 43 Mio. Euro.

Innerhalb dieser Klassifizierung handelt es sich um ein kleines Unternehmen, wenn weniger als 50 Personen beschäftigt werden und dessen Jahresumsatz bzw. Jahresbilanzsumme 10 Mio. EUR nicht übersteigt.

Zusätzlich gehören zu KMU noch so genannte Mikrounternehmen. Sie beschäftigen weniger als 10 Personen und der Jahresumsatz bzw. die Jahresbilanzsumme liegt unter 2 Mio. EUR.

Folgende Abbildung fasst diese Merkmale einer KMU nochmals kurz zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Statistische Merkmale einer KMU^[7]

2.1.2 Früherkennung

In der Fachliteratur und Praxis werden die Begriffe „Früherkennung“ und „Frühwarnung“ oft synonym verwendet. Bei genauer Betrachtung erkennt man dennoch, dass Früherkennung eine weitere Entwicklung der Frühwarnung ist. Dies geht aus den folgenden Erklärungen hervor:

Der Begriff der Früherkennung wurde aus dem der Frühwarnung entwickelt, unter dem man vor allem das frühzeitige Signalisieren von bevorstehenden Gefahren und das rechtzeitige Aufzeigen latent bereits vorhandener Risiken versteht. Früherkennung hat jedoch eine noch umfassendere Bedeutung. Ihre Aufgaben­stellung ist nicht nur die Wahrnehmung von Risiken, sondern auch die Berücksichtigung von Chancenaspekten. Dies geschieht in einem so frühzeitigen Stadium, dass noch genügend Zeit für die Planung und Realisierung von Strategien und Maßnahmen zur Nutzung der signalisierten Chancen oder zur Abwehr der angezeigten Risiken verbleibt^[8]. Die Früherkennung ist somit evident für den Unternehmenserfolg. Die Grundlage bildet die Bestandsaufnahme und die Wahrnehmung wichtiger Zusammenhänge und Besonderheiten des Unternehmens. Dabei müssen Informationen bereits vor Eintritt eines Ereignisses in den Ent­scheidungs­prozess mit aufgenommen werden^[9].

2.1.3 Risiko und Risikomanagement

Risiko

Ein wesentliches Element dieser Arbeit ist die Risikoorientierung. Aus diesem Grund ist es wichtig, den Risikobegriff zu beschreiben, der im allgemeinen wie folgt definiert wird: „Die Möglichkeit eines Schadens oder Verlustes als Konsequenz eines bestimmten Verhaltens oder Geschehens; dies bezieht sich auf Gefahren­situationen, in denen nachteilige Folgen eintreten können, aber nicht müssen“^[10].

In der betriebswirtschaftlichen Literatur findet man keine einheitliche Definition des Risikobegriffes. Die Bandbreite reicht dabei von Risiko als Synonym für quantifizierbare Unsicherheit bis hin zu dem Maß für spekulatives Risiko. Einigkeit besteht darin, dass Risiko als etwas Negatives betrachtet wird und somit eine unsichere Entwicklung darstellt^[11].

Eine treffende Beschreibung, die auch in dieser Arbeit besondere Akzeptanz findet, gibt TRAUBOTH, die wie folgt lautet:

„Unter dem Unternehmensrisiko wird die Gefahr verstanden, dass Ereignisse oder Handlungen ein Unternehmen daran hindern, seine strategischen Ziele zu erreichen bzw. seine Strategien erfolgreich umzusetzen. Hierbei ist von Bedeutung, dass sich der Risikobegriff nicht nur auf die Gefahr bezieht, dass etwas Negatives eintritt, sondern auch auf die Möglichkeit, dass etwas Positives nicht eintritt, was aber zur Bestandssicherung zwingend erforderlich ist“^[12].

Risikomanagement

Unter dem Begriff „Risikomanagement“ versteht man alle organisatorischen Regelungen und Maßnahmen zur Risikoidentifikation und Risikosteuerung. Ein erfolgsreiches Risikomanagement muss in die Unternehmensstrategie integriert werden, damit die Existenz bzw. die Stabilität eines Unternehmens gesichert wird. Es stellt ein Prozess dar, der auf Basis einer Risikostrategie die frühzeitige Erkennung und Identifizierung von Risiken umfasst. Damit diese Risiken steuer- und kontrollierbar sind, müssen sie analysiert und bewertet werden^[13].

Da die Früherkennung und die Steuerung von Risiken die wesentlichen Elemente eines Risikomanagements bilden, werden in dieser Arbeit die Begriffe „Früherkennung und Steuerung von Risiken“ und „Risikomanagement“ synonym verwendet.

2.1.4 Balanced Scorecard

Balanced Scorecard bedeutet wörtlich übersetzt "ausgewogener (balanced) Berichtsbogen (Scorecard)". Sie darf nicht als ein Instrument zur Strategiefindung betrachtet werden, sondern sie stellt ein Steuerungsinstrument zur Strategieumsetzung dar. Das Balanced Scorecard-Konzept hat in der Praxis nicht nur in größeren Industrieunternehmen, sondern auch bei KMU hohen Anklang und weite Verbreitung gefunden^[14].

Nach den „Vätern“ der Balanced Scorecard kann die Balanced Scorecard wie folgt charakterisiert werden:

Die Balanced Scorecard übersetzt Mission und Strategie in Ziele und Kennzahlen und ist dabei in vier verschiedene Perspektive unterteilt. Hierzu gehören die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Potenzialperspektive. Die Balanced Scorecard bietet die Rahmenbedingungen um eine Vision, Mission und Strategie zu vermitteln. Sie verwendet Messgrößen, um Mitarbeiter über Erfolgsfaktoren für gegenwärtigen und zukünftigen Erfolg zu informieren. Die Hauptverantwortlichen können durch genaue Artikulation der gewünschten Resultate und der dahinter stehenden Leistungstreiber die Energien, Potenziale und das Spezialwissen der Mitarbeiter der gesamten Organisation auf die langfristigen Ziele hin ausrichten^[15].

Auf dieser Definition aufbauend wird im folgenden Abschnitt die Grundkonzeption der Balanced Scorecard ausführlich behandelt und untersucht, inwieweit sie als ein Instrument des Risiko­managements geeignet ist.

2.2 Einführung in die Balanced Scorecard

Entstehung

Zu Beginn der neunziger Jahre wurde am Nolan Norton Institut unter Führung von David P. Norton und Robert S. Kaplan eine Studie zum Thema "Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft" durchgeführt. Dieses Forschungsprojekt wurde durch die Manager von 12 US-amerikanischen Unternehmen unterstützt. Die Untersuchungen ergaben, dass sich die konventionellen Ansätze des Performance Measurements sehr stark hinsichtlich monetärer Größen und deshalb zumeist vergangenheitsorientiert ausrichteten und die wertschöpfenden, sowie die zukunfts­weisenden Prozesse von Unternehmen kaum berücksichtigt wurden^[16].

Aus diesem Grund wurde nach einem neuen Konzept gesucht, das die Zusammenhänge zwischen Steuer- und Messgrößen, Spät- und Frühindikatoren, lang- und kurzfristigen, quantitativen und qualitativen, finanziellen sowie nicht finanziellen Kennzahlen aufzeigt. Um dieses Ziel zu erreichen, entschloss man sich, neben den traditionellen monetären Kennzahlen auch nicht monetäre Messgrößen in die Planung und Betrachtung mit einzubeziehen. Aus diesen Forschungsarbeiten entwickelte sich die Balanced Scorecard^[17].

2.2.1 Grundkonzeption der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard stellt ein strategisches Managementsystem dar, womit ein Unternehmen ihre Strategie langfristig verfolgen kann. Dabei werden die wichtigsten Aspekte eines Unternehmens berücksichtigt und neben den bekannten finanziellen Perspektiven noch weitere, wie Kunden-, Prozess- und Potenzialperspektive, miteinbezogen^[18].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Grundelemente einer Balanced Scorecard^[19]

Diese Elemente lassen sich wie folgt beschreiben:

Vision

Die Vision beschreibt mit wenigen Worten: „Was wollen wir erreichen und wie wollen wir sein?“

Sie ist eine Wunschvorstellung der Zukunft und dient zur Orientierung. Sie weckt eine positive Assoziation und ist langfristig für das gesamte Unternehmen gültig. Deshalb müssen alle Mitarbeiter die Vision verstehen und auch umsetzen. Eine Vision soll den Mitarbeitern über die gewünschte Zukunft und die wesentlichen Eckpunkte eines Unternehmens Auskunft geben^[20]. Ein mittelständisches Maschinenbauunternehmen könnte für sich z.B. folgende Vision formulieren:

„Wir wollen bis zum Jahr 2008 Marktführer in Europa sein.“

Eine Vision kann mit folgenden Eigenschaften beschrieben werden:

- Impulsgebend und erfolgsfördernd
- Herausfordernd
- Emotional
- Integrierend
- Hat Orientierungs- und Ordnungsfunktionen^[21]

Mission

Die Mission geht auf die Frage ein: „Was ist der Auftrag des Unternehmens?“

Während die Vision in erster Linie auf das eigene Unternehmen gerichtet ist, beschreibt die Mission, wie das Unternehmen von Außen gesehen werden will. Deshalb muss die Mission den Empfängern bekannt sein. Ein KMU kann natürlich nicht davon ausgehen, dass die breite Öffentlichkeit seine Mission wahrnimmt. Doch gilt dabei zu berücksichtigen, dass die Empfänger bei KMU in erster Linie die Kunden, aber auch Mitarbeiter, Lieferanten und Konkurrenten sind^[22].

Ein mittelständisches Unternehmen das Präzisionsteile herstellt, könnte z.B. mit folgender Mission in der Öffentlichkeit und gegenüber seinen Mitarbeitern auftreten:

„Wir schreiben PRÄZISION groß“.

Strategie

Die Aufgabe einer Strategie ist es, die folgenden Fragen zu beantworten:

„Wie soll die Vision und Mission realisiert werden?“

„In welchen Geschäftsbereichen wollen wir tätig sein?“

„Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsbereichen bestreiten?“

„Was ist unsere langfristige Erfolgsbasis?^[23] “

Die Charakteristika von Strategien kann man wie folgt beschreiben:

- Strategien können aus einer Vielzahl von Einzelentscheidungen bestehen, die nicht isoliert voneinander zu treffen sind. Diese müssen sich gegenseitig ergänzen und verstärken.
- Die Entwicklung und Überwachung von Strategien ist kein einmaliger Vorgang, sondern ein kontinuierlicher Prozess von Unternehmungen.
- Strategien sind schwierig zu imitieren oder zu substituieren.
- Der Erfolg der gewählten Strategie bestimmt im großen Maße auch den Unternehmenserfolg^[24].

Voraussetzung für die Formulierung einer passenden Strategie ist die kritische Analyse der aktuellen Situation und derzeitigen Aktivitäten des Unternehmens, sowie die Berücksichtigung der Marktbedingungen. Hierbei ist es notwendig Stärken und Schwächen, sowie Chancen und Risiken zu erkennen und Maßnahmen zur aktiven Gegensteuerung der Risiken zu ergreifen. Folgende Instrumente haben sich besonders bewährt:

- die SWOT-Analyse
- die Portfolio-Analyse
- die GAP-Analyse^[25]

Oben formulierte Vision „Wir wollen bis zum Jahr 2008 Marktführer in Europa sein“, könnte beispielsweise durch eine offensive Strategie zur Gewinnung von Marktanteilen realisiert werden.

Strategische Zielsetzung

Das Kernproblem in den meisten Unternehmen ist keine fehlende Strategie, sondern dass die vorhandene Strategie nicht effizient umgesetzt wird. Hierzu kann die Balanced Scorecard einen wertvollen Beitrag leisten. Nachdem ein Unternehmen für sich eine Vision und Mission und die daraus abgeleitenden Strategien festgelegt hat, unterstützt die Balanced Scorecard die Verantwortlichen bei der Strategieumsetzung, indem sie die Strategie in alle Bereiche des Unternehmens kommuniziert. Dies führt dazu, dass in allen vorgesehenen Perspektiven das differenzierte Know-how der Mitarbeiter bei der strategischen Zielsetzung mit einfließt. Somit können vielseitige strategische Ziele definiert werden und das Unternehmen wird nicht mit der Gefahr konfrontiert, sich unvollständige bzw. einseitige Ziele zu setzen^[26].

Ausgehend von der Vision „Marktführerschaft in Europa“ wurde eine offensive Strategie formuliert. Ein strategisches Ziel diesbezüglich ist z.B. die „Erhöhung von Neukundenakquisition in Europa“.

Kennzahlen

Die Begriffe „Kennzahlen“ und „Messgrößen“ werden in der betriebswirt­schaftlichen Literatur synonym verwendet^[27]. Aus diesem Grund werden in der vorliegenden Arbeit beide Bezeichnungen im gleichen Sinne gebraucht.

Die Auswertung von Kennzahlen verfolgt ganz unterschiedliche Aufgaben und Ziele:

- Sie sind Messgrößen für die strategische Zielerreichung. Durch sie werden die strategischen Ziele verständlich und präzise zum Ausdruck gebracht.
- Es wird ermöglicht, die wirtschaftliche Lage eines Unternehmens zu einem bestimmten Zeitpunkt oder über einen längeren Zeitraum hinweg zu beurteilen.
- Sie verschaffen einen Überblick über die Gesamtsituation des Unternehmens, aber auch über verschiedene Teilbereiche.
- Sie helfen zu erkennen, wo die Schwächen und die Stärken liegen.
- Es können bestimmte Entwicklungen beobachtet werden.
- Dadurch werden rechtzeitig Signale für Fehlentwicklungen erkannt.
- Das Unternehmen kann mit anderen verglichen werden^[28].

Die Kennzahlen sind isoliert betrachtet nicht aussagekräftig, sondern sie müssen mit Vorgabewerten verknüpft werden. Erst anhand dieser Zielwerte kann man eine aussagekräftige Auswertung erstellen, die eine Feststellung von Abweichungen und Maßnahmen ermöglicht.

Es sei darauf hinzuweisen, dass es keine universal gültigen Kennzahlen für die Balanced Scorecard gibt, deshalb muss jedes Unternehmen für sich spezifische und relevante Messgrößen entwickeln^[29]. Um die Übersichtlichkeit zu gewährleisten, ist es wichtig, bei der Auswahl der Kennzahlen darauf zu achten, dass nicht zu viele und nur wirklich relevante und bedeutsame Messgrößen ausgewählt werden.^[30].

Die Kennzahlen können in zwei Klassen kategorisiert werden:

- Spätindikatoren

Die meist verwendeten Kennzahlen sind Spätindikatoren. Sie beziehen sich auf die Positionen der Gewinn- und Verlustrechnung und der Bilanz. Die Grundlage solcher Kennzahlen bilden Daten, die am Schluss betriebswirtschaftlicher Prozesse gemessen werden und sind deshalb vergangenheitsorientiert. Sie haben den Nachteil, dass bei deren Anwendung eine frühzeitige Steuerung und Ergreifung von Maßnahmen in die laufenden Prozesse nahezu unmöglich ist.

Einige Beispiele für Spätindikatoren sind: Umsatz, Gewinn, Cash-flow^[31].

- Frühindikatoren

Frühindikatoren werden auch als Leistungstreiber bezeichnet und richten sich auf den Beginn oder auf die frühe Phase eines Prozesses^[32]. Sie weisen in der Gegenwart auf Entwicklungen und mögliche Ergebnisse hin, die in der Zukunft liegen und haben das Potenzial die Zukunft in das operative und gegenwartsorientierte Betriebsgeschehen zu integrieren. Frühindikatoren bestehen größtenteils aus nicht finanziellen Kennzahlen, wie z.B. Unternehmensimage oder Kundenzufriedenheit^[33].

Eine effiziente Balanced Scorecard sollte aus einer guten Mischung von Früh- und Spätindikatoren bestehen, damit nicht nur die quantitativen, sondern auch die qualitativen Aspekte des Unternehmens untersucht werden.

Maßnahmen

Strategische Maßnahmen, oft auch Aktionen genannt, zeichnen sich im Rahmen der Balanced Scorecard dadurch aus, dass sie unmittelbar mit der Erfüllung der strategischen Ziele in Verbindung stehen.^[34] Der Prozess der Festlegung der strategischen Maßnahmen kann wie folgt beschrieben werden:

- Zu Beginn findet eine Überprüfung der laufenden Maßnahmen statt.
- Wenn festgestellt wird, dass die Aktionen zu einer optimalen Erreichung der Zielwerte führen, werden sie beibehalten.
- Wird dagegen ermittelt, dass Teile der laufenden Maßnahmen nicht zur Zielerreichung beitragen, muss eine Verbesserung dieser Bereiche stattfinden.
- Auch eine Eliminierung der Maßnahmen ist möglich, wenn es sich zeigt, dass die ausgeführten Aktionen sich letztendlich doch nicht zur Erfüllung der bisherigen Ziele eignen oder evtl. nicht mehr mit den neuen Zielen korrespondieren.
- Ein weiterer Schritt besteht in der Entwicklung neuer Maßnahmen. Hier kann auf folgende Weise vorgegangen werden: Entwicklung von Ideen für strategische Ziele, Budgetierung, Priorisierung und Dokumentation von strategischen Maßnahmen.

Nachdem die Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen erarbeitet sind, ist schließlich eine konsequente unternehmensweite Umsetzung der Strategie möglich. Nach der Beschreibung der verschiedenen Bausteine der Balanced Scorecard kann die Abbildung 3, wie folgt ergänzt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Grundkonzeption der Balanced Scorecard^[35]

Die oben dargestellten Perspektiven dürfen nicht für sich allein und isoliert betrachtet werden. Auf diesen Gedanken wird anschließend eingegangen.

Ursachen-Wirkungsbeziehung

Ein weiteres wichtiges Ziel der Balanced Scorecard ist die Berücksichtigung der Kausalität zwischen den einzelnen Perspektiven. Anhand von Ursache-Wirkungsketten wird die Finanzperspektive nicht isoliert betrachtet, sondern es findet eine direkte Ableitung aus den anderen drei Kategorien statt. Die Ergebnisse der Kunden-, Prozess- sowie Potenzialperspektive fließen mit in die Finanzperspektive ein. Eine Ursache-Wirkungsbeziehung ist somit ein zentraler Bestandteil der Balanced Scorecard. Ein Beispiel mag dies verdeutlichen:

Wenn das Ziel erreicht wird, die fachliche und soziale Kompetenz der Mitarbeiter zu erhöhen (Potenzialperspektive), erhöht sich einerseits die Beratungsqualität und andererseits sinkt die Fehlerquote bei der Abwicklung (Prozessperspektive). Dies führt zu einer erhöhten Kundenzufriedenheit, die wiederum die Voraussetzung für die Kundentreue ist (Kundenperspektive). Das Unternehmen kann mit treuen und zufriedenen Kunden bessere Geschäfte abschließen. Dies führt dazu, dass das Ziel der Umsatzsteigerung (Finanzperspektive) erreicht wird^[36].

Dieser Gedanke wird anschließend graphisch dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Beispiel für eine Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard^[37]

2.2.2 Vier klassische Perspektiven der Balanced Scorecard

Nach Robert S. Kaplan und David P. Norton berücksichtigen erfolgreiche Unternehmen mindestens vier Perspektiven in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander. Dazu gehören folgende Betrachtungsebenen: Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Potentiale^[38].

Diese klassischen Perspektiven sollten als Denkraster und nicht als Dogma verstanden werden. Vielmehr sollte jedes Unternehmen ein für sich individuelles Konzept entwickeln. Das bedeutet, dass ein Unternehmen darauf zu achten hat, dass die Anzahl und der Inhalt dieser verschiedenen Betrachtungsebenen auf unternehmensspezifische Bedürfnisse abgestimmt werden sollte^[39]. So wäre es z.B. denkbar bei einem Industrieunternehmen u.U. eine Fünfte, d.h. eine „Lieferanten­perspektive“ einzubauen^[40].

Anschließend wird auf die vier klassischen Perspektive genauer eingegangen.

2.2.2.1 Finanzperspektive

Die finanziellen Messgrößen stellen die Messlatte für Erfolg oder Misserfolg einer Strategie dar. Sie enthält Ziele und Messgrößen, die das finanzielle Ergebnis der Strategieumsetzung messen und zeigen, ob der langfristige wirtschaftliche Erfolg realisiert werden konnte^[41].

Die Kennzahlen der Finanzperspektive sollen einerseits die strategischen Ziele des Unternehmens, in die der Kapitalgeber und Gesellschafter übersetzen, andererseits sind sie das Endziel für die übrigen Perspektiven. Die Kennzahlen der anderen Perspektiven müssen daher über Ursache-Wirkungsbeziehungen mit den finanziellen Zielen in Verbindung stehen^[42].

Daraus abgeleitet, ergibt sich folgende Leitfrage der Finanzperspektive:

"Welche Zielsetzungen leiten sich aus den finanziellen Erwartungen unserer Kapitalgeber ab^[43]?“

[...]

---

^[1] Vgl. Wolf, K. / Runzheimer, B., Risikomanagement und KonTraG, 2003, S.21.

^[2] http://www.existenzgruender.de/imperia/md/content/pdf/frueherkennung_6.pdf.

^[3] Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.), Balanced Scorecard umsetzen, 2004, S.412.

^[4] http://www.bdu.de/rak-bw/04.2005.

^[5] o.V. Stuttgarter Nachrichten, 12.01.2006, S. 15.

^[6] Vgl. Jossé, G., Strategische Frühaufklärung in der Touristik, 2004, S. 29.

^[7] http://www.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/index_de.htm/05.2003.

^[8] Vgl. Wolf, K., Risikomanagement im Kontext der wertorientierten Unternehmungsführung, 2003, S. 79.

^[9] http://www.existenzgruender.de/imperia/md/content/pdf/frueherkennung_6.pdf.

^[10] Romeike, F. / Finke, R. B., Erfolgsfaktor Risiko-Management, 2003, S. 483.

^[11] Vgl. Baetge, J./Jerschensky, A., Controlling, 1999, S. 171.

^[12] Trauboth, J. H., Krisenmanagement bei Unternehmensbedrohungen, 2002, S. 23.

^[13] Vgl. Diederichs, M./Form, S./Reichmann, T., Controlling 2004, S. 189.

^[14] Vgl. Bergmann, M., Controlling, 2004, S. 231.

^[15] Vgl. Ehrmann, H., Kompakt-Training Balanced Scorecard, 2003, S. 16.

^[16] Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D. P., Balanced Scorecard-Strategien erfolgreich umsetzen, 1997, S. 22.

^[17] Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D. P., Balanced Scorecard-Strategien erfolgreich umsetzen, 1997, S. 10.

^[18] Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D. P., Balanced Scorecard-Strategien erfolgreich umsetzen, 1997, S. 24 f.

^[19] in Anlehnung an Ehrmann, H., Kompakt-Training Balanced Scorecard, 2003, S. 21 ff.

^[20] Vgl. Gehringer, J./Michel, W.J., Frühwarnsystem Balanced Scorecard, 2000, S. 223.

^[21] Vgl. Bernhard, M. G., Report Balanced Scorecard, 2003, http://www.symposion.de/bsc/bsc­_16.htm.

^[22] Vgl. Friedag, H.R./Schmidt, W., Balanced Scorecard - Mehr als ein Kennzahlensystem, 2000, S. 91.

^[23] Vgl. Wolf, K. / Runzheimer, B., Risikomanagement und KonTraG, 2003, S. 36.

^[24] Vgl. Bernhard, M. G., Report Balanced Scorecard, 2003, http://www.symposion.de/bsc/bsc­_16.htm.

^[25] Vgl. Wolf, K. / Runzheimer, B., Risikomanagement und KonTraG, 2003, S. 36.

^[26] Vgl. Friedag, H.R./Schmidt, W., Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem, 2000,

S. 34.

^[27] Vgl. Ehrmann, H., Kompakt-Training Balanced Scorecard, 2003, S. 16.

^[28] Vgl. Gehringer, J./Michel, W.J., Frühwarnsystem Balanced Scorecard, 2000, S. 41.

^[29] Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.), Balanced Scorecard umsetzen, 2004, S. 69.

^[30] Vgl. Hensberg, C., Controlling, 2004, S. 249.

^[31] Vgl. Friedag, H.R./Schmidt, W., Balanced Scorecard - mehr als ein Kennzahlensystem, 2000, S. 42.

^[32] Vgl. Friedag, H.R./Schmidt, W., Balanced Scorecard - mehr als ein Kennzahlensystem, 2000, S. 42.

^[33] Vgl. Friedag, H.R./Schmidt, W., My Balanced Scorecard, 2001, S. 63.

^[34] Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.), Balanced Scorecard umsetzen, 2004, S. 481.

^[35] in Anlehnung an Kaplan, R.S./Norton, D. P., Balanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzen, 1997, S. 9.

^[36] Vgl. Werner, H., WiSt 2000, S. 455 ff.

^[37] Vgl. Kaplan / Norton, Balanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzen, 1997, S. 29.

^[38] Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.), Balanced Scorecard umsetzen, 2004, S. 45.

^[39] Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.), Balanced Scorecard umsetzen, 2004, S. 46 ff.

^[40] Vgl. Wolf, K., Risikomanagement im Kontext der wertorientierten Unternehmungsführung, 2003,

S. 100.

^[41] Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.), Balanced Scorecard umsetzen, 2004, S. 45.

^[42] Vgl. Friedag, H.R./Schmidt, W., My Balanced Scorecard, 2001, S. 182.

^[43] Horváth & Partners (Hrsg.), Balanced Scorecard umsetzen, 2004, S. 45.