Auswirkungen von Servan Leadership auf die Führungskraft

INHALTSVERZEICHNIS

ABSTRAKT

1. EINLEITUNG

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND BEGRIFFE
2.1. Zusammenhänge zwischen dienender Führung, Arbeitspensum und emotionaler Erschöpfung
2.2. Leader-Member-Exchange (LMX) als Moderator zwischen dienender Führung und Arbeitspensum

3. ERGEBNISSE
3.1. Auswirkungen transformationaler Führung auf die Führungskraft
3.2. Vergleich von transformationaler und dienender Führung
3.3. Auswirkungen dienender Führung auf die Führungskraft

4. DISKUSSION
4.1. Stärken und Schwächen der Arbeit
4.2. Ausblick

5. SCHLUSSFOLGERUNG

6. LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNG 1: Untersuchungsmodell

ABBILDUNG 2: Hypothese 1: dienende Führung, aufgeschlüsselt in die sechs Dimensionen nach Laub (1999)

ABBILDUNG 3: Hypothese 2: Einfluss unterschiedlicher Arbeitsbelastungen auf das Arbeitspensum

ABBILDUNG 4: Hypothese 3: LMX, aufgeschlüsselt in die vier Dimensionen nach Dienesch & Liden (1986)

ABBILDUNG 5: Ergebnisse der einzelnen Hypothesen

AUSWIRKUNGEN VON SERVANT LEADERSHIP AUF DIE

FÜHRUNGSKRAFT

JENNA KADLUBSKI Universität Potsdam

ABSTRAKT

Die folgende Arbeit befasst sich mit den gesundheitlichen Konsequenzen für dienende Führungskräfte. Neben dem Zusammenhang zwischen dienender Führung und dem Arbeitspensum werden zwei weitere Hypothesen untersucht und erläutert. Zum einen wird unterstellt, dass ein erhöhtes Arbeitspensum zu emotionaler Erschöpfung führt. Zum anderen wird angenommen, dass der Leader-Member-Exchange einen moderierenden Einfluss auf den Zusammenhang zwischen dienender Führung und dem Arbeitspensum hat. Der Zusammenhang zwischen dienender Führung und dem Arbeitspensum und der moderierende Einfluss von Leader-Member-Exchange auf diesen Zusammenhang ließen sich anhand vorhandener Forschung nicht bestätigen. Lediglich der Zusammenhang zwischen Arbeitspensum und emotionaler Erschöpfung war positiv und konnte bestätigt werden. Auf der Basis einer breiten Literaturrecherche stellt diese Arbeit eine gute Grundlage für die weitere Forschung im Bereich der dienenden Führung dar. Darüber hinaus schafft sie Anreize, die Forschung im Bereich der dienenden Führung auf die gesundheitlichen Konsequenzen der Führungskraft auszurichten.

1. EINLEITUNG

Die Arbeitswelt des einundzwanzigsten Jahrhunderts wird zunehmend komplexer und dynamischer. Unternehmen stehen fortwährend vor der Herausforderung. sich den immer schneller werdenden Entwicklungen anzupassen. Hierbei stellt die Wahl des richtigen Führungsstils eine entscheidende Stellschraube für den unternehmerischen Erfolg dar und wird mittlerweile als Schlüsselfaktor für engagierte Mitarbeiter und florierende Organisationen gesehen (Bakker & Schaufeli, 2008). Die Frage nach dem einen richtigen Führungsstil kann nicht pauschal beantwortet werden und bedarf genauerer Präzisierung. In der Vergangenheit wurden bereits die unterschiedlichsten Führungsstile wie transformationale Führung, ermächtigende Führung oder visionäre Führung detailliert beschrieben und erforscht. Servant Leadership, was übersetzt dienende Führung bedeutet, ist ein moderner, US-amerikanisch geprägter Führungsstil. Ihm wurde besonders in den letzten Jahren immer mehr Aufmerksamkeit beigemessen. Im Vergleich zu den vorher genannten Führungsstilen ist die empirische Forschung zu dienender Führung zwar noch sehr jung, momentan jedoch aktueller denn je. Schnorrenberg (2014: 21) spricht in diesem Zusammenhang sogar von einer Führungskultur des 21. Jahrhunderts. Auch Bass (2000) betonte, dass in der zukünftigen Führungswelt gerade die Stärken von dienender Führung eine große Rolle spielen werden. In einer Reihe von Studien wurde beispielsweise schon untersucht, wie sich der immer stärker werdende Leistungsdruck der aktuellen Arbeitsgesellschaft auf die Mitarbeiter auswirkt. Ehrhart (2004) fand diesbezüglich auf Teamebene positive Zusammenhänge mit der Hilfsbereitschaft und Gewissenhaftigkeit, mediiert durch das Erleben von prozessualer Gerechtigkeit im Team. Ähnliche Befunde berichteten auch Walumbwa, Wu & Orwa (2008). Diese fanden in einer Studie mit 123 Arbeitsgruppen heraus, dass dienende Führung positive Auswirkungen auf das freiwillige Arbeitsengagement der Mitarbeiter hat. Auf individueller Ebene zeigte sich eine affektive Bindung zur Führungskraft. Dies impliziert, dass es im besonderen Maße die Aufgabe der Führungskraft ist, das Wohlbefinden und die Leistung ihrer Mitarbeiter positiv zu beeinflussen. Um jedoch auf Dauer eine gesunde Führungskultur zu gewährleisten, sollten auch die gesundheitlichen Risiken für dienende Führungskräfte genauer betrachtet werden. Ein erhöhtes Arbeitspensum, das sich eine dienende Führungskraft erwartungsgemäß aufgrund ihrer altruistischen Verhaltensweisen und dem Zurückstellen eigener Bedürfnisse auflastet, könnte ein möglicher Hauptauslöser für emotionale Erschöpfung der Führungskraft sein.

Anhand des folgenden Modells soll ein erster Einblick gegeben werden, welche Zusammenhänge im Verlauf dieser Arbeit im Detail untersucht werden. Zum einen soll

anhand Hypothese 1 analysiert werden, wie sich dienende Führung auf das Arbeitspensum der Führungskraft auswirkt. In diesem Falle wird ein erhöhtes Arbeitspensum unterstellt. D.h., je mehr eine Person dienend führt, desto höher ist ihr zu bewältigendes Arbeitspensum. Die Auswirkungen eines erhöhten Arbeitspensums auf die emotionale Erschöpfung der Führungskraft werden anhand Hypothese 2 untersucht. Mit Hilfe der Hypothese 3 soll außerdem der moderierende Einfluss von Leader-Member-Exchange auf den Zusammenhang zwischen dienender Führung und dem Arbeitspensum untersucht werden.

ABBILDUNG 1:

Untersuchungsmodell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ziel dieser Arbeit ist es, aufgrund der großen theoretischen Ähnlichkeit von dienender und transformationaler Führung eben diese hinsichtlich der Auswirkungen auf die emotionale Erschöpfung der Führungskraft zu analysieren. Auf dieser Grundlage und mit Hilfe des Untersuchungsmodells in ABBILDUNG 1 wird im Anschluss geprüft, inwieweit sich diese Ergebnisse auf das Konzept der dienenden Führung übertragen lassen. Darüber hinaus werden Überlegungen angestellt, wie sich dienende Führungskräfte von vornherein vor emotionaler Erschöpfung schützen können und welche Faktoren es sind, die ein besonderes Gefahrenpotential darstellen.

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND BEGRIFFE

Dienende Führung hat besonders in den letzten Jahren enorm an Bedeutung hinzugewonnen und sich mittlerweile zu einem etablierten Ansatz der Führungsforschung entwickelt. Sie ähnelt den bisher schon anerkannten Führungsstilen wie transformationale Führung, ermächtigende Führung oder auch visionäre Führung in besonders einem Punkt. Sie alle betonen die Wichtigkeit der Förderung zwischenmenschlicher Beziehungen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Dienende Führung setzt jedoch in besonderem Maße einen Fokus auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter (Patterson, 2003). Sie orientiert sich insofern kompromisslos an den Interessen der Mitarbeiter, indem sie nicht nur versucht, ihre Bedürfnisse zu identifizieren, sondern auch tatsächlich zu befriedigen. Eine dienende Führungskraft unterscheidet sich von anderen Führungskräften besonders dadurch, dass sie sich dem Mitarbeiter gegenüber, aus der inneren Einstellung heraus, verpflichtet fühlt, zu dienen (Greenleaf, 1977). Geprägt wurde der Begriff „Servant Leadership“ von Robert K. Greenleaf (1904-1990). Der Terminus hat seinen Ursprung in den USA. In seinem Aufsatz „The Servant as Leader“ beschreibt Greenleaf eine dienende Führungskraft wie folgt: „The servant-leader is servant first. It begins with the natural feeling that one wants to serve, to serve first. Then conscious choice brings one to aspire to lead.“ (Greenleaf, 1977: 13). Er veranschaulicht damit in sehr präzisen Worten, was eine dienende Führungskraft auszeichnet. Es ist das natürliche Gefühl, ihren Mitarbeitern dienen zu wollen, um in erster Linie ihre Bedürfnisse zu befriedigen und die eigenen Interessen dabei hinten an zu stellen. Vergleicht man dienende Führung mit den bereits erwähnten Führungskonzepten, dann fällt auf, dass hier der Mitarbeiter nicht nur als Mittel zum Zweck gesehen wird, um unternehmerische Ziele zu erreichen, sondern der Mensch an sich im Mittelpunkt steht (Schnorrenberg, 2014: 14). Dies beinhaltet auch, dass dienende Führungskräfte ihren Mitarbeitern Chancen und Möglichkeiten zu Wachstum und Entwicklung aufzeigen, um sie zu fördern (Luthans & Avolio, 2003). Die Tatsache, dass es bisher jedoch noch keine allgemein gültige und eindeutige Definition von dienender Führung gibt, hat zur Folge, dass sich im Laufe der Zeit eine Reihe unterschiedlicher Definitionen herausgebildet hat. Im Jahre 2011 gab van Dierendonck einen kleinen Überblick über den bis dahin aktuellen Forschungsstand. Dabei hob er die Modelle von Laub (1999), Spears (1995), Russell & Stone (2002) und Patterson (2003) als die aktuell einflussreichsten hervor. Laub formulierte hierzu im Jahr 1999 sechs wesentliche Eigenschaften einer dienenden Führungskraft, die verdeutlichen, wie das Führungsverhalten einer dienenden Führungskraft vom Mitarbeiter wahrgenommen wird. Dabei orientierte er sich anscheinend and an einer Aussage van Dierendoncks (2011: 1232): „Servant leaders empower and develop people; they show humility, are authentic, accept people for who they are, provide direction, and are stewards who work for the good of the whole.“ Die sechs Eigenschaften lauten somit: 1. empowering and developing people (Mitarbeiter ermächtigen und entwickeln), 2. humility (Bescheidenheit), 3. authenticity (Authentizität), 4. interpersonal acceptance (zwischenmenschliche Akzeptanz), 5. providing direction (Richtung vorgeben), 6. stewardship (Verantwortung übernehmen).

Wie bereits angedeutet, ist es für Greenleaf (1977) ein wesentliches Merkmal einer dienenden Führungskraft, die Bedürfnisse und Interessen des Mitarbeiters über die Eigenen zu stellen und sich zum Wohle der Mitarbeiter zurückzunehmen. Dies deckt sich mit humility, dem zweiten von Laub (1999) identifizierten Schlüsselmerkmal einer dienenden Führungskraft. Humility drückt aus, dass eine Führungskraft in der Lage ist, ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten realistisch einzuschätzen und sich in bescheidener Art und Weise zurücknehmen zu können (Patterson, 2003). Der erste identifizierte Punkt nach Laub (1999), empowering and developing people, kann als ein Motivationskonzept angesehen werden, das darauf abzielt, Mitarbeiter weiter zu entwickeln und entsprechend ihrer Fähigkeiten zu fördern. Die Ermächtigung der Mitarbeiter soll dabei eine proaktive und selbstbewusste Haltung fördern und ihnen ein Gefühl der persönlichen Kraft vermitteln (Laub, 1999). Für Greenleaf (1998) beinhaltet dieses Charakteristikum besonders den Glauben der dienenden Führungskraft an die inneren Werte jedes einzelnen, wobei die Wahrnehmung, Anerkennung und Umsetzung der individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen. Authenticity bezieht sich auf Integrität, also die Einhaltung eines allgemein wahrgenommenen Moralkodex (Russel & Stone, 2002). Dies bedeutet, sich selbst treu zu sein, privat und beruflich, offen mit Gedanken und Gefühlen umzugehen und diese auch klar zu kommunizieren (Harter, 2002). Für eine dienende Führungskraft drückt sich authenticity in drei Aspekten aus. Sichtbarkeit innerhalb der Organisation, Ehrlichkeit (Russel & Stone, 2002) und Verwundbarkeit (Luthans & Avolio, 2003). Interpersonal acceptance ist die Fähigkeit, sich in die Gefühlswelt seines Gegenüber hinein versetzen zu können, dieses zu verstehen, Fehlverhalten zu akzeptieren und nicht weiter nachzutragen (George, 2000). Interpersonal acceptance beinhaltet auch die Fähigkeit, Einfühlungsvermögen zu zeigen, die Perspektive anderer Menschen einzunehmen zu können und eine vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen, in der sich Mitarbeiter trauen, Fehler zu machen (Ferch, 2005). Durch providing direction wird sichergestellt, dass der Mitarbeiter genau weiß, was von ihm erwartet wird, was nicht nur für den Mitarbeiter, sondern auch für das Unternehmen von Vorteil ist (Laub, 1999). Eine dienende Führungskraft gibt sinngemäß die Richtung vor und passt die Aufgaben den Fähigkeiten und Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter an. Für Ferris, Liden, Munyon, Summers, Basik & Buckley (2009) geht es in providing direction darum, ein richtiges Maß für Verantwortlichkeit zu finden, das wiederum ein Hauptmerkmal für hochwertige dyadische zwischenmenschliche Beziehungen darstellt. Stewardship steht für soziale Verantwortung, Loyalität und Teamarbeit. Eine dienende Führungskraft sollte in diesem Sinne eher als Vorbild agieren, als die klassische Vorgesetztenrolle auszuüben. Indem sie beispielhaft vorangeht, kann sie ihre Mitarbeiter dazu motivieren, in ihrem Interesse zu handeln (van Dierendonck, 2011).

In der Forschungsarbeit des Organisationspsychologen Adam Grant „Geben und Nehmen“ werden die Menschen in drei „grundlegenden Formen der sozialen Interaktion“ unterteilt (Grant 2016: 16). Er unterscheidet dabei Geber, Nehmer und Tauscher. Welcher dieser Reziprozitätsformen man angehört, ist jeweils abhängig davon, wie man sich in sozialen Beziehungen zu anderen Menschen verhält (Grant, 2016: 16) und welche Rolle man im beruflichen und privaten Umfeld einnimmt. Nehmer sind Menschen, die das eigene Interesse über die Bedürfnisse anderer stellen und somit ein Ungleichgewicht zu ihren Gunsten schaffen. Sie helfen anderen aus rein taktischen Gründen und richten ihr Handeln auf den eigenen Erfolg aus. Nehmer achten diesbezüglich stets auf ihr Kosten-Nutzen-Verhältnis und sind darauf bedacht, mehr zu bekommen als zu geben. Sie helfen, wenn sie einen persönlichen Nutzen daraus ziehen können. Sie sehen sich in permanenter Konkurrenz zu anderen und denken, nur Erfolg haben zu können, wenn sie besser sind als der Rest (Grant, 2016: 14). Geber sind das Gegenteil von Nehmer. Sie schauen zu allererst, was andere von ihnen benötigen könnten und richten danach erst den Blick auf sich selbst. Sie helfen anderen Menschen aus einer ganz anderen Motivation heraus, d.h. immer dann, wenn der Nutzen für den anderen größer ist als die eigenen Kosten. Oftmals betreiben sie im Vorfeld auch gar keine Kosten-Nutzen-Analyse und helfen einfach, ohne eine direkte Gegenleistung zu erwarten. Geber und Nehmer unterscheiden sich somit in erster Linie „in ihren Einstellungen und Verhaltensweisen anderen Menschen gegenüber“ (Grant, 2016: 15). Tauscher wiederum verfahren nach dem Gesetz des „Wie du mir, so ich Dir“ (Grant, 2016: 16) und halten damit im Vergleich zu Gebern und Nehmern ihr Tausch-Netzwerk relativ klein. Sie achten auf ein ausgewogenes und faires Verhältnis von geben und nehmen und helfen jemandem, wenn sie erwarten können, in gleichem Verhältnis etwas zurückzubekommen. Betrachtet man diese Unterteilung des menschlichen Handelns in die drei Reziprozitätsformen nach Grant (2016) vor dem Hintergrund der dienenden Führung, so lassen sich Übereinstimmungen zwischen der Geberpersönlichkeit von Grant (2016) und der dienenden Führungskraft nach Greenleaf (1977) identifizieren.

2.1. Zusammenhänge zwischen dienender Führung, Arbeitspensum und emotionaler Erschöpfung

Etwa in der Mitte seines Werkes „Geben und Nehmen“ geht Adam Grant auf die Unterschiede zwischen Gebern und Nehmern in Hinsicht auf ihren beruflichen Erfolg ein. Anhand einer Untersuchung zweier kanadischer Psychologen wurden die Probanden nach zwei Schlüsselmotiven ihrer Arbeitsmotivation aufgeteilt. Sie unterscheiden sich in ihrer Ausprägung von Eigenund Fremdinteresse. Dabei bezieht sich Ersteres auf das Streben nach Macht und Errungenschaften. Zweiteres fokussiert sich auf Großzügigkeit und Hilfsbereitschaft (Grant 2016: 245). Angesichts dessen liegt die Vermutung nahe, dass sich Geber eher am Fuße der Erfolgsleiter ansiedeln, während Nehmer die oberen Plätze für sich beanspruchen. Teilweise ist das auch richtig. Jedoch gab es bei der Untersuchung eine Überraschung. Es stellte sich heraus, dass erfolgreiche Geber genauso ehrgeizig wie Nehmer oder Tauscher sind (Grant, 2016: 246). Dies erklärt Grant, indem er Geber noch einmal unterteilt in selbstlose und fremdbezogene Geber. Fremdbezogene Geber erstreben es, einen Ausgleich zwischen Eigenund Fremdinteresse zu schaffen (Grant 2016: 247). Entgegen vieler Meinungen stellte sich heraus, dass Eigenund Fremdinteresse keine Gegensätze bilden, sondern als völlig unabhängige Motive gesehen werden können und somit durchaus miteinander zu kombinieren sind (Grant, 2016: 247). Dies ist vermutlich auch das Geheimnis erfolgreicher Geber, d.h., wie sie es trotz des starken Fremdinteresses schaffen, sich am oberen Ende der Erfolgsleiter anzusiedeln. Selbstlose Geber hingegen sind Menschen mit einem ungesunden Verhältnis aus Eigenund Fremdinteresse. Sie geben überdurchschnittlich viel für andere, ohne auf ihre eigenen Bedürfnisse zu achten (Grant 2016: 246). Oakley, Knafo, Madhavan & Wilson (2011) schreiben selbstlosen Gebern eine Form des pathologischen Altruismus zu, was Grant als „ungesunde Konzentration auf andere zum Schaden der eigenen Bedürfnisse“ definiert (Grant 2016: 246). In diesem Zusammenhang könnte man selbstlosen Gebern ein Helfersyndrom unterstellen, aufgrund dessen sie schneller gefährdet sind, an einem Burnout zu erkranken (Grant 2016: 252). Dienende Führungskräfte nach Greenleaf (1977) weisen ein ähnliches Verhaltensmuster auf wie selbstlose Geber nach Grant (2016). Durch ihre altruistischen Verhaltensweisen liegt die Vermutung nahe, dass dienende Führungskräfte sich schneller emotional erschöpfen. In Anlehnung an die Theorie der Ressourcenerhaltung nach Hobfoll (1989) lässt sich dieser Zusammenhang hinreichend erklären.

Die Theorie der Ressourcenerhaltung ist eine motivationale Stresstheorie. Sie baut auf dem Grundsatz auf, dass Menschen bestrebt sind, ihr seelisches und körperliches Wohl zu schützen Hobfoll (1989). Dies tun sie, indem sie die Ressourcen, die sie wertschätzen, zu schützen versuchen und gleichzeitig danach streben, diese auszubauen. Die Theorie der Ressourcenerhaltung beinhaltet drei Prinzipien, die sich bereits in mehreren Studien zum Thema „Stress“ empirisch nachweisen ließen (Hobfoll, 1989, 2001).

Prinzip 1: Ressourcenverluste sind bedeutsamer als Ressourcengewinne:

Dies bedeutet, dass Ressourcenverluste schwerer wiegen als Ressourcengewinne. Durch eine Änderung der Ressourcenverteilung lässt sich die Entstehung von Stress erklären.

Dieser entsteht dann, wenn sich die Waage der Ressourcen unverhältnismäßig ändert und nach Investition von Ressourcen ein Verlust eintritt oder ein Zugewinn ausbleibt.

Prinzip 2: Menschen müssen Ressourcen investieren, um sich vor Ressourcenverlusten zu schützen, von ihnen zu erholen und um neue Ressourcen zu gewinnen (Buchwald & Hobfoll, 2013) . Dies impliziert, dass Menschen mit vielen Ressourcen leichter neue Ressourcen hinzugewinnen und weniger anfällig für Ressourcenverluste sind. Umgekehrt gilt dasselbe.

Prinzip 3: Obwohl Ressourcenverluste stärker wirken als Ressourcengewinne, bekommen Gewinne in Situationen, in denen Verluste vorherrschen, vermehrte Bedeutung

(Wells, Hobfoll, & Lavin, 1999). D.h., dass die Bedeutung der schwachen Wirkung von Ressourcengewinnung steigt, wenn viele Ressourcenverluste zu erleiden sind.

Diese drei Prinzipien verdeutlichen, wie wichtig ein gutes Ressourcenmanagement ist, insbesondere für dienende Führungskräfte. Aufgrund ihrer altruistischen Verhaltensweisen neigen sie dazu, genau wie selbstlose Geber, ihre Ressourcen falsch einzuteilen. Hierdurch kann das Verhältnis aus Geben und Nehmen empfindlich gestört werden. Dienende Führungskräfte scheinen aufgrund dieser Eigenschaften prädestiniert dafür zu sein, ein gesteigertes Arbeitspensum geradezu anzuziehen. Sie verbringen zum Beispiel viel Zeit damit, ihren Mitarbeitern aktiv zuzuhören, um so eine Vertrauensbasis zu schaffen (Schnorrenberg 2014: 37). Es gehört auch zu ihrem Führungsalltag, glaubwürdig als Vorbild voranzugehen, anstatt durch Macht und Status zu überzeugen (Schnorrenberg 2014: 40). Diese Art und Weise der Führung erfordert überdurchschnittlich viel Zeit und Energie, was neben den fachlichen Kompetenzen auch hohe Anforderungen an die sozialen Kompetenzen stellt. Die Kombination aus diesem breiten Kompetenzanspruch und die altruistischen Verhaltensweisen lassen ein erhöhtes Arbeitspensum und somit ein gesteigertes Stressniveau vermuten. Dieses erhöhte Arbeitspensum ist es in erster Linie, was zu emotionaler Erschöpfung führt (Leiter, 1993: 245). Dieser Zusammenhang wird durch das Job-Demand-Ressource-Modell unterstützt (Bakker & Demerouti, 2014). Das Job-Demand-Ressource-Modell ist ein arbeitspsychologisches Modell, das den Faktor Arbeit in Anforderungen und Ressourcen unterteilt. Diese Anforderungen und Ressourcen interagieren miteinander und können sich gegenseitig beeinflussen.

[...]