Die Entwicklung des Assessment Centers

Konstruktionsregeln, rechtliche Rahmenbedingungen und Übungselemente


Referat (Handout), 2016

27 Seiten, Note: 1,7

Anonym


Leseprobe

Inhalt

I. Was ist ein Assessment Center?

II. Anwendungsbereiche

III. Entwicklung eines Assessment Centers
1. Konstruktionsregeln
a) Prinzip der Simulation
b) Situationsvielfalt
c) Methodenvielfalt
d) Personen-/ Bewerbervielfalt
e) Anforderungsbezogenheit
f) Verhaltensorientierung
g) Mehrfachbeurteilungen/ -beobachtung
h) Rotationsprinzip
i) Trennung von Beobachtung und Bewertung
j) Akzeptanz und Transparenz
2. Übungselemente
a) Gruppendiskussion oder "round-table"- Gespräche
b) Präsentation
c) Rollenübungen
d) Fallstudien
e) Psychologische Testverfahren
f) Konstruktionsübung
g) Planspiel
3. AÜ-Matrix
4. Gesamtablaufplan
5. Beobachtungsbögen und Beobachtertraining
6. Gesamtbeurteilung – Die Beobachterkonferenz
7. Fazit in der Praxis

IV. Rechtliche Rahmenbedingungen

V. Fazit

VI. Anlage
Auswertung Rollenspiel
Intensitätsbögen
Häufigkeitsbögen

VII. Quellenverzeichnis

I. Was ist ein Assessment Center?

Der Begriff Assessment Center (im Folgenden mit AC abgekürzt) stammt von dem englischen Wort „to assess“, was so viel bedeutet wie bewerten, beurteilen oder einschätzen. Es handelt sich bei einem AC also um die Bewertung oder Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Personen bezüglich bestimmter definierter Kriterien.

Die ersten Vorläufer des AC entstanden bereits am Anfang des 20. Jahrhunderts in Deutschland für den Fall der sogenannten Eignungsdiagnostik, vor allem im Bereich der Berufseignungsdiagnostik. Man erkannte, dass für verschiedene Berufe mit den damit verbundenen unterschiedlichen erforderlichen Fähigkeiten auch verschiedene Auswahlverfahren erforderlich waren.

In den 40er Jahren kam das AC erstmals in den USA zum Einsatz für den US-Geheimdienst zur Auswahl potenzieller Geheimdienstagenten. Sie benutzten es als Training und Test für die Agenten, ihre wahre Identität geheim zu halten.

Erst später in den 70er Jahren kam das AC dann auch in der Wirtschaft zum Einsatz.

Ein AC zeichnet sich durch die individuelle, systematische und bedarfsorientierte Zusammensetzung mehrerer verschiedener Verfahren zu einer Art „Meta“- Verfahren aus. Man spricht auch von einem multimodalen Verfahren, welches durch die Kombination der unterschiedlichen Übungen einen besonderen Methodenmix und eine hohe Methodenvielfalt ermöglicht. So ergibt sich eine hohe Anpassung an das Unternehmen und an die zu besetzende Stelle, welche noch dadurch verstärkt wird, dass die einzelnen Übungen die berufliche Arbeitssituation simulieren. (John, S. 231)

In der Regel dauert dieses strukturierte Personalauswahl- und Personalbewertungsverfahren ein bis drei Tage und findet mit mehreren im Vorfeld ausgewählten Personen statt. Diese Personen können entweder bereits im Unternehmen angestellt sein oder von außerhalb kommen, da AC sowohl bei der Auswahl neuer Mitarbeiter als auch zur Förderung bereits angestellter Mitarbeiter eingesetzt werden können. (Obermann, S. 1)

Im Vordergrund dieses Verfahrens steht die Beurteilung überfachlicher Fähigkeiten, welche vor allem für Führungskräfte von Bedeutung sind. Auch ermöglicht es die Beurteilung von Fähigkeiten der Bewerber, die der Beobachtung nicht zugänglich sind, wie kognitive Fähigkeiten, Motivation und Interessen. (John, S. 232)

Die wichtigsten beteiligten Personen an einem AC sind der Moderator und die Beobachter. Der Moderator koordiniert als eine Art „Aufpasser“ die Gesamtdurchführung und leitet das gesamte Verfahren. Zudem kontrolliert er die Beobachter und leitet die Beobachterkonferenz. Die Beobachter beobachten die einzelnen Teilnehmer und nehmen anschließend die Bewertung vor. Die wichtigste Regel für sie ist Neutralität. Sie dürfen also keinerlei Vorinformationen über die Bewerber haben und sich weder mit den Bewerbern noch untereinander austauschen. (John, S. 241)

II. Anwendungsbereiche

Der Hauptzweck eines AC ist der Test der für den Beruf erforderlichen Eigenschaften und Fähigkeiten unter möglichst realitätsnahen Bedingungen. Man versucht neben den hard skills, also kognitive Fähigkeiten wie Intelligenz und Talente, gerade auch die soft skills der Teilnehmer, also soziale Kompetenzen wie beispielsweise Teamfähigkeit, Flexibilität oder Konfliktfähigkeit, zu erkennen.

Das Ziel ist es eine möglichst objektive Einstellungsentscheidung treffen zu können und subjektive Eindrücke einzelner Interviewer oder eine falsche Fokussierung zu vermeiden.

Es gibt zwei Hauptanwendungsbereiche für ein AC, die Personalauswahl und die Personalentwicklung.

Bei der Anwendung zur Personalauswahl geht es um das Erkennen von Stärken und Schwächen des Bewerbers und künftiges Entwicklungspotential. Eine Fehlentscheidung bei der Besetzung einer Stelle kann hohe Kosten verursachen und zu Unruhe und Verunsicherung unter den Mitarbeitern führen. Aus diesem Grund ist es wichtig die fachliche und persönliche Eignung eines Bewerbers für zukünftige berufliche Aufgaben möglichst frühzeitig zu erkennen. Die Personalauswahl lässt sich noch einmal unterscheiden in die interne und die externe Personalauswahl. Das AC lässt sich also sowohl für die Besetzung von Stellen innerhalb eines Unternehmens und zur Beförderung als auch zur Auswahl externer Bewerber einsetzen. (Obermann, S-4-7)

Das zweite Einsatzgebiet des AC ist die Personalentwicklung. Hier gibt es viele unterschiedliche Anwendungsbereiche. Einer ist die Potentialberatung. Bei dieser geht es um keine konkrete Stelle, sondern um die Betrachtung des Potentials einer Person für einen nächsten Karriereschritt. Man misst vor allem bei Nachwuchskräften die derzeit vorhandenen Fähigkeiten und das Entwicklungspotential.

Ein weiterer Bereich ist die Laufbahnplanung für Mitarbeiter. Man misst auch hier die Eignung der Person für gegenwärtige bzw. zukünftige Aufgabenbereiche. Oftmals wird eine Entscheidung getroffen über die Präferenz einer Fach- oder Führungslaufbahn.

Im Bereich der Trainingsbedarfsanalyse geht es um die Evaluation der Entwicklungs- bzw. Trainingsnotwendigkeiten bzw. -bedürfnisse.

Ein anderer wichtiger Einsatzbereich des AC ist die Teamentwicklung. Hier stehen Teambildungs- und Entwicklungsprozesse im Mittelpunkt. Es geht um das Erkennen von Stärken und Schwierigkeiten bestehender Teams und auch um optimale Teambildung durch die Beobachtung von Rollen- und Kommunikationsverhalten. Das Ziel ist es optimale und konfliktfreie Interaktionsprozesse zwischen Mitarbeitern und zu den Vorgesetzten zu schaffen.

Zuletzt findet das AC auch in der Berufsberatung seinen Einsatz.

(Obermann S. 7-9)

III. Entwicklung eines Assessment Centers

1. Konstruktionsregeln

Zum Aufbau eines Assessment-Centers sind bestimmte Konstruktionsregeln einzuhalten. Entwickelt wurden diese Regeln aus der Kritik an anderen Auswahlverfahren, z.B. Interviews. (John, S. 233)

Ziel ist es, das Auswahlverfahren zu vereinfachen und eine Vergleichbarkeit der Bewerber zu schaffen. Auch Verfahrensfehlern soll vorgebeugt werden und eine beständige Güte bzw. Qualität des Verfahrens etabliert und sichergestellt werden.

Die Einhaltung dieser Regeln ist elementar für die Funktion des Assessment Center als objektives und neutrales Bewerberauswahlverfahren.

Festzustellen ist ebenfalls, dass die Regeln untereinander verknüpft sind und ineinandergreifen.

Zu nennen sind folgende Regeln:

a) Prinzip der Simulation

Die Kernidee des Assessment Center basiert auf dem Konzept, dem Bewerber nicht durch sogenannte situative Fragen in einem Interview zu beurteilen. Stattdessen wird die Bewertung des Verhaltens durch das konkrete Vorgehen in einer Situation im Rahmen einer kurzen Arbeitsprobe vorgenommen. Daraus erfolgt die Anforderung an das Assessment Center die größtmögliche inhaltliche Nähe der Übungsaufgaben bzw. -situationen zur späteren Zielaufgabe des Bewerbers im jeweils beworbenen Arbeitsverhältnis.

Die folgende Grafik soll dieses Prinzip verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Wichtigkeit dieses Prinzips soll durch folgendes Zitat belegt werden.

"Ein AC ohne Verhaltenssimulationen ist kein AC. Ein AC mit lediglich einer Simulation ist ebenfalls kein AC." (Obermann, S.86)

b) Situationsvielfalt

Um die in einer bestimmten bzw. für den Bewerber bereits bekannten und eingeübten Situation mögliche auftretende Effekte bzw. eingeübte Verhaltensweisen auszuschließen, werden Aufgaben in verschiedenen Situationen simuliert. Daraus kann auf die Kompetenz des Kandidaten in eben solch differierenden und übergreifenden Gegebenheiten geschlossen und eine entsprechende Bewertung vorgenommen werden. (John, S. 233)

c) Methodenvielfalt

Um eine bestimmte Qualifikation eines Bewerbers festzustellen werden mehrere Methoden zur Ermittlung eben dieser angewandt. Ursächlich dafür ist der Ausgleich von möglichen Mängeln einer spezifischen Methode. Beispielhaft wäre die Kombination einer situativen Übung mit einer standardisierten Methode, Einzel- mit Gruppenübungen etc. Aus dieser Kombination ergibt sich auch der Begriff Center die Kombination vieler Methoden.

Höft und Schuler (2001) haben für die Methodenvielfalt im AC den Begriff der Multimodalität bzw. Trimodalität in die Diskussion eingebracht, der wieder zurück zu den Wurzeln führt. Die Grundidee besteht darin, Monomethoden zu vermeiden und die Vor- und Nachteile unterschiedlicher Methodenansätze in einem AC zu kombinieren. (Obermann, S. 97)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

d) Personen-/ Bewerbervielfalt

Mehrere Bewerber können zeitgleich bewertet und direkt verglichen werden ohne einen Rückgriff auf die vorher gewonnenen Erfahrungsdaten. Dies ist unter anderem ein betriebswirtschaftlicher Vorteil um eine große Anzahl von Personen zu beurteilen, im Gegenzug werden natürlich entsprechend viele Beobachter benötigt, immanenter ist jedoch die Erwägung die Auswahl des geeignetsten Bewerbers.

e) Anforderungsbezogenheit

Um die beworbene Stelle mit der kompetentesten bzw. am besten geeigneten Person zu besetzen können die Übungen auf die jeweilige ausgeschriebene Position zugeschnitten werden. Relevant bei der Anforderungsbezogenheit sind die Anforderungen der Zielposition und welche Verhaltensweisen und Eigenschaften der jeweilige Initiator des Bewerbungsverfahrens an die Teilnehmer stellt. (John, S. 233)

f) Verhaltensorientierung

Der Fokus beim Verfahren und bei der Bewertung soll auf konkretes Verhalten gelegt werden, eine Interpretation möglicher abstrakter und ggf. irrelevanter Persönlichkeitsmerkmale ist nicht gewünscht.

g) Mehrfachbeurteilungen/ -beobachtung

Im betrieblichem Umfeld werden Mitarbeiter in der Regel nur von einer Person eingeschätzt bzw. von verschiedenen Personen in verschiedenen Situationen. Die Gültigkeit einer daraus resultierenden Einschätzung wird durch die subjektive Blickhaltung beeinflusst. Dies soll beim AC vermieden werden. Erreicht wird dies durch die Mehrfachbeurteilung.

Da insbesondere bei situativen Übungen regelmäßig kein standardisiertes Beurteilungsschema vorliegt, werden mehrere Beurteilungen von verschiedenen Beobachtern zu einer Bewertung zusammengefasst, dies erhöht die Reliabilität des Verfahrens und validiert es gleichzeitig. Fehleinschätzungen sind natürlich nicht ausgeschlossen, hohe Auswertungsobjektivität bzw. Qualifikation der Beobachter vermindern Fehlbeurteilungen.

Anhand der folgenden Darstellung wird das Prinzip verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Obermann, S. 3)

h) Rotationsprinzip

Zur Verringerung von subjektiver Wahrnehmung durch einen Beobachter sollte selbiger sich nicht nur auf einen Kandidaten konzentrieren, sondern im Verlauf der Übungen sich immer wieder verschiedenen Kandidaten aussuchen und beobachten.

i) Trennung von Beobachtung und Bewertung

Um eine neutrale Bewertung des Bewerbers zu ermöglichen erfolgt die Diskussion und Auswertung der erfolgten Beobachtungen gesondert in einer nachgelagerten Konferenz der Beobachter. Auf diese soll im weiteren Verlauf der Ausarbeitung gesondert eingegangen werden.

j) Akzeptanz und Transparenz

Eine Aufklärung der Bewerber über den Ablauf, die Beobachtung und abschließende Bewertung um die Akzeptanz des angewandten Verfahrens zu erreichen und möglichen Verfälschungstendenzen vorzubeugen. Wichtig ist dabei, dem Teilnehmer sein konkretes Anforderungsprofil zu erläutern und die erfolgten Beobachtungen zu subsumieren. Dies ermöglicht dem Bewerber an seinen Schwächen zu arbeiten. Im Vergleich zu anderen eignungsdiagnostischen Verfahren ist die Akzeptanz eines AC regelmäßig höher als bei anderen Verfahren.

Gleichzeitig bildet die Transparenz des Verfahrens auch im Hinblick auf die angewandten Methoden bzw. Übungselemente auch die, bevorzugt positive, Wahrnehmung des Unternehmens aus Sicht der Bewerber ab und kann eine positive Tendenz zugunsten des Arbeitgebers erzeugen. (John, S 234; Obermann, S 4)

2. Übungselemente

a) Gruppendiskussion oder "round-table"- Gespräche

Die Gruppendiskussion bildet oftmals den Kern eines jeden AC. Diese ist meist so konzipiert, dass den Bewerbern ein Thema vorgegeben wir und diese in Pro und Contra Gruppen eingeteilt werden. Dann wird den Bewerbern eine kurze Vorbereitungszeit gewährt, in welcher diese Argumente sammeln können. Danach werden die Bewerber gebeten die Diskussion zu dem vorgegebenen Thema zu starten. Oft haben die Bewerber dann eine gewisse Zeit in welcher sie das Thema diskutieren können und die Assessoren diese dabei beobachten.

Ziel dabei ist es, das Vorgehen des Einzelnen in einer Teamsituation zu erkennen und wie dieser sich in eine Gruppe integrieren, aber gleichzeitig auch seine Position vertreten kann.

(Obermann S. 108-120)

b) Präsentation

Dem Bewerber wird ein Thema vorgegeben, welches er in einer Vorbereitungsphase aufarbeiten, strukturieren und dann im Anschluss der gesamten Gruppe von Assessoren und Bewerbern vortragen muss. Bei der Präsentation haben die Assessoren die Möglichkeit das Thema variieren zu lassen, um so verschiedenste Themengebiete abfragen zu können. So kann zum Beispiel das Fach- oder das Allgemeinwissen überprüft werden. Aber auch eine Selbstpräsentation ist möglich.

Ziel dieser Übung ist es das organisatorische, analytische Talent eines Bewerbers sowie dessen sprachliches Auftreten vor einer Gruppe zu beurteilen.

(Obermann S. 120-122)

c) Rollenübungen

Bei der Rollenübung wird dem Bewerber eine Situation vorgegeben in dessen Rolle er sich hineinversetzten soll. Im Anschluss dessen muss der Bewerber ein Gespräch mit einem der Assessoren führen, welches die vorgegebene Situation wiederspiegelt. Die vorgegebene Situation ist von Stellenausschreibung zu Stellenausschreibung unterschiedlich und spiegelt das Prinzip der Simulation wohl am besten wieder. So müssen zum Beispiel Bewerber für eine Führungsposition ein Mitarbeiter-Kritik-Gespräch führen, wohingegen der Bewerber im Kundendienst eher eine Situation aus einem Kunden-Problem-Gespräch erhalten würde.

Ziel dieser Übung ist es, wie das Prinzip der Simulation oben bereits erwähnt hat, dass die Assessoren das konkrete Vorgehen des Bewerbers in einer Situation im Rahmen einer kurzen Arbeitsprobe vornehmen können.

Hier muss der Bewerber zeigen, ob er in der Lage ist eine genaue Situationsdiagnose im Rahmen der Anforderungsanalyse zu betreiben, also alle Merkmale einer Gesprächssituation sowie das nötige Einfühlungsvermögen und eventuelle Coachingfähigkeiten mitbringt.

Obermann (S. 122-130)

d) Fallstudien

Die Fallstudien existieren in verschiedenen Abwandlungen. Dennoch kann man vier Grundtypen der Fallstudie zusammenfassen. Meist bezieht sich die Fallstudie darauf, eine Betriebliche Situation schriftlich darzustellen und verlangt von dem Bewerber innerhalb einer vorgegeben Zeit eine schriftliche Lösung dazu.

Vier Grundtypen der Fallstudie:

·Case-Problem-Methode: Bei dieser Methode wird ganz kurz eine Problemsituation dargestellt wobei der Bewerber nur eine richtige Lösung finden kann und diese schrifltich in einer vorgegebenen Zeit darstellen muss.

Incident-Methode: Bei dieser Methode wird eine Problemsituation oder ein betrieblicher Vorfall dargestellt. Danach muss der Bewerber in einem Gespräch mit einem der Assessoren weitere Informationen erfragen die wichtig für die Lösung der Situation ist. Hier gibt es allerdings nicht nur eine richtige Lösung, sondern mehrere Möglichkeiten.

Case-Study-Methode: Bei dieser Methode wird eine komplexe Geschäftssituation dargestellt, für welche der Bewerber eine Entscheidung treffen soll und diese auch begründen muss.

Postkorbübung oder In-Basket-Methode

Bei der In-Basket-Methode oder auch Postkorbübung genannt, wird dem Bewerber eine Vielzahl von zu erledigenden Vorgängen aus dem betrieblichen Alltag vorgelegt. So kann es sich dabei um E-Mails, Memos, Terminanfragen, Anrufe, Briefe und so weiter handeln. Der Bewerber ist dazu angehalten diese Vorgänge in einer knapp kalkulierten Zeit zu bearbeiten bzw. diese zu strukturieren und zu priorisieren. Meist erzeugt diese Übung einen enormen Stress bei den Bewerbern.

[...]

Ende der Leseprobe aus 27 Seiten

Details

Titel
Die Entwicklung des Assessment Centers
Untertitel
Konstruktionsregeln, rechtliche Rahmenbedingungen und Übungselemente
Hochschule
Universität Bielefeld  (Fakultät für Wirtschaftswissenschaften)
Note
1,7
Jahr
2016
Seiten
27
Katalognummer
V537386
ISBN (eBook)
9783346129901
ISBN (Buch)
9783346129918
Sprache
Deutsch
Schlagworte
entwicklung, assessment, centers, konstruktionsregeln, rahmenbedingungen, übungselemente
Arbeit zitieren
Anonym, 2016, Die Entwicklung des Assessment Centers, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/537386

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Die Entwicklung des Assessment Centers



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden