Cause-related Marketing

Ausgestaltungselemente einer Cause-related Marketing Aktion und ihre Erfolgswirkung


Seminararbeit, 2019
23 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

III. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen des Cause-related Marketing
2.1 Wie lässt sich Cause-related Marketing definieren?
2.2 Einordnung des Cause-related Marketing
2.3 Akteure, Motive und Risiken des Cause-related Marketing
2.4 Was sind Ausgestaltungselemente und Erfolgsfaktoren?

3. Eine erfolgreiche Cause-related Marketing Kampagne
3.1 Ausgestaltungselemente einer CrM Aktion
3.1.1 Spendenbezogene Gestaltungselemente
3.1.2 Cause-bezogene / Zweckbezogene Gestaltungselemente
3.1.3 Unternehmensbezogene Gestaltungselemente
3.2 Ausprägungen der Ausgestaltungselemente
3.3 Erfolgsfaktoren für effektives CrM

5. Schlussbetrachtung

V. Literaturverzeichnis

VII. Internetquellenverzeichnis

Anhang

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Cause-related Marketing an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Gesellschaft

Abbildung 2: Erfolgsfaktoren für effektives CrM

IV. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ausgestaltungselemente einer CrM Kampagne

Tabelle 2: Ausprägungen von Cause-related Marketing

1. Einleitung

Cause-related Marketing stellt „[...]a new form of corporate philantropy based on the rationale of profit-motivated giving.“ (Varadarajan & Menon (1988)) dar. Obwohl CrM in Deutschland bereits zwei Jahrzehnte alt und kein brandneues Marketingtool mehr ist, ist es für Unternehmen jeder Größe aktueller denn je. Was in den 80er Jahren in den USA als ein freiwilliger Einsatz gegen soziale Missstände und Krisen begann, entwickelte sich bald dazu, dass sozialen Verantwortung eine Art Investition von Unternehmen wurde.1 Aus dem sozialen Engagement einer PO wurde ein Marketingtool. Eine CrM Kampagne soll eine Marke für den potenziellen Konsumenten mit einem sozialen Engagement verknüpfen und so ei-nen Mehrwert erfahren. Im Mittelpunkt der Kampagne steht 2 dabei der gute Zweck.2 In den 80er Jahren startete der Finanz- und Reisedienstleister American Express mit einer Non-Profit Organisation eine Kooperation, die der Sanierung der Freiheitsstatue dienen sollte. In einem festgelegten Zeitraum spendete AmEx für jede Kontoeröffnung einen Dollar und für jede Überweisung einen Cent an die Stiftung. Durch die Kampagne kamen in 3 vier Monaten US$ 1.7 Millionen für die Restauration zusammen3 und gleichzeitig stieg die Nachfrage nach einer AmEx-Kreditkarte um 45 % und die Nutzung der Kreditkarten stieg allein im ersten Mo-nat der Kooperation um 28 %.4

Ziel dieser Arbeit ist eine Ausleuchtung der Ausgestaltungselemente und Erfolgsfaktoren einer CrM Kampagne aus Sicht einer Profit Organisation. Zudem soll geklärt werden wie eine PO Einfluss auf die Erfolgsfaktoren nehmen kann. Besonde-res Interesse gilt dabei dem Erfolgsfaktor Glaubwürdigkeit und Gestaltungsele-menten, die Transparenz erzeugen.

Um dieses Ziel zu erreichen werden in Kapitel 2die Grundlagen zusammenge-fasst. Nach einer Definition von CrM folgt eine Einordnung dieses Marketingtools. Des Weiteren werden die drei Akteure des CrM sowie deren Motive für und Risi-ken durch eine CrM Kooperation betrachtet. Eine kurze Erläuterung von Ausgestaltungselementen und Erfolgsfaktoren folgt, bevor diese in Kapitel 3 grundlegend erörtert werden. Kapitel 3 bildet den Hauptteil dieser Arbeit und stellt die Frage, welche Elemente einer CrM Kampagne eine PO beeinflussen kann und welche Auswirkungen das auf die vier elementaren Erfolgsfaktoren hat. Abschlie­ßend folgt ein Fazit der Ergebnisse.

2. Grundlagen des Cause-related Marketing

2.1 Wie lässt sich Cause-related Marketing definieren?

Cause-related Marketing, cause marketing, charity marketing, cause branding o-der zu Deutsch zweckgebundenes Marketing5. Genauso zahlreich wie die Syno-nyme für CrM sind auch dessen heterogene Definitionen in der vorranging anglis-tischen Literatur.6 Im folgenden Abschnitt werden die am weitesten verbreiteten Definitionen verglichen, eine dieser Definitionen als Grundlage für diese Arbeit festgelegt und auf verschiedene Ausprägungen von CrM eingegangen.

1988 erarbeiteten Varadarajan und Menon in einer der frühsten Studien CrM als:

„[...] process of formulating and implementing marketing activities that are chara-cterized by an offer from the firm to contribute a specific amount to a designated cause when customers engage in revenue-providing exchanges that 7 satisfy orga-nizational and individual objectives.”7

Dieser eng gefassten Definition zufolge ist CrM eine Marketingaktivität, deren Hauptcharakter ein Angebot einer PO umfasst, einen festgelegten Betrag an ein 8 bestimmtes, gemeinnütziges Projekt oder eine NPO zu spenden.8 Ein Produkt, eine Marke oder das gesamte Sortiment der PO wird dabei mit einem Spendenbetrag verknüpft. Nun liegt es am Kunden diese Kooperation zu unterstützen, also sich für den Konsum eben dieses Gutes zu entscheiden. Durch diese Entscheidung kann dann Profit generiert werden, der wiederum anteilsmäßig in die Unterstützung des guten Zweckes fließen wird. Für den Kunden entsteht dabei ein positiver Effekt, durch das Gefühl Gutes zu tun. Entscheidend ist das Engagement der Kunden, ei-nen solchen profit-bringenden Austausch durchzuführen, um die eigenen, sozial ausgerichteten und zeitgleich die unternehmerischen Ziele zu unterstützen.9 Auf diese Weise entsteht eine Win-Win-Win-Situation, also ein Mehrwert für die drei Beteiligten Akteure von CrM Aktionen.10 Betont wird von Varadarajan und Menon (1988) die Bedingung, dass eine Spende an eine Profit bringende Transaktion gebunden ist.11

Eine weniger transaktionsbezogene und weiter gefasste Definition erstellte Sue Adkins (1999). Sie empfand die Sichtweise von Varadarajan und Menon (1988) zu begrenzt und beschrieb CrM als:

„A commercial activity by which businesses and charities or causes form a part-nership with each other to market an image, product or service for mutual be-nefit.”12

Adkins (1999) hingegen fasst alle Aktivitäten zur Vermarktung von Image, Produkten oder Dienstleistungen, die durch eine Partnerschaft einer PO und einer NPO oder einem guten Zweck beiderseitigen Nutzen erwirken, als CrM auf. Obwohl sich zuvor genannte Unterschiede finden lassen, gibt es auch Gemeinsamkeiten der Definitionen. CrM beinhaltet in jedem Fall eine geschäftliche Beziehung zwischen einer PO und einer NPO, die zu einer Win-Win-Situation für beide Sei- 13 ten führt.13

Die Autoren Wymer und Samu (2003) unterteilen die verschiedenen Arten von CrM. Sie unterscheiden in ihrer Arbeit das transaktionsbasierte CrM, welches un-ter die Definition von Varadarajan und Menon (1988) fällt und in dieser Seminar-arbeit als Grundlage dient, das kommunikationsbasierte CrM, auch Joint Issue Pro-motions sowie das lizenzbasierte CrM. Joint Issue Promotions charakterisiert, dass eine PO mit einer NPO kooperiert, um eine gemeinsame und gemeinnützige Bot-schaft zu vermitteln.14 Dabei fließen an der Stelle von Spendengeldern nun Know-How, Reichweite und Werbemöglichkeiten der PO und das gute Image und die Reichweite der NPO zusammen. Beim Licensing Agreement zahlt die PO eine Ge-bühr oder Spende an die NPO, um mit deren Logo oder Namen eigene Interessen umzusetzen. Für weitere Informationen und Beispiele zu den Ausprägungen von CrM dient Tabelle 1.

2.2 Einordnung des Cause-related Marketing

In diesem Abschnitt soll CrM in verschiedene Kontexte eines Unternehmens eingeordnet werden. Zudem wird eine Abgrenzung zu anderen Konzepten stattfinden, die häufig, teils fälschlicherweise, mit dem Begriff des CrM in Verbindung ge-bracht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Stumpf, M. (2015) S. 4; Stumpf, M., Teufl, I., Cause-related Marketing (2014) S. 9 CrM findet auf geteiltem Grund zwischen Marketing und sozialer Verantwortung statt, also zwischen Unternehmen und Gesellschaft.15 Eine genaue Zuordnung des CrM als Instrument kann in verschiedene Bereiche vorgenommen werden. Im Kontext der CSR eines Unternehmens stellt das CrM eine von drei Säulen dar, während es im Marketingmix in nahezu allen Bereichen ein wichtiges Marketingtool darstellt.

Die Corporate Social Responsibility16 stellt ein Konzept dar, das die Nachhaltigkeit des unternehmerischen Handelns in drei Dimensionen betrachtet. Diese drei Dimensionen umfassen die ökonomische, ökologische und soziale Verantwortung.17 Die Übernahme dieser Verantwortung dient dazu die Bedürfnisse der Stakeholder in Einklang zu bringen und erfolgt auf vollständig freiwilliger Basis.18

CrM spielt sich in der Dimension der sozialen Verantwortungsübernahme ab und ist daher als Instrument in das Konzept des CSR einzuordnen.19 20

Darüber hinaus lässt sich das CrM ins Marketing, genauer in den Marketingmix eingliedern. Gemäß der Definition von Varadarajan und Menon (1988) erfolgt die Einordnung in das Instrumentarium der Kommunikationspolitik und gemäß der weiter gefassten, nicht nur transaktionsbezogenen Definition von Adkins (1999) ins 20 Sponsoring, Direktmarketing und in die klassische Werbung, PR, Sales Promo-tion. Als ein solches Marketinginstrument zielt CrM auf die Befriedigung der Konsumentenerwartungen, als auch auf die Erfüllung der Unternehmensziele durch Umsatzsteigerung, Existenzsicherung und die Verbesserung der Images ab. Dem potentiellen Kunden wird durch den Kauf eines Gutes einer CrM Kampagne ein Zusatznutzen in der Gestalt eines ,Guten Gewissens‘ verschafft.21

Ob im Marketing oder in der CSR, in beiden Unternehmensbereichen bildet das CrM eine Allianz zwischen einer PO und einer NPO, um sich gegenseitig einen Vorteil zu verschaffen und dabei einem guten Zweck zu dienen.

2.3 Akteure, Motive und Risiken des Cause-related Marketing

Im Fokus dieses Kapitels stehen die drei Akteure einer CrM Kampagne und deren Motive für die Kooperation oder Teilnahme. Einhergehend mit den Motiven werden die Chancen und Risiken, die durch CrM entstehen, betrachtet.

An einer CrM Maßnahme sind gemäß der dieser Arbeit zugrunde gelegten Definition von Varadarajan und Menon (1988) drei Parteien beteiligt. Zum einen muss eine Kooperation zwischen einer PO und einer NPO oder einem bestimmten guten Zweck entstehen. Zudem muss ein Konsument in dieses Spannungsfeld eintreten, um die bis dahin, nur theoretisch vereinbarten Spenden real auszulösen.22

Die Ziele von CrM einer PO sind so vielfältig wie die Definitionen des Begriffs CrM.23 Durch die verschiedenen Gestaltungselemente, auf die im nächsten Kapitel genauer eingegangen wird, entstehen verschiedene Ausprägungen von CrM, die Tabelle 1 entnommen werden können, die unterschiedliche Ziele verfolgen kön-nen. Die Motive für CrM Kampagnen lassen sich auf die Unternehmensbereiche aufteilen24 und können egoistisch bis altruistisch motiviert sein.25 Das Unterneh-men in seiner Gesamtheit folgt dem grundlegenden Ziel der Absatzsteigerung und damit einhergehender Gewinnmaximierung. Durch die Beeinflussung eines poten-tiellen Konsumenten am Point of Sale zum Erwerb des Produkts mit sozialer Komponente über die sonst gleichwertigen Produkte, kann die Erhöhung des Absatzes erreicht werden.26 Des Weiteren gilt die ethische Differenzierung von der Konkurrenz als Motiv auf dieser Ebene. Im Marketingbereich einer PO soll durch CrM eine Verbesserung des Images, eine Steigerung der Kundenzufriedenheit und dadurch eine erhöhte Kundenbindung erreicht werden. Nicht nur bestehende Kunden können auf diese Weise stärker gebunden werden, auch potentielle Kunden und neue Nischen oder Märkte können durch das soziale Engagement überzeugt werden die beworbene Marken zu bevorzugen.27 Nach Außen soll durch die Öf-fentlichkeitsarbeit das Motiv der sozialen Unterstützung und der Demonstration von Verantwortung vermittelt werden. Im internen Bereich des Unternehmens soll zudem das Arbeitgeberimage des Personals verbessert werden, um einen positiven Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter zu nehmen.28

Neben all diesen Chancen birgt CrM für Unternehmen jedoch auch Risiken. Gefährdend für eine CrM Aktion wirkt sich insbesondere eine Abwehrhaltung der Konsumenten aus, da diese wie zuvor bereits erwähnt eine Hauptrolle in diesem Spannungsfeld einnehmen und schnell aus der gewünschten positiven Reaktion eine negative mediale Aufmerksamkeit erwachsen kann.29 Die Abwehrhaltung kann durch fehlende offene Kommunikation und Transparenz der Kampagne oder durch mangelndes Fit zwischen der NPO/dem Zweck und der PO entstehen.30 Ein weiteres Risiko birgt die vorangestellte Kalkulation der Ausgaben für die Kommunikation einer CrM Kampagne. Zum einen da die resultierenden Profite einer solchen Aktion erst zu einem späteren Zeitpunkt zurück ins Unternehmen fließen, zum anderen jedoch auch wegen des Images der PO. Mehr für das Marketing der Aktion auszugeben, als insgesamt durch die Aktion gespendet wird, kann zu Verärgerung der Konsumenten führen und den bereits beschriebenen Backfire-Effekt auslösen.31 Diese Risiken sollten von Beginn an in die Planung der CrM Kampagne involviert werden, um ihr Eintritt zu verhindern. Den erfolgskritischen Faktoren und den Gestaltungsparametern einer CrM Kampagne widmet sich Kapitel 3 dieser Arbeit.

2.4 Was sind Ausgestaltungselemente und Erfolgsfaktoren?

In einer CrM Kampagne gibt es viele Einflussfaktoren. Auf die PO bezogen gilt es zum Beispiel die Bekanntheit der Marke, Eigenschaften der Marke und das bisherige Marktsegment zu beachten.32 Jedoch können diese Faktoren lediglich als Grundlage für die Planung einer CrM Kampagne dienen, eine Beeinflussung ist nicht oder nur in geringem Maße möglich.33 In dieser Arbeit werden diese Art von Einflussfaktoren als gegeben gesehen und nicht weiter betrachtet. Eine weitere Art von Einflussfaktoren entscheidet nicht nur über den Erfolg oder Misserfolg von CrM, sondern kann auch von der PO beeinflusst werden. Diese Ausgestaltungsele-mente lassen sich in drei Kategorien einteilen: Spendenbezogene, zweckbezogene und unternehmensbezogene Gestaltungselemente.34 Die Ausgestaltungselemente dieser drei Kategorien und deren Ausprägungen werden in Kapitel 3 dieser Arbeit näher betrachtet.

Eine durchdachte Planung der gestaltbaren Elemente und die Beachtung aller Ein-flussfaktoren ist für eine CrM Kampagne von großer Relevanz, da die Kampagne direkte Auswirkungen auf den Ruf und damit den Erfolg einer PO hat.35 Für die Gestaltungsmaßnahmen ist dementsprechend wichtig die Erfolgsfaktoren zu iden-tifizieren. Welche Faktoren über Erfolg oder Misserfolg einer CrM Aktion ent-scheiden, soll in Kapitel 3 thematisiert werden.

3. Eine erfolgreiche Cause-related Marketing Kampagne

Neben den Einflussfaktoren, die für die CrM Kampagne einer PO extern gegeben 36 sind, gibt es Elemente, die von der PO aktiv gestaltet werden können. 36

[...]


1 Vgl. Varadarajan / Menon (1988), S. 58.

2 Vgl. Lavack / Kropp (2003) S. 4; Schmalen / Pechtl (2013), S. 355).

3 Vgl. Varadarajan / Menon (1988), S. 59.

4 Vgl. Stearns (2016)

5 Vgl. Oloko / Balderjahn (2009), S. 766.

6 Vgl. Kienzle / Rennhak (2009), S. 2.

7 Varadarajan / Menon (1988), S. 60.

8 Vgl. Roos (2012), S. 11.

9 Vgl. Stumpf / Teufl (2014) S. 16.

10 Vgl. Adkins (1999) S. 12.

11 Vgl. Roos (2012), S. 11-12.

12 Adkins (1999), S. 15.

13 Vgl. Adkins (1999), S. 10; Kienzle / Rennhak (2009), S. 2.

14 Vgl. Geißel (2010), S. 4.

15 Vgl. Stumpf (2015), S. 4.

16 Zur genaueren Begriffsabgrenzung CSR, Corporate Citizenship und Corporate Sustainability, die den Umfang dieser Arbeit sprengen würden s. Roos, M. (2011). Cause related Marketing in Deutschland S. 16-18.

17 Vgl. Bassen / Jastram / Meyer (2005), S. 231-236.

18 Vgl. Stumpf / Teufl (2014), S. 5-6.

19 Vgl. Lafferty et al. (2004), S. 510.

20 Vgl. Roos (2012), S. 18-19.

21 Vgl, Oloko / Balderjahn (2009), S. 240.

22 Vgl. Varadarajan / Menon (1988), S. 60.

23 Vgl. Varadarajan / Menon (1988), S. 60-63; Adkins (1999) S.61-62; Oloko (2008) S.35­ 46; Stumpf / Teufl (2014), S. 17.

24 Vgl. Stumpf / Teufl (2014), S. 17.

25 Vgl. Geißel (2010), S.6.

26 Vgl. Roos (2012), S.28.

27 Vgl. Roos (2012), S.29.

28 Vgl. Varadarajan / Menon (1988), S. 60-63; Adkins (1999), S.61-62; Oloko (2008), S.35-46; Stumpf / Teufl (2014), S. 17.

29 Vgl. Roos (2012), S. 31.

30 Vgl. Oloko (2008), S. 8-10.

31 Vgl. Roos (2012), S. 31.

32 Vgl. Geißel (2010), S.17.

33 Vgl. Geißel (2010), S.17.

34 Vgl. Beckmann / Noll (2015), S. 11-13.

35 Vgl. Stumpf / Teufl (2014), S. 34.

36 Vgl. Geißel (2010), S. 17.

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Cause-related Marketing
Untertitel
Ausgestaltungselemente einer Cause-related Marketing Aktion und ihre Erfolgswirkung
Hochschule
Ernst-Moritz-Arndt-Universität Greifswald
Note
1,7
Autor
Jahr
2019
Seiten
23
Katalognummer
V537270
ISBN (eBook)
9783346136862
ISBN (Buch)
9783346136879
Sprache
Deutsch
Schlagworte
cause-related marketing, erfolgsfaktoren, ausgestaltungselemente, marketing, erfolg, crm, credibility
Arbeit zitieren
Greta Bone-Winkel (Autor), 2019, Cause-related Marketing, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/537270

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Titel: Cause-related Marketing


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