Markt- und Konjunkturphasen. Herausforderungen für Marketing und Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

0. Einleitung
1.0. Marktdynamik und Lebenszykluskonzepte
1.1. Lebenszykluskonzepte
1.2. Marktlebenszyklus
1.3. Konjunkturzyklus

2.0. Experimentierphase
2.1. Markteintrittsstrategien
2.1.1 Pionierstrategie
2.1.2. Früher Folger Strategie
2.2. Marketing-Mix
2.2.1. Produktpolitik
2.2.2. Preispolitik
2.2.3. Kommunikationspolitik
2.2.4. Distributionspolitik
2.3. Flankierende Maßnahmen

3.0 Wachstumsphase
3.1. Markteintrittsstrategie als später Folger
3.2. Marketing Mix
3.2.1. Produktpolitik
3.2.2. Preispolitik
3.2.3. Kommunikationspolitik
3.2.4. Distributionspolitik
3.3. Flankierende Maßnahmen

4.0. Stagnationsphase
4.1. Erkennung der Stagnationsphase und Zielanpassung
4.2. Die Stagnationsursachen als Bestimmungsfaktoren für den Verlauf der Stagnationsphase
4.3. Marktbehauptungsstrategien
4.4. Marketing-Mix
4.4.1. Produktpolitik
4.4.2. Preispolitik
4.4.3. Kommunikationspolitik
4.4.4. Distributionspolitik
4.5. Flankierende Maßnahmen

5.0. Schrumpfungsphase
5.1. Die „Stay or Exit“-Entscheidung
5.1.1. Marktaustrittsstrategien
5.1.2. Marktbehauptungsstrategien
5.2. Marketing Mix
5.3. Flankierende Maßnahmen

6.0. Konjunkturzyklus und Konjunkturreagibilität
6.1. Konjunkturorientierte Strategien und Gestaltung des Marketing-Mix
6.1.1. Produktpolitik
6.1.2. Preispolitik
6.1.3. Kommunikation
6.1.4. Distribution
6.2. Flankierende Maßnahmen
6.2.1. Produktion
6.2.2. Personalmanagement
6.2.3. Finanzierungspolitik
6.2.4. Investitionspolitik

7.0. Gemeinsame Herausforderungen des Marktlebenszyklus und der Konjunktur

8.0. Schlußbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Klassifizierung der zyklischen Schwankungen am Beispiel des Marktlebenszyklus und der Konjunktur

Abbildung 2: Zusammenfassung der wesentlichen Aussagen des Konzeptes von Heuß

Abbildung 3: Kennzeichnung des Marktlebenszyklus

Abbildung 4: Der Konjunkturzyklus und seine Phasen

Abbildung 5: Kennzeichnung der Experimentierphase von Märkten

Abbildung 6: Abgrenzung von Timingstrategien

Abbildung 7: Systematisierung der Einflussfaktoren auf die Wahl des Markteintritts­zeitpunktes

Abbildung 8: Markteintrittsbarrieren und Markteintrittszeitpunkt

Abbildung 9: Systematisierung von Konfrontationsstrategien des frühen und späten Folgers

Abbildung 10: Kennzeichnung der Wachstumsphase von Märkten

Abbildung 11: Vor- und Nachteile der „Me-too-Strategie“ und der

Nischenstrategie des späten Folgers

Abbildung 12: Kennzeichnung der Stagnationsphase von Märkten

Abbildung 13: Typologisierung von Marktbehauptungsstrategien

Abbildung 14: Kennzeichnung der Schrumpfungsphase von Märkten

Abbildung 15: Ablauf der „Stay or Exit“-Entscheidung

Abbildung 16: Zentrale Einflussfaktoren auf die „Stay or Exit“-Entscheidung für Desinvestitionen

Abbildung 18: Typologisierung von Marktaustrittsstrategien in stagnierenden und schrumpfenden Märkten

Abbildung 19: Wettbewerbs- bzw. Marktstrategien im Rahmen einer selektiven Investitionsstrategie

Abbildung 20: Rezessionsbedingte Nachfrageanpassungen

Abbildung 21: Produkt- / Marken-Mix im Konjunkturverlauf

Abbildung 22: Änderungen der Preisklassenbesetzung eines Marktes im Konjunkturverlauf

Abbildung 23: Investitionsanlässe in den verschiedenen Phasen des Konjunkturzyklus

0. Einleitung

Unternehmen sind in heutiger Zeit besonders turbulenten Entwicklungen auf den Märkten unterworfen. Es wird immer schwieriger einen umfassenden Überblick über das Marktgeschehen zu bekommen und der Marktdynamik zu folgen. Daraus folgt, dass Unternehmen immer häufiger Entscheidungen treffen müssen, die mit hoher Unsicherheit und damit mit einem hohen Risiko behaftet sind. Generell sind die Unternehmen jedoch darum bemüht möglichst wenige Risiken einzugehen, schließlich orientieren sie sich an bestimmten Zielvorgaben, deren Erreichung nicht gefährdet werden soll. Eine Erhöhung der Marktdynamik hat aber zur Folge, dass es nicht nur schwieriger wird diese Zielvorgaben zu erreichen, sondern in manchen Fällen sogar die Überlebensfähigkeit des Unternehmens auf dem Spiel steht. Es wird deutlich, dass die Intensität der marktdynamischen Vorgänge eine sehr hohe Relevanz für Marketing und Management besitzt. Die Umwelt­veränderungen werden als Erstes im Absatzbereich spürbar und führen zu einer Verschlechterung der Umsatzergebnisse, falls keine Anpassungsmaßnahmen in die Wege geleitet werden. Es ist die Aufgabe des Marketing, verstanden als marktorientierte Unternehmensführung, dafür Sorge zu tragen, dass eine ständige Anpassung an sich wandelnde Kundenbedürfnisse, Marktgegebenheiten und gesamtwirtschaftliche Entwicklung erfolgt. In diesem Zusammenhang gewinnen solche Konzepte an Bedeutung, die angesichts der steigenden Marktdynamik eine Orientierungs­hilfe für Unternehmen bieten, die Komplexität der Entscheidungs­findung reduzieren, und somit die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens fördern.

Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit liegt darin, unter Berücksichtigung des Marktlebenszyklus und des Konjunkturzyklus, die der Beschreibung der markt­dynamischen Prozesse dienen, Möglichkeiten zur Bewältigung markt­­dynamischer Herausforderungen aus der Perspektive des Marketing aufzuzeigen. Da diese Herausforderungen nicht nur den Marketingbereich sondern auch andere Unternehmens­bereiche wie Personal-, Investitions-, Finanzierungs-, Produktions-, und Organisationspolitik betreffen, wird teilweise auch auf diese Bereiche eingegangen.

Im ersten Hauptkapitel wird auf die Problematik der Marktdynamik für die Unternehmenspolitik eingegangen und das Lebenszyklus, das als „Urvater“ aller Phasen­modelle zur Beschreibung der Marktdynamik gilt, mit seinen verschie­denen Erscheinungsformen in den Wirtschaftswissenschaften vorgestellt. Dann wird sowohl der Marktlebenszyklus als auch der Konjunkturzyklus näher erläutert, wobei auf das Marktlebenszyklusmodell von Heuss und den Juglar-Zyklus zurückgegriffen wird. In den nächsten vier Hauptkapiteln wird auf die Heraus­forderungen des Marktlebenszyklus in Abhängigkeit von seinen vier Phasen eingegangen. Dabei werden phasenabhängig Markteintrittsstrategien, Markt­behauptungs­­strategien und Marktaustrittsstrategien besprochen. Es werden außerdem die Gestaltung des Marketing-Mix sowie die flankierenden Maßnahmen behandelt. Im sechsten Hauptkapitel werden die Herausforderungen, die im Zusammenhang mit den Konjunkturschwankungen stehen, beschrieben. Im Mittelpunkt dieses Kapitels steht die Aufgabe auf verschiedene Anpassungs­möglichkeiten einzugehen, die im Rahmen des Marketing-Mix zur Verfügung stehen. Neben den instrumentalen Handlungsoptionen im Marketingbereich werden auch flankierende Maßnahmen im Bereich der Produktion, des Personals der Finanzierung und der Investition angesprochen. Nachdem sowohl der Marktlebenszyklus als auch der Konjunkturzyklus behandelt wurden, geht es im siebten Hauptkapitel darum, die gemeinsamen Herausforderungen des Marktlebens- und des Konjunkturzyklus aufzuzeigen. Anschließend findet im achten Hauptkapitel eine Zusammenfassung der Ergebnisse statt.

1.0. Marktdynamik und Lebenszykluskonzepte

Die gesamtwirtschaftlichen und einzelwirtschaftlichen Vorteile des Wettbewerbs^[1] sind unbestritten und haben in marktwirtschaftlich organisierten Volks­wirt­schaften, insbesondere in den westlichen Industrienationen, zu einem bisher noch nicht gekannten Wohlstand geführt. Von den sich eröffnenden Chancen des Wettbewerbs­prozesses hat im Laufe der Zeit eine Vielzahl von Unternehmen profitiert und sich zu Weltmarktführern entwickelt. Dabei ist vor allem an internationale Großkonzerne zu denken aber auch an kleine Unternehmen, die sich auf Nischen spezialisiert haben.^[2]

Die Marktwirtschaft als Wirtschaftsordnung ist aber auch mit Risiken für den einzelnen Unternehmer verbunden. Der Grund dafür ist neben der Komplexität der Umwelt in der hohen Marktdynamik zu suchen.^[3] Unter Marktdynamik versteht man allgemein zeitliche Entwicklungsmuster von Märkten, die durch Umwelt- und Marktfaktoren beeinflusst werden.^[4] Im Marketing findet die Berück­sichtigung der Umweltfaktoren durch die Analyse der globalen (Makro-) Umwelt.^[5] Die Marktfaktoren werden durch die Untersuchung der Mikroumwelt erfasst.^[6] Eine sorgfältige Analyse dieser Faktoren bildet die Ausgangsbasis für alle weiteren strategischen Überlegungen des Unternehmens auf einem Markt.^[7] Ist die Marktdynamik auf einem Markt hoch, dann stellt sie die Unternehmen immer wieder vor neue Herausforderungen und zwingt sie zur Anpassung.^[8] Dieser Anpas­sungs­prozess ist eng an die Existenz eines Wettbewerbs gebunden d.h. fehlt es an Wettbewerb, dann ist die Notwendigkeit der Anpassung viel niedriger ausgeprägt. Der Wettbewerb stellt nicht nur eine Voraussetzung für Markt­dynamik dar, sondern ist eine wesentliche Antriebskraft dafür.^[9] Aus diesem Grunde neigen die Unternehmen dazu, dem Wettbewerb aus dem Wege zu gehen.^[10] In diesem Zusammenhang ist zum Beispiel an Kartellbildung oder Absprachen zu denken, die zumindest die Veränderung der marktbezogenen Faktoren deutlich reduzieren können.

In der heutigen Zeit sind viele Märkte durch eine rasante Veränderung gekennzeichnet, die z.B. auf technologischen Wandel, Kommunikations- und Informations­­möglichkeiten sowie Globalisierung zurückgeführt wird.^[11] Der Wandel betrifft sowohl die Umwelt- als auch die Marktfaktoren und zieht eine erhöhte Marktdynamik nach sich.^[12] Weil auch der Wettbewerb sich verschärft hat,^[13] müssen sich die Unternehmen an die veränderten Bedingungen anpassen, um nicht von der Konkurrenz verdrängt zu werden.

Angesichts der hohen Marktdynamik nimmt die Unsicherheit marketing­politischer Entscheidungen zu^[14], so dass Marketing als „marktorientierte Führung des Gesamtunternehmens“^[15] vor eine Herausforderung gestellt wird. In der Literatur existieren verschiedene theoretische Ansätze, die marktdynamische Prozesse modellmäßig als evolutorischen Ablauf beschreiben, und entweder zu den Theorien der Marktstrukturevolution oder zu den Phasenmodellen gehören.^[16] Die Grundlage der Phasenmodelle, zu denen z.B. der Marktlebenszyklus und der Konjunkturzyklus zählen, bildet das Lebenszykluskonzept, das auch als ihr „Urvater“^[17] bezeichnet wird. Der Einsatz der Phasenmodelle zur Lösung der marktdynamischen Problematik beruht auf der Vorstellung, dass eine phasendifferenzierte Betrachtung der Marketing-Analyse und Marketing-Maßnahmen notwendig ist.^[18]

1.1. Lebenszykluskonzepte

Nachdem darauf hingewiesen wurde, dass das Lebenszykluskonzept eine zentrale Rolle für den Marktlebenszyklus und den Konjunkturzyklus spielt, soll es etwas näher erläutert werden. Zuerst wird das Lebenszykluskonzept in allgemeiner Form dargestellt und seine Anwendungsfelder aufgezeigt. Anschließend wird der Versuch unternommen, die zyklischen Schwankungen anhand bestimmter Kriterien voneinander abzugrenzen.

Eine recht umfassende und allgemeingültig gehaltene Beschreibung des Lebens­zyklus­konzeptes findet man bei Schwartau,^[19] die im folgenden Absatz in zusam­men­gefasster Form wiedergegeben werden soll.

Im Allgemeinen versteht man unter einem Lebenszyklus ein Modell, „das die Entwicklung eines lebenden Wesens von seinem Beginn bis zu seinem Ende beschreibt“. Die Abgrenzung zu anderen Zyklen beruht auf der Tatsache, dass die Bezugs­größe nur ein Leben durchläuft. Der Verlauf der Zyklen, die sich auf die gleiche Bezugsgröße beziehen ist jedoch sehr ähnlich, so dass durch Analogieschluss Aussagen über gerade entstehende Lebenszyklen möglich sind.^[20] Je mehr solcher statistisch auswertbarer Zyklen im Untersuchungszeitraum ablaufen, desto besser können sie als Erklärungsansatz und/oder Planungs­instrument eingesetzt werden. Jeder Gesamtzyklus lässt sich in Teilprozesse unterteilen, die auch als Phasen bezeichnet werden, wobei auch sich wiederholende Zyklen dieser Regel unterliegen.^[21] Die Abgrenzung der Phasen erfolgt in interessant erscheinenden Bereichen wie Aufschwung und Abschwung sowie erfüllt ihren Zweck, wenn es „zumindest plausibel gelingt, bestimmte Strukturen, Verhaltensweisen, Ergebnisse oder andere Merkmalsausprägungen aufzuzeigen…“, die nur für diese Phasen kennzeichnend sind. Der Beginn und das Ende eines Lebenszyklus werden durch ein Ereignis eingeläutet. Die Phasenreihenfolge ist im Allgemeinen festgelegt, nicht jedoch die Länge der einzelnen Phasen und des Gesamtzyklus. Tritt das Endereignis vorzeitig ein, dann können nicht alle Phasen durchlaufen werden. Soweit die Beschreibung von Schwartau.

Ursprünglich kommt das Lebenszykluskonzept zwar aus der Biologie, aber im Laufe der Zeit hat es eine breite Anwendung in anderen Wissenschaften erfahren und z.B. Eingang in die Psychologie oder Sozialwissenschaften gefunden.^[22] Durch den Austausch des Begriffs „Lebewesen“ durch andere Bezugsgrößen, hat es auch in den Wirtschaftswissenschaften viele Anwendungsfelder erschlossen. Um einen Überblick über sie zu bekommen, sollen an dieser Stelle einige wichtige in den Wirtschaftswissenschaften verwendete Lebenszykluskonzepte genannt werden.

Im Einzelnen handelt es sich um:

- Lebenszyklus von Organisationen^[23],
- Familienlebenszyklus^[24],
- Technologielebenszyklus (TLZ)^[25],
- Produktlebenszyklus (PLZ)^[26],
- Branchen- / Industrielebenszyklus^[27],
- Marktlebenszyklus (MLZ)^[28],
- Nachfragelebenszyklus^[29],
- Unternehmenslebenszyklus^[30].

Zu den weniger bekannten und seltener anzutreffenden Modellen, die ebenfalls auf dem Lebenszykluskonzept beruhen, gehören folgende Konzepte:^[31]

- Metamorphosenmodelle
- Krisenmodelle,
- Strukturveränderungsmodelle,
- Verhaltensänderungsmodelle.

Wie bereits erwähnt kann man auch sich wiederholende Zyklen mit dem Lebenszykluskonzept beschreiben.^[32] Wichtige Vertreter dieser Zyklen, die in der Wirtschaft eine große Rolle spielen sind z.B.:

- saisonale Schwankungen,
- und konjunkturelle Schwankungen.

Es ist deutlich geworden, dass es eine Vielzahl zyklischer Schwankungen gibt, die es im Wirtschaftsleben zu berücksichtigen gilt. Dabei wird die Orientierung an Ihnen dadurch erleichtert, dass sie einem allgemein gültigen Grundmuster (Zyklus) folgen und dadurch prognostizierbarer werden im Gegensatz zu anderen völlig willkürlich verlaufenden Schwankungen. Um mehr Klarheit über zyklische Schwankungen zu gewinnen, sollen sie einer differenzierten Betrachtung unterzogen werden. Dabei beruht das Nachfolgende zum größten Teil auf eigenen Überlegungen, falls kein Fußnotenverweis auf eine Literaturquelle erfolgt.

Es erscheint zweckmäßig zu sein, zwei unterschiedliche Abgrenzungskriterien für zyklische Schwankungen zu wählen nämlich das Wirtschaftssystem und die Zeitdauer. Wirtschaftliche Systeme kann man je nach Aggregationsniveau in Einzelwirtschaften, Teilwirtschaften und Gesamtwirtschaften unterteilen.^[33] Diese drei Gruppen setzen sich vor allem aus privaten und öffentlichen Haushalten, Branchen und Märkten sowie Volkswirtschaften und Integrationsräumen zusammen.^[34] Dieser Systematik folgend, soll jeweils ein Beispiel für eine Schwankung pro Gruppe genannt werden. Hängt ein Unternehmen von einem Großkunden sehr stark ab, dessen Nachfrage einer bestimmten Zyklik unterliegt, dann muss das Unternehmen diese Zyklik bei seiner Planung ebenfalls berücksichtigen. Auf höherer Aggregationsstufe der Teilwirtschaft ist z. B. an den Marktlebenszyklus^[35] und auf gesamtwirtschaftlicher Ebene vor allem an die Konjunktur zu denken.

Die zyklischen Schwankungen kann man auch aus einer anderen Perspektive betrachten und in Abhängigkeit von ihrer Zeitdauer analysieren. Die Zeitdauer als zweite Bezugsgröße führt zur Unterscheidung von kurz-, mittel-, und langfristigen zyklischen Schwankungen. Dabei erscheint eine exakte Abgrenzung dieser Perioden nicht zweckmäßig zu sein. So lassen sich zwar saisonale Schwankungen, die eng an die Wetterlage eines Kalenderjahres gebunden sind, als kurzfristig kennzeichnen, aber bei Marktzyklen ist es nicht so einfach möglich. Manche Märkte können relativ schnell von der Bildoberfläche verschwinden, andere wiederum verharren lange Zeit in der Stagnationsphase. Die Zuordnung kann somit nur tendenziell geschehen, so dass es in konkreten Einzellfällen zu Abweichungen kommen kann.

Bringt man nun die geschilderten Bezugsgrößen in Beziehung zueinander, dann kann man sie graphisch durch eine Matrix darstellen. In der unten folgenden Abbildung 1 wird der Versuch unternommen eine tendenzielle Zuordnung des Marktlebenszyklus und der Konjunktur anhand dieser Matrix vorzunehmen.^[36]

Abbildung 1: Klassifizierung der zyklischen Schwankungen am Beispiel des Marktlebenszyklus und der Konjunktur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

1.2. Marktlebenszyklus

Das Marktlebenszykluskonzept geht im deutschsprachigen Raum auf das 1965 veröffentlichte Werk „Allgemeine Markttheorie“ von Ernst Heuss zurück, in dem der Autor die einzelnen Marktphasen zur Beschreibung und Erklärung von Wettbewerbsprozessen einsetzt.^[37] Er stellt fest, dass alle Industrien bzw. die dazu gehörenden Märkte im Laufe ihrer Entwicklung eine bestimmte Abfolge von Phasen durchlaufen, so dass von einem ganz allgemeinen Entwicklungsgesetz gesprochen werden kann.^[38] Als Messgröße wird der Gesamtumsatz eines Marktes gewählt.^[39] Das Marktentwicklungsmodell von Heuss umfasst insgesamt vier Phasen: Experimentierungs-, Expansions-, Ausreifungs- sowie Stagnations- und Rück­­bildungs­phase.^[40] Einige Autoren sind jedoch der Meinung, dass das Modell von Heuss fünf Phasen enthält, was vermutlich mit der Benennung der letzten Phase zusammenhängt.^[41] Insgesamt findet man in der Literatur kein einheitliches Marktlebenszykluskonzept, was sich in unterschiedlicher Phasenanzahl und Benennung äußert. Je nach Autor werden drei bis sechs Marktphasen unterschieden, wobei vier- und fünfphasige Zyklen eine höhere Akzeptanz gefunden haben.^[42] In der angloamerikanischen Literatur finden sich ebenfalls verschiedene Ansätze, die Analogien zum Marktlebenszykluskonzept von Heuss aufweisen.^[43] Jedoch muss man feststellen, dass sie für die Analyse von Marktentwicklungen weniger umfassend und ausgereift sind.^[44] Auf der nächsten Seite findet man in der Abbildung 2 die wesentlichen Aussagen des Marktlebenszyklusmodells von Heuss.

Abbildung 2: Zusammenfassung der wesentlichen Aussagen des Konzeptes von Heuß

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Neumann, Uta (1997): Das Marktphasenschema – Eine empirische Überprüfung am Markt für elektrische Haushaltsgeräte; Diss., Universität Dortmund, S. 7 m.w.H.

Das Konzept von Heuss wird aber auch durchaus kritisch gesehen. Ein wesentlicher Kritikpunkt, der häufig genannt wird, ist die Tatsache, dass der tatsächliche Verlauf von Marktlebenszyklen in der Praxis oft sehr unterschiedlich aussieht und vom idealtypischen Verlauf abweicht.^[45] Es wird eben­falls bemängelt, dass eindeutige Grenzen zwischen den einzelnen Phasen nicht feststellbar sind, weswegen man nicht exakt sagen kann in welcher Phase man sich gerade befindet, d. h. ob zum Beispiel der Wachstumsstopp bereits das Erreichen der Stagnations­­­phase signalisiert oder nur eine vorübergehende Erscheinung ist.^[46] Weiterhin bereitet das Aggregationsniveau Probleme bei der Vergleichbarkeit empirischer Untersuchungen.^[47] Meffert formuliert seine Kritik am Markt­lebens­zykluskonzept in Bezug auf seine Rolle für Marketing folgendermaßen: „Es besitzt insofern eher globale, heuristische Funktion, als dass es die besondere Bedeutung der Marktidentifikation, der (richtigen) Marktabgrenzung und der Markt­entwicklung als Ausgangspunkt jeder strategischen Marketingplanung aufzeigt“^[48].

Trotz der genannten Kritikpunkte kann mit Hilfe der Marktlebenszyklusanalyse eine Typologisierung strategisch relevanter Situationen erfolgen.^[49] Den Ausprägungen verschiedener Marktphasen kommt offensichtlich eine zentrale Rolle bei der Ableitung von zielgerichteten Marketingstrategien zu.^[50] Betrachtet man die Evolution des Gesamtmarktes, dann wird es möglich die neu entstehenden Bedürfnisse, Konkurrenten, Technologien, Vertriebswege und andere Entwicklungen auf dem Gesamtmarkt in die Planung einzubeziehen.^[51]

Um das Marktlebenszykluskonzept besser verstehen und von anderen Lebens­zykluskonzepten abgrenzen zu können, erscheint eine genaue Betrachtung des Marktes als Bezugsgröße dieses Konzeptes erforderlich zu sein. In der Mikro­ökonomik versteht man unter einem Markt „den virtuellen Ort, an dem das Gesamt­­angebot und die Gesamtnachfrage für ein bestimmtes Gut zusammen­treffen“^[52]. Die Definition der empirischen Industrieökonomik stellt dagegen weniger auf das gehandelte Gut, sondern mehr auf die Marktteilnehmer und deren Beziehungen zu einander ab.^[53] Demnach wird der Markt als etwas bezeichnet, „das irgendwo auf dem von Heinrich von Stackelberg (1934) aufgezeigten Kontinuum zwischen den Extrempunkten „Elementarmarkt“ (auf dem ein Anbieter mit einem Nachfrager ein eindeutig definiertes Gut handeln) und „Totalmarkt“ (der alle Anbieter, Nachfrager und Güter einer Gesamtwirtschaft umfasst) liegt.^[54] Auch wenn beide Definitionen unterschiedliche Schwerpunkte setzen, weisen beide Definitionen Angebot, Nachfrage und Austausch eines Gutes als gemein­same Elemente auf.^[55] Diese Gemeinsamkeiten sollen auch für den hier verwendeten Marktbegriff gelten. In der Literatur ist immer wieder eine einseitige Marktabgrenzung anzutreffen,^[56] die dadurch zum Ausdruck kommt, dass man entweder die Nach­frager oder die Anbieter in den Mittelpunkt der Markt­ab­grenzung stellt. Im Marketing wird bei einer Marktbetrachtung häufig nur die Nachfragerseite betrachtet, was darauf zurückzuführen ist, dass die Gestaltung der Marketing­instrumente sehr eng mit dem Kaufverhalten zusammenhängt.^[57] In der Industrieökonomik dagegen liegt der Schwerpunkt mehr auf der Anbieterseite.^[58] Diese einseitigen Betrachtungen haben zur Folge, dass man unterschiedliche Vorstellungen vom Marktbegriff hat.

Nachdem geklärt wurde, dass der Markt sowohl Anbieter als auch die Nachfrager erfasst, kann man auch das Marktlebenszykluskonzept vom Branchen- / Industrie­lebens­­zyklus­konzept besser abgrenzen, da letzteres lediglich auf die Anbieterseite abstellt. Durch die Berücksichtigung der Kundenseite ist es nämlich sehr wahrscheinlich, dass man zu einer anderen Marktabgrenzung gelangt.

Wendet man sich dem gehandelten Gut zu, dann besteht hier ebenfalls Erklärungsbedarf. Wenn von einem „bestimmten Gut“ wie in der oben auf­geführten Definition gesprochen wird, dann befinden wir uns auf dem Niveau des Gesamtmarktes. Der Marktlebenszyklus unterscheidet sich grundsätzlich vom Produktlebenszyklus.^[59] Dabei ist jedoch zu beachten, dass das Aggregations­niveau beim Produkt unterschiedlich gewählt werden kann.^[60] Wählt man ein sehr hohes Aggregationsniveau wie Produktklasse, dann wird die Marktabgrenzung zwar wieder einseitig vorgenommen, aber man kommt dem Marktlebenszyklus relativ nahe. Im Allgemeinen ist jedoch der Marktlebens­zyklus dadurch gekenn­zeichnet, dass er aus der Überlagerung von Produktzyklen und Technologiezyklen entsteht und sie somit „überwölbt“.^[61]

1.3. Konjunkturzyklus

Die Konjunkturschwankungen sind Ausdruck der marktwirtschaftlichen Ent­wick­lungs­dynamik, und stellen somit ein dynamisches Phänomen dar.^[62] Ihr Bezugs­punkt ist die Gesamtwirtschaft,^[63] die im zeitlichen Verlauf von Schwan­kungen makroökonomischer Größen wie Bruttosozialprodukt, Industrie­produktion, Auftrags­­eingänge oder die Beschäftigung betroffen ist.^[64] Bei lang­fristiger Betrachtung dieser Größen kann man einen langfristigen Wachstumstrend feststellen, der jedoch nicht gleichförmig sondern in Wellenbewegungen verläuft, die sich durch einen angenähert sinusförmigen Verlauf auszeichnen.^[65]

Die Abbildung 4 veranschaulicht unter Vernachlässigung der wachstums­trend­mäßigen Entwicklung einen kompletten, sinusförmigen Verlauf des Wirtschafts­prozesses einer Gesamtwirtschaft. Es wird eine Vier-Phasen-Einteilung des Konjunktur­­zyklus dargestellt, wobei die einzelnen Phasen der Reihe nach als Hochkonjunktur, Abschwung, Depression und Erholung bezeichnet werden, wobei auch andere Bezeichnungen anzutreffen sind.^[66] In der Literatur existieren aber auch Zwei-Phasen-Modelle.^[67] Die abweichende Systematik ist jedoch nicht als fundamental andersartiger Erklärungsansatz der konjunkturellen Schwan­kungen zu deuten.^[68] Insgesamt lässt sich feststellen, dass die Phaseneinteilung idealtypischer und keineswegs zwingender Natur ist.^[69]

Der beschriebene Konjunkturzyklus, um den es in dieser Arbeit geht, wird als Juglar-Zyklus bezeichnet und hat eine Länge von etwa fünf bis sieben Jahren.^[70] Es existieren darüber hinaus sehr langfristige Wellenbewegungen (Kondratieff-Schwankungen) mit einer Länge von fünfzig bis sechzig Jahren sowie Kitchin Wellen, die sich durch eine vergleichsweise kurze Länge von zwei bis vier Jahren auszeichnen.^[71]

Abbildung 4: Der Konjunkturzyklus und seine Phasen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Gabisch, Günter (1999): Konjunktur und Wachstum; in: Vahlens Kompendium der Wirtschaftstheorie und Wirtschaftspolitik; hrsg. von D. Bender et al., 7 Aufl., Band 1, S. 356.

Die Konjunkturzyklen bzw. -schwankungen spielen aufgrund ihrer gesamt­wirtschaftlichen Auswirkungen eine wichtige Rolle für Marketing und Management eines Unternehmens.^[72] Die Unternehmen können in der Regel angesichts veränderter Marktsituation ihr Marketingkonzept nicht unverändert lassen und sind zur Anpassung an die jeweilige Konjunkturphase, speziell an die Bedingungen des gesamtwirtschaftlichen Abschwungs, gezwungen.^[73]

Aufgrund der mangelnden Übereinstimmung bezüglich der Erklärung und Abgrenzung von Konjunkturphasen, erscheint es zweckmäßig zu sein, nicht an einem mehrstufigen, ungenauen Ablaufschema festzuhalten, sondern die jeweilige Bewegungsrichtung der Gesamtwirtschaft zur Kennzeichnung einer konjunkturellen Situation zu wählen.^[74] Aus diesem Grunde wird zwischen Konjunkturaufschwung (Expansion) und Konjunkturabschwung (Rezession) unterschieden,^[75] da sie für die Dispositionen der Unternehmen eine bedeutende Rolle spielen und sich seit den fünfziger Jahren zyklisch abzuwechseln scheinen.^[76]

2.0. Experimentierphase

Im Allgemeinen ist die Experimentierphase wie folgt gekennzeichnet. Als Erster tritt der Pionierunternehmer mit einem völlig neuartigen Produkt, das zum Teil noch unbekannte Verwendungsmöglichkeiten bietet, in den Markt ein.^[77] Es sind viele Investitionen notwendig, aber die hohe finanzielle Belastung resultiert nicht nur aus dem Diffusionsprozess, sondern hängt auch von den Ausgaben ab, die während der Inventions- und der Innovationsphase entstanden sind.^[78] Das Marktgeschehen ist durch hohe Unsicherheiten bei allen Markt­teilnehmern geprägt, die die Etablierung bestimmter Spielregeln verhindern.^[79]

Diese Phase ist besonders wichtig für den Übergang in die Diffusionsphase mit weiteren Produktvarianten und somit für die Entstehung des neuen Marktes.^[80] Vor allem die Nachfrageseite entscheidet durch ihre Akzeptanz über den Produkt­erfolg, da das neue Produkt nicht im Funktionswettbewerb mit gleichartigen Produkten steht.^[81] Die Haltung der Kunden ist durch Skepsis und Misstrauen dem neuen Produkt gegenüber geprägt, weswegen Heuss in diesem Zusammenhang auch von der Notwendigkeit der „Nachfragekreierung“ spricht.^[82] Es gilt Erst­kunden zu gewinnen, sie zu überzeugen und positive Mund-zu-Mund-Propaganda zu schaffen, damit eine gewisse Erfahrungsdichte entsteht und zur Selbstentzündung der Nachfrage führt.^[83] Das erklärt auch die Notwendigkeit des abnehmer­orientierten Handelns, das vor allem für den Pionier kennzeichnend ist.^[84] Die Abbildung 5 verdeutlicht die Kennzeichen der Experimentierphase.

Abbildung 5 : Kennzeichnung der Experimentierphase von Märkten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Meffert, Heribert (1986): Marketing und strategische Unternehmens­führung – ein wettbewerbsorientierter Kontingenzansatz; in: Strategische Unternehmens­planung; hrsg. von D. Hahn / B. Taylor, Physica Verlag (Heidelberg u.a.), S. 663.

2.1. Markteintrittsstrategien

Aufgrund des noch unerschöpften Marktpotentials bietet besonders die Experimentier- aber auch die Wachstumsphase zahlreiche Chancen für Unternehmen, wodurch die Wahrscheinlichkeit für Markteintritte besonders hoch ist.^[85] Diesen Chancen stehen jedoch relativ hohe strukturelle Risiken dieser Phasen gegenüber,^[86] die in der Praxis durch hohe Insolvenzzahlen zum Ausdruck kommen.^[87]

Grundsätzlich ist die Marktbehauptung von dem Ziel, der Form und dem Zeitpunkt des Markteintritts abhängig, so dass die Planung des Markteintritts immer den Ausgangspunkt der Strategieplanung darstellt.^[88] Weil der Faktor Zeit eine herausragende Bedeutung in neu entstehenden Märkten besitzt, hängt der Erfolg des Markteintritts in einem hohen Maße von seinem Zeitpunkt ab.^[89] Vor dem Hintergrund des Marktlebenszyklus ist der Zeitpunkt des Markteintritts deswegen wichtig, weil die einzelnen Marktphasen aufgrund der dynamischen Prozesse unterschiedliche Eintrittsmarktsituation aufweisen, so dass alle Eintritte in denselben aber nie in dengleichen Markt erfolgen.^[90] Damit kommen wir zur ersten Herausforderung des Marktlebenszyklus für Marketing und Management, die in der Bestimmung der optimalen Timingstrategie besteht.^[91]

In der Literatur beschäftigen sich zahlreiche Ansätze mit der Problematik des Timings unter Bezugnahme auf das Lebenszykluskonzept, aber sie gehen dabei entweder technologie- oder marketingorientiert vor.^[92] Remmerbach kritisiert diese einseitige Sichtweise, die keine vollständige Erfassung wichtiger Einflussgrößen erlaubt und entwickelt in seiner Arbeit ein verbessertes strategisches Konzept für die Grobplanung des Markteintrittszeitpunktes.^[93] Aus diesem Grunde soll für diese Arbeit die von Remmerbach verwendete Typologisierung der Timing­strategien gelten, die in Abbildung 6 veranschaulicht wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Remmerbach, Klaus-Ulrich (1988): Markteintritts­ent­scheidungen – Eine Untersuchung im Rahmen der strategischen Marketing­planung unter Berücksichtigung des Zeitaspektes; Diss., Universität Münster, S. 55.

Je nach Marktphase und des Strategieschwerpunktes zum Zeitpunkt des Markteintritts kann man in einen Markt als Pionier, früher Folger oder später Folger eintreten.^[94] Der Pionier und der frühe Folger realisieren ihren Markteintritt in der Experimentierphase, während der späte Folger frühestens in der Wachstums­phase dazu stößt.^[95] Der Strategieschwerpunkt des Pioniers zum Zeit­punkt des Markteintritts ist eher abnehmerorientiert, während der frühe und insbesondere der späte Folger wettbewerbsorientiert vorgehen.^[96]

Bevor auf die einzelnen Strategien eingegangen wird, soll noch die Frage nach einer generellen Vorteilhaftigkeit einer Timingstrategie geklärt werden. Dazu existieren neben theoretischen und fallstudienhaften Ansätzen auch empirische Untersuchungen.^[97] Die empirischen Ergebnisse deuten auf eine generelle Vorteil­haftigkeit der Pionierstrategie sowie der Strategie des frühen Folgers, wobei die Ergebnisse auch Kritik gegen sich gelten lassen müssen.^[98] Es gibt allerdings viele Beispiele für Markteintritte als später Folger, die trotz des fortgeschrittenen Marktzyklus erfolgreich waren.^[99] Zusammenfassend lässt sich somit feststellen, dass die Pioniervorteile überschätzt werden.^[100] Die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Timingstrategien bzw. Eignung einer Marktphase für einen Markteintritt hängt viel mehr von den Zielen und den jeweiligen situativen Rahmen­bedingungen ab.^[101] Die Systematisierung der situativen Rahmenbedingungen, die bei der Wahl des Eintrittszeitpunktes bedeutend sind, zeigt die Abbildung 7. Im Allgemeinen wird man sich erst dann zum Markteintritt entscheiden, wenn die damit verbundene Ungewissheit ein akzeptables Niveau erreicht sowie umfangreiche Maßnahmen der Produktsuche und -entwicklung, Absatz­vor­bereitung usw. durchgeführt worden sind.^[102] Auch wenn das Ungewissheits­niveau für den Pionier und den frühen Folger höher einzuschätzen ist als für den späten Folger, ist die Markteintrittsentscheidung eine individuelle Entscheidung, die davon abhängt, welchen Grad an Ungewissheit man zu akzeptieren bereit ist.^[103]

Abbildung 7: Systematisierung der Einflussfaktoren auf die Wahl des Markteintritts­zeitpunktes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Remmerbach, Klaus-Ulrich (1988): Markteintritts­ent­scheidungen – Eine Untersuchung im Rahmen der strategischen Marketing­planung unter Berücksichtigung des Zeitaspektes; Diss., Universität Münster, S. 113.

2.1.1 Pionierstrategie

Der Pionier betritt als erster einen neuen Markt und ist im Prinzip sein Begründer,^[104] so dass von einem „prozessualen Monopol“^[105] gesprochen werden kann. Seine radikale Innovation erlaubt ihm bis zum Eintritt anderer Wettbewerber autonome Maßnahmenplanung.^[106]

Durch den Zeitvorsprung vor seinen Konkurrenten hat er die Möglichkeit Markt-Know-how zu entwickeln, ein progressives technologisches Image^[107] zu erwerben und seine Marktposition auszubauen.^[108] In diesem Zusammenhang ist besonders die Etablierung eines Marktstandards wichtig, der für spätere Newcomer eine Markt­eintritts­barriere sein kann.^[109] Die Nachteile der Pionierstrategie: hohe Unsicher­heit der ökonomischen und technologischen Entwicklung, fehlende Markt­­erfahrung, ein relativ unausgereiftes Produktkonzept sowie hohe Markt­erschließungskosten, die den Folgern zugute kommen.^[110]

Die frühzeitige Marktführerschaft, die mit Hilfe der Pionierstrategie am einfachsten erreicht werden kann, erleichtert nicht nur die Schaffung eines Marktstandards. Sie ist besonders in solchen Märkten vorteilhaft, wo hohe Erfahrungskurveneffekte existieren, die der Pionier aufgrund seiner starken Marktposition für sich nutzen kann.^[111] Je höher das Marktwachstum und der Markt­anteilsvorsprung sind, desto größer ist der Kostenvorteil des Pioniers gegenüber seinen Wettbewerbern und den potentiellen Newcomern.^[112] Oft besteht aber die Notwendigkeit der frühen Realisation von Erfahrungskurveneffekten aufgrund kurzer Produktlebenszyklen und der vorherrschenden Intransparenz, wodurch eine Gasamtmarktstrategie sinnvoll erscheint.^[113] Sie ist besonders dann zu empfehlen, wenn:^[114]

- bei den einzelnen Produktgenerationen schnelle Wechsel bzw. nur kurze Lebenszyklen zu erwarten sind und somit nicht viel Zeit für die Amortisation der Investitionen zur Verfügung steht,^[115]
- eine schnelle Imitation zu erwarten ist (z.B. unzureichender Patentschutz), durch die unbearbeitete Segmente schnell besetzt werden könnten,
- das neu geschaffene Gut eine Gesamtmarktstrategie erfordert wie z. B. Kommunikationsdienstleistungen,^[116]

Die Gesamtmarktabdeckung ist besonders für Großunternehmen geeignet, da sie am ehesten in der Lage sind, die notwendigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen.^[117] Eine andere Alternative stellt die Nischenstrategie dar, die eher für kleine Unternehmen geeignet ist. Unter der Voraussetzung, dass man Markt­segmente identifizieren kann und ihre Bearbeitung in Zukunft wirtschaftlich möglich ist,^[118] sollte der Pionier sich dann für die Nischenstrategie entscheiden, wenn:^[119]

- die Innovation bereits in ihrer Ursprungsform ein ausgeprägtes Nutzungs­potential aufweist,
- nachfolgende Produktgenerationen vermutlich nur begrenzte Nutzen­innova­tionen liefern werden,
- die Verwendungsrisiken und Produktversagensquoten insgesamt als niedrig einzuschätzen sind,
- die Segmente relativ niedrige Marktwiderstände haben, wodurch die Ein­führungs­­kosten niedrig bleiben.

Die Pionierstrategie stellt eine besondere Herausforderung dar, weil man sowohl abnehmerorientiert als auch kostenorientiert vorgehen muss, wobei die Kosten­führerstrategien prinzipiell die rasche Anpassung an die Marktdynamik und die eigene Innovationsfähigkeit behindern.^[120] Eine Lösungsmöglichkeit könnte darin bestehen, in bestimmten Bereichen die Kostenführerstrategie zu verfolgen und einen hohen Standardisierungsgrad anzustreben, während in anderen Bereichen eine Anpassung an kundenspezifische Lösungen forciert wird.

Möchte der Pionier die Vorteile seiner Monopolstellung möglichst lange aufrechterhalten, sollte er Verteidigungsstrategien zur Abwehr von Markteintritten rechtzeitig planen.^[121] Dabei hängt der Markteintritt von dem zu erwarteten Markt­risiko ab, das wiederum von der Wahrscheinlichkeit des Misserfolgs und der Höhe des im Misserfolgsfall zu erwarteten Verlustes abhängt.^[122] Zur Steigerung dieses Markt­­­eintritts­­risikos stehen dem Pionier verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung, die sich zeitlich in Abhängigkeit von der Markt- und Wettbewerbs­dynamik folgender­maßen strukturieren lassen: Erhöhung der Markteintritts­barrieren^[123], Steigerung der Vergeltungserwartung, Verringerung des Angriffs­anreizes.^[124] Insgesamt weist von der Oelsnitz auf einen Mangel an Forschungs­arbeiten zum Thema Verteidigungsstrategien und die Existenz zum Teil widersprüchlicher empirischer Ergebnisse zu den branchenstrukturellen Deter­minanten von Markteintrittsbarrieren hin, wobei besonders die Abschreckungs- und Vergeltungsmaßnahmen wenig empirisch erforscht sind^[125]

Beim Aufbau von Markteintrittsbarrieren muss jedoch bedacht werden, dass sie sich im Verlauf des Marktlebenszyklus ändern können.^[126] Somit erfordern sie eine fortwährende Anpassung an die Marktsituation und erlauben letztendlich keine dauerhafte Markt­abschottung.^[127] Im Rahmen von empirischen Unter­suchungen^[128] wurde zum Beispiel festgestellt, dass die Produktdifferenzierung in allen Marktphasen eine wirkungs­volle Markteintrittsbarriere darstellt.^[129] Der Patentschutz bietet dagegen nicht immer Schutz vor Imitation, vielmehr stellen Patente Informationsquellen und damit Angriffspunkte für potentielle Imitatoren dar, so dass bei hinreichend hoher technologischer Komplexität des Produktes von der Patentanmeldung eher abzuraten ist.^[130] Weiterhin ist zu bedenken, dass die Barrieren je nach Know-how, Finanz­kraft und Durchhaltewillen der Newcomer eine unterschiedliche Wirkung haben^[131] und somit eine konkurrentenbezogene Betrachtung sinnvoll erscheint. Die Abbildung 8 stellt einige Markteintritts­barrieren hinsichtlich ihrer Bedeutung für den Pionier und seine Nachfolger dar.

Verteidigungsstrategien sind in dieser Marktphase jedoch nicht immer zu empfehlen. Sind die langfristigen Erfolgschancen der Newcomer nicht besonders gut, dann sollte man sich lieber auf den Aufbau eigener Stärken und die Marktentwicklung konzentrieren.^[132] Manchmal empfiehlt es sich sogar, den Markt­eintritt neuer Konkurrenten gezielt zu fördern, indem z.B. Lizenzen vergeben werden.^[133] Dadurch bekommen z. B. finanzschwache Unternehmen die Möglichkeit in relativ kurzer Zeit ihre Produkte oder Standards einem großen Abnehmerkreis verfügbar zu machen, wodurch sie ihre Marktposition verstärken.

Abbildung 8: Markteintrittsbarrieren und Markteintrittszeitpunkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Meffert, Heribert (1986): Marketing und strategische Unternehmens­führung – Ein wettbewerbsorientierter Kontingenzansatz; in: Strategische Unter­nehmens­planung; hrsg. von D. Hahn / B. Taylor, Physica Verlag (Heidelberg u.a.), S. 73.

2.1.2. Früher Folger Strategie

Der frühe Folger trifft bei seinem Markteintritt auf einen teilweise bearbeiteten Markt^[134], in dem die Spielregeln ansatzweise deutlich werden, aber immer noch die gleichen strukturellen Schwierigkeiten der Experimentierphase ihre Geltung haben.^[135] Außer diesen Schwierigkeiten, muss er wie alle anderen Folger besonders das Wettbewerbsverhalten des Pioniers aber auch das der anderen Konkurrenten in Betracht ziehen, so dass beim Markteintritt eine Wettbewerbs­orientierung vorherrscht.^[136] Besondere Bedeutung kommt in diesem Zusammen­hang dem Marktstandard zu. Existiert bereits ein Marktstandard, was aufgrund des hohen Ressourcenbedarfs und der hohen Marktdynamik in der Experimentier­phase wenig wahrscheinlich ist, dann stellt er eine Herausforderung für den frühen Folger dar.^[137] Gibt es noch keinen Standard und verfügt der frühe Folger über genügend Ressourcen, kann er selbst die Etablierung eines Standards anstreben, der „die gefährlichste Form der indirekten Konfrontation“^[138] für den Pionier darstellt. Man sollte aber auch ein „friedliches Tolerieren“ oder eine Koope­rations­strategie in Betracht ziehen, wenn es einem Unternehmen nicht gelingt, seinen eigenen Marktstandard gegen andere Standards durchzusetzen.^[139]

Die Strategie des frühen Folgers ist durch folgende Vorteile gekennzeichnet. Der größte Vorteil besteht wohl darin, dass er von den Investitionen des Pioniers in die Markterschließung profitiert und somit Kosteneinsparungen realisieren kann.^[140] Außerdem kann von den Markteintrittsbarrieren auch eine positive Wirkung für die Folger ausgehen, weil durch sie signalisiert wird, in welchen Bereichen bestimmte Vorteile aufgebaut werden müssen und welche Strategien für den Markteintritt besonders erfolgsversprechend sind.^[141] Um die vorhandenen Markteintrittsbarrieren zu überwinden, bietet sich besonders die Realisierung eines Leistungsvorteils für den Kunden an, der in einem niedrigeren Preis oder dem Angebot einer Zusatzleistung bestehen kann.^[142] Besonders gut geeignet ist der Einstieg mit Hilfe einer verbesserten oder einer neuen Technologiegeneration, die die Skaleneffekte des Pioniers außer Kraft setzt und eine kostengünstigere Produktion erlaubt.^[143] Eine weitere Chance bietet sich aufgrund des schnellen Produktwechsels und der Erschließung neuer Anwendungsfelder, die dem frühen Folger z.B. durch eine innovative Marktsegmentierung neue Chancen eröffnen und die Gefahr der direkten Konfrontation mit den Wettbewerbern mindern.^[144] Welche Markteintrittsmöglichkeiten unter Berücksichtigung der Markteintritts­barrieren und verfügbarer Ressourcen der frühe aber auch der späte Folger zur Verfügung haben, verdeutlicht die Abbildung 9.

Insgesamt lässt sich feststellen, dass der frühe Folger genügend Freiheitsräume zur erfolgreichen Marktbehauptung hat und durchaus Chancen auf die Etablierung eines eigenen Marktstandards besitzt.^[145]

Abbildung 9: Systematisierung von Konfrontationsstrategien des frühen und. späten Folgers

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Meffert, H. (1988): Strategische Unternehmensführung und Marketing; S. 87, dieser verändert aus: N. Wieselhuber (1985): in: Handbuch strategisches Marketing; hrsg. von N. Wieselhuber und A. Töpfer; 2. Aufl., Verlag Moderne Industrie (Landsberg am Lech), S. 438.

2.2. Marketing-Mix

Die Unsicherheit bezüglich der zukünftigen Marktentwicklung betrifft auch den Einsatz des Marketing-Mix.^[146] Im absatzbezogenen Marketing wird üblicherweise zwischen vier Instrumentalbereichen unterschieden:^[147]

- Produktpolitik,
- Preispolitik,
- Vertriebspolitik,
- Kommunikationspolitik.

Der konkrete Einsatz dieser Instrumente in Kombination miteinander wird als Marketing-Mix bezeichnet.^[148] Vor allem der Pionier kann einen relativ großen Freiraum bezüglich der Ausgestaltung seines Marketing-Mix genießen, da er zumindest am Anfang der Experimentierphase kaum Rücksicht auf die Wettbewerber nehmen muss.^[149]

[...]

---

^[1] Vgl. die Darstellung der einzelnen gesamtwirtschaftlichen Vorteile des Wettbewerbs bei

Baßeler, U., et al. (2002): Grundlagen und Probleme der Volkswirtschaft; S.190f.

^[2] Vgl. erfolgreiche Beispiele von mittelständischen Marktführern bei Simon, Hermann (1996): Die heimlichen Gewinner (Hidden Champions) – die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer.

^[3] Vgl. Kotler, P. / Bliemel, F. (2001): Marketing Management; S. 279, 286; Meffert, H. (2000): Marketing; S. 28; Becker, J. (2002): Marketing – Konzeption; S. 390.

^[4] Vgl. Stichwort „Marktdynamik“, in: Vahlens großes Marketing Lexikon (1992); S. 716.

^[5] Bei Meffert findet man z.B. folgende Unterscheidung: ökonomische, ökologische, technologische, politisch rechtliche und soziokulturelle Umwelt vgl. Meffert, H. (2000): Marketing; S. 29; vgl. auch eine ähnliche Unterscheidung z.B. bei Kotler, P. / Bliemel, F. (2001): Marketing Management; S. 279-321; Becker, J. (2002): Marketing – Konzeption; S. 93.

^[6] Vgl. z. B. Becker, J. (2002): Marketing – Konzeption; S. 93; Meffert verwendet dafür den Begriff Aufgabenumwelt vgl. Meffert, H. (2000): Marketing; S. 29.

^[7] Vgl. Becker, J. (2002): Marketing – Konzeption; S. 389; Kotler, P. / Bliemel, F. (2001): Marketing Management; S. 279.

^[8] Vgl. Kotler, P. / Bliemel, F. (2001): Marketing Management; S. 279.

^[9] Marktwirtschaftlicher Wettbewerb ist als ein Prozess zu verstehen, der durch eine ständige Abfolge von Wettbewerbsvor- und Nachstoßsequenzen gekennzeichnet ist. Wettbewerbs­vorstöße äußern sich z.B. durch Preissenkungen, Service-, oder Qualitätsverbesserungen sowie verstärkten Werbemitteleinsatz und zwingen die Konkurrenten je nach Absatzeinbuße zur Reaktion, die häufig durch Nachahmung gekennzeichnet ist. Dadurch wird ein Markt einem Wandel unterworfen, dessen Folgen durch die Einführung verbesserter Produkte, Herstellungsverfahren, Finanzierungstechniken, Absatzmethoden und die Veränderung der Marktstruktur sichtbar wird. Letzteres drückt sich durch Verschiebung der Marktanteile, Unternehmenszusammenschlüsse Markteintritte und Marktaustritte aus. Zu dieser Beschreibung des Wettbewerbs als Auslöser für Marktdynamik vgl. Berg, H. (1999): Wettbewerbspolitik; S. 301f.

^[10] Vgl. Berg, H. (1999): Wettbewerbspolitik; S. 321.

^[11] Zu diesen und anderen Faktoren, die heute den Wandel antreiben vgl. Camphausen, B. (2003): Strategisches Management; S. 4; Kotler, P., et al. (2002): Marketing der Zukunft; S.11; Becker, J. (2002): Marketing-Konzeption; S. 3f.

^[12] Zwischen Umwelt- und Marktfaktoren besteht eine Interdependenz in der Weise, dass die Veränderung der Umweltfaktoren Auswirkungen auf Marktfaktoren nach sich zieht vgl. Becker, J. (2002): Marketing-Konzeption; S. 95.

^[13] Diese Aussage ist allgemein anerkannt und wird vor allem auf hohe Marktstagnation in vielen Märkten und zunehmende Globalisierung zurückgeführt vgl. z.B. Kotler, P., et al. (2002): Marketing der Zukunft; S.12; Scharf, A. / Schubert, B. (1994): Marketing; S. 1.

^[14] Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing; S. 28.

^[15] Zu dieser und anderen Definitionen bzw. Sichtweisen des Marketing vgl. Meffert, H. (2000): Marketing; S. 6-8; Becker, J. (2002): Marketing-Konzeption; S. 1-3.

^[16] Vgl. Stichwort „Marktdynamik“, in: Vahlens großes Marketing Lexikon (1992); S. 716.

^[17] Vgl. Stichwort „Marktdynamik“, in: Vahlens großes Marketing Lexikon (1992); S. 716.

^[18] Vgl. Becker, J. (2002): Marketing-Konzeption; S. 723; Bruhn, M. (2001): Marketing; S. 66f.

^[19] Vgl. Schwartau, C. (1977):Phasenkonzepte Unternehmensverhalten Wettbewerb; S. 30-32.

^[20] Zumindest in der Biologie beruht der Lebenszyklus auf naturgesetzlicher Zwangsläufigkeit vgl. Pfingsten, F. (1998): Shareholder-Value im Lebenszyklus; S. 61.

^[21] Sich wiederholende Zyklen haben zwar keinen Anfang und kein Ende, aber man kann sie trotzdem mit dem Lebenszykluskonzept beschreiben. So könnte man sich z. B. die Konjunktur als Aufeinanderreihung mehrerer Lebenszyklen vorstellen, wenn zwei aufeinander folgende Tiefpunkte der Konjunktur als Zyklusanfang und Zyklusende interpretiert werden. Im Anschluss an das Ende findet zwar eine Zyklusfortsetzung statt aber der nachfolgende Zyklus kann nie seinem Vorgänger völlig gleichen und kann als neuer Zyklus aufgefasst werden.

^[22] In der Psychologie hilft es dabei, verschiedene Stadien der psychischen Entwicklung bei Menschen zu unterscheiden, und in den Sozialwissenschaften wird es auf kleine und große Organisationsformen wie Familien und Kulturen angewandt vgl. Pfingsten, F. (1998): Shareholder-Value im Lebenszyklus; S. 62f.

^[23] Zur Beschreibung des Organisationslebenszyklus vgl. Höft, U. (1992): Lebenszykluskonzepte; S. 88-102.

^[24] Zu seiner Rolle bei demographischer Segmentierung vgl. Becker, J. (2002): Marketing-Konzeption; S. 254f.

^[25] Zur Beschreibung des Technologielebenszyklus vgl. Kotler, P. / Bliemel, F. (2001): Marketing

Management; S. 572f. Zur Darstellung von verschiedenen TLZ-Modellen vgl. Höft, U. (1992): Lebenszykluskonzepte; S. 74-88.

^[26] Zur Entstehung und Entwicklung des PLZ-Konzepts vgl. Höft, U. (1992): Lebenszyklus­konzepte; S. 16. Einen kurzen Überblick über Marketingstrategien im Verlauf des PLZ-Konzeptes findet man z.B. bei Kotler, P. / Bliemel, F. (2001): Marketing Management; S. 583-603; Becker, J. (2002): Marketing-Konzeption; S. 729-742. Zur Kritik am PLZ-Konzept vgl. z.B. Becker, J. (2002): Marketing-Konzeption; S. 723 und dortige Literatur.

^[27] Zu Branchen-/ Industrielebenszyklus vgl. Höft, U. (1992): Lebenszykluskonzepte; S. 103-113.

^[28] Zur Beschreibung des MLZ vgl. z.B. Becker, J. (2002): Marketing-Konzeption; S. 743f; Kotler, P. / Bliemel, F. (2001): Marketing Management; S. 606-609.

^[29] Dieses Modell geht noch weiter als das Marktzyklusmodell und setzt bereits beim Bedürfnis an. So ist das Bedürfnis nach „Rechenleistung“ zuerst durch das Fingerrechnen, dann den Abakus, Rechenschieber, mechanische Rechenmaschinen, elektronische Taschenrechner und Computer befriedigt worden vgl. Kotler, P. / Bliemel, F. (2001): Marketing Management; S. 572.

^[30] Eine kurze übersichtliche Beschreibung und weitere Quellen findet man bei Pfingsten, F. (1998): Shareholder-Value im Lebenszyklus; S. 70f.

^[31] Zur kurzen Übersicht über die einzelnen Modelle mit weiterführender Literatur vgl. Pfingsten, F. (1998): Shareholder-Value im Lebenszyklus; S. 72-77.

^[32] Vgl. S. 6.

^[33] Vgl. Kortmann, W. (2003): Eine neue Methode für systematische Markt-, Branchen- und Wettbewerbsanalysen; S. 16.

^[34] Vgl. Kortmann, W. (2003): Eine neue Methode für systematische Markt-, Branchen- und

Wettbewerbsanalysen; S. 16.

^[35] Was genau ein Marktlebenszyklus ist, wird im Kapitel 1.2 erklärt.

^[36] Diesem Konjunkturrhythmus folgte die deutsche Wirtschaft in den Jahren 1949-1996 vgl. Baßeler, U., et al. (2002): Grundlagen und Probleme der Volkswirtschaft; S. 836. Marktzyklen dagegen weisen in der Regel eine lange Zyklusdauer auf.

^[37] Zu dieser Aussage vgl. Schmidt, I. / Rittaler, J. B. (1987): Marktphasen und Wettbewerb; S. 597; Schwartau, C. (1977): Phasenkonzepte Unternehmensverhalten Wettbewerb; S. 97; zum Standardwerk vgl. Heuss, E. (1965): Allgemeine Markttheorie.

^[38] Heuss, E. (1965): Allgemeine Markttheorie; S.15.

^[39] Vgl. Becker, J. (2002): Marketing – Konzeption; S. 744.

^[40] Vgl. Heuss, E. (1965): Allgemeine Markttheorie; S. 16f.

^[41] Vgl. Becker, J. (2001): Marketing-Konzeption; S. 743.

^[42] Vgl. Pfahler, T. / Böhnlein, P. (204): Transaktionskosten im Verlauf des Marktzyklus; S. 476. So gehen Kotler (Entstehung, Wachstum, Reife und Rückgang) und Becker (junger, wachsender, reifer, rückläufiger Markt) von einem Vier-Phasen-Modell aus vgl. Kotler, P. / Bliemel, F. (2001): Marketing Management; S. 606; Becker, J. (2002): Marketing-Konzeption; S. 743. Das Fünf-Phasen-Modell wird von Erlei (Experimentierungsphase, Expansionsphase, Ausreifungsphase, Stagnationsphase und Rückbildungsphase) oder Meffert (Einführungs-, Wachstums-, Reife-, Sättigungs- und Degenerationsphase) vertreten vgl. Erlei, M. (1998): Institutionen, Märkte und Marktphasen; S.20; Meffert, H. (2000): Marketing; S. 256.

^[43] Vgl. Erlei, M. (1998): Institutionen, Märkte und Marktphasen; S. 24.

^[44] Vgl. Erlei, M. (1998): Institutionen, Märkte und Marktphasen; S. 24.

^[45] Vgl. Erlei, M. (1998): Institutionen, Märkte und Marktphasen; S. 22. Der Autor weist z.B. darauf hin, dass augrund des Trends zum Zweit- und Drittwagen der Automobilmarkt nicht wirklich in die Stagnationsphase (zumindest nicht in die Rückbildungsphase) eingetreten ist, nachdem fast jeder auf ein Auto zurückgreifen kann vgl. ebenda. So hat auch Neumann in ihrer empirischen Untersuchung über elektrische Haushaltsgeräte festgestellt, dass die Thesen des Marktphasenschemas von Heuss keine uneingeschränkte Gültigkeit haben vgl. Neumann, U. (1997): Das Marktphasenschema; S. 167.

^[46] Vgl. Pfahler, T. / Böhnlein, P. (204): Transaktionskosten im Verlauf des Marktzyklus; S. 476f.

^[47] Vgl. Pfahler, T. / Böhnlein, P. (204): Transaktionskosten im Verlauf des Marktzyklus; S. 477. In diesem Zusammenhang spielt auch die Marktabgrenzung eine große Rolle, da sie ebenfalls die Ergebnisse der Untersuchung beeinflusst vgl. ebenda.

^[48] Vgl. Meffert, H (2000): Marketing; S. 47.

^[49] Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing; S. 256.

^[50] Vgl. Meffert, H. (1984): Marketingstrategien in stagnierenden und schrumpfenden …; S. 71.

^[51] Vgl. Kotler, P. / Bliemel, F. (2001): Marketing Management; S. 606.

^[52] Vgl. Kortmann, W. (1999): Mikroökonomik; S. 351.

^[53] Vgl. Kortmann, W. (2003): Eine neue Methode für systematische Markt-, Branchen ... ; S. 22.

^[54] Vgl. Kortmann, W. (2003): Eine neue Methode für systematische Markt-, Branchen ... ; S. 21.

^[55] Vgl. Kortmann, W. (2003): Eine neue Methode für systematische Markt-, Branchen …; S. 22.

^[56] Zu den Ergebnissen einer anbieter-, produkt- und nachfragerbezogenen Marktabgrenzung vgl. Bauer, H. H. (1995): „Marktabgrenzung“; Sp. 1712; Meffert, H. (2000): Marketing; S.39. Zur Darstellung der Abgrenzungsproblematik vgl. z.B. Kortmann, W. (2003): Eine neue Methode für systematische Markt-, Branchen- und Wettbewerbsanalysen; S. 115-117.

^[57] Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing; S. 36; Scharf, A. / Schubert, B. (1994): Marketing; S. 8; Kotler, P. / Bliemel, F. (2001): Marketing-Management; S. 20.

^[58] Vgl. Kortmann, W. (2003): Eine neue Methode für systematische Markt-, Branchen- und

Wettbewerbsanalysen; S. 23.

^[59] Vgl. Kunze, K. (1999): Kundenbindungsmanagement in verschiedenen Marktphasen; S. 13; Kotler, P. / Bliemel, F. (2001): Marketing Management; S. 606. Zur Gegenüberstellung der beiden Konzepte vgl. Kortmann, W. (1995): Diffusion, Marktentwicklung und … ; S. 28.

^[60] Kotler spricht von Marke (Marlboro), Produktform (einfache Filterzigaretten), Produktkategorie (Zigaretten) und Meffert unterscheidet Produkte bzw. Marken (Farbfernsehgerät der Marke X), Produktgruppe (Farbfernsehgeräte), Produktklasse (Elektrische Geräte) vgl. Kotler, P. / Bliemel, F. (2001): Marketing Management; S. 575; Meffert, H. (1974): Interpretation und Aussagewert des Produktlebenszyklus–Konzeptes; S. 89.

^[61] Vgl. Fehl, U. (1987): Unternehmertheorie, Unternehmertypen und Marktanalyse; S. 31; Becker, J. (2001): Marketing-Konzeption; S. 742; Bruhn, M. (2001): Marketing; S. 65.

^[62] Vgl. Schierenbeck, H. (1980): Unternehmungsfinanzen und Konjunktur; S. 26.

^[63] Vgl. Becker, J. (2002): Marketing – Konzeption; S. 753. Außerdem vgl. Abbildung 1 auf S. 9.

^[64] Vgl. Stichwort „Konjunktur“, in: Vahlens großes Wirtschaftslexikon (1993); S. 1161; Gabisch, G. (1999): Konjunktur und Wachstum; S. 353.

^[65] Vgl. Gabisch, G. (1999): Konjunktur und Wachstum; S. 353.

^[66] Vgl. Gabisch, G. (1999): Konjunktur und Wachstum; S. 356.

^[67] Zum Zwei-Phasen-Modell vgl. z. B. Haberler, G. (1955): Prosperität und Depression; S. 258.

^[68] Vgl. Mette, M. (1999): Strategisches Management im Konjunkturzyklus; S. 67.

^[69] Selbst bei Vier-Phasen-Modellen gibt es unterschiedliche Darstellungen. Eine etwas andere Einteilung der vier Phasen des Konjunkturzyklus findet man z.B. bei Baßeler, U., et al. (2002): Grundlagen und Probleme der Volkswirtschaft; S. 836.

^[70] Vgl. Gabisch, G. (1999): Konjunktur und Wachstum; S. 356f.

^[71] Vgl. Gabisch, G. (1999): Konjunktur und Wachstum; S. 357.

^[72] Vgl. Becker, J. (2002): Marketing-Konzeption; S. 753.

^[73] Vgl. Rohlmann, P. (1977): Marketing in der Rezession; S. 21; Becker, J. (2002): Marketing -Konzeption; S. 753.

^[74] Vgl. Rohlmann, P. (1977): Marketing in der Rezession; S. 32.

^[75] Zu diesen Konjunkturphasen vgl. Abbildung 4 auf S.17.

^[76] Vgl. Becker, J. (1993): Marketing-Konzeption; S. 549.

^[77] Vgl. Schwartau, C. (1977): Phasenkonzepte Unternehmensverhalten Wettbewerb; S. 128.

^[78] Unter Invention sind solche Aktivitäten zu verstehen, die der „Generierung von Neuerungen durch Forschungsaktivitäten“ dienen und dem Innovationsprozess zeitlich vorgelagert sind. Die Innovation liegt zeitlich „zwischen dem Beginn der Entwicklung und der abgeschlossenen Markteinführung einer Neuerung“ und bezeichnet „die Vorbereitung und Vornahme der ersten Einführung einer Neuerung als Angebot für andere.“ Die Diffusion folgt nach der Innovation und umfasst somit alle Aktivitäten, die nach der Markteinführung mit der Ausbreitung der Neuerung zusammenhängen. Zu diesen Definitionen vgl. Kortmann, W. (1995): Diffusion, Marktentwicklung und Wettbewerb; S. 18f.

^[79] Vgl. Porter, M. E. (1985): Wettbewerbsstrategie; S. 274.

^[80] Vgl. Schwartau, C. (1977): Phasenkonzepte Unternehmensverhalten Wettbewerb; S. 145.

^[81] Vgl. Schwartau, C. (1977): Phasenkonzepte Unternehmensverhalten Wettbewerb; S. 148.

^[82] Vgl. Heuss, E. (1965): Allgemeine Markttheorie; S. 30f.

^[83] Vgl. Heuss, E. (1965): Allgemeine Markttheorie; S. 37.

^[84] Vgl. S. 23.

^[85] Vgl. Meffert, H. / Remmerbach, K.-U. (1988): Marketingstrategien in jungen Märkten; S. 332.

^[86] Porter unterscheidet folgende strukturelle Risiken: die technologische Unsicherheit, strategische Unsicherheit, hohe Kosten, viele neu gegründete Unternehmen, Erstkäufer, kurzer Zeithorizont, Subvention vgl. Porter, M. E. (1985): Wettbewerbsstrategie; S. 275-278; vgl. dazu auch Meffert, H. (1988): Strategische Unternehmensführung und Marketing; S. 57f.

^[87] Vgl. Remmerbach, K.-U. (1988): Markteintrittsentscheidungen; S. 4. In diesem Zusammenhang spricht man auch vom so genannten „shake-out“ vgl. Abbildung 6, S. 22.

^[88] Meffert, H. / Remmerbach, K.-U. (1988): Marketingstrategien in jungen Märkten; S. 332.

^[89] Vgl. Buchholz, W. (1998): Timingstrategien; S. 21; Remmerbach, K.-U. (1988): Markteintritts­ent­scheidungen; S. 31; Meffert, H. (1988): Strategische Unternehmensführung und Marketing; S.63; Meffert, H. / Remmerbach, K.-U. (1988): Marketingstrategien in jungen Märkten; S. 334.

^[90] Vgl. Remmerbach, K.-U. (1988): Markteintrittsentscheidungen; S. 57.

^[91] Unter Timing versteht man die Planung und Realisation des Markteintrittszeitpunktes, dessen Zielsetzung durch den Aufbau einer wettbewerbsfähigen Ausgangsposition für das strategische Marketing gekennzeichnet ist vgl. Meffert, H. (1988): Strategische Unternehmensführung und Marketing; 63f.

^[92] Zu einer Übersicht der Ansätze vgl. Remmerbach, K.-U. (1988): Markteintrittsentscheidungen; S. 39-50. Vgl. dazu auch Buchholz und dort angegeben Quellen, die Timingstrategie als eine Kombination von Produktentwicklungs- und Markteintrittstiming betrachten Buchholz, W. (1998): Timingstrategien; S. 31.

^[93] Vgl. Remmerbach, K.-U. (1988): Markteintrittsentscheidungen; S. 48.

^[94] Vgl. Remmerbach, K.-U. (1988): Markteintrittsentscheidungen; S. 51f. Unter einem Pionier ist

häufig ein einzelnes Unternehmen zu verstehen, beim frühen und späten Folger dagegen

handelt es sich oft um eine Gruppe von Unternehmen.

^[95] Vgl. Remmerbach, K.-U. (1988): Markteintrittsentscheidungen; S. 52.

^[96] Vgl. Meffert, H. (1988): Strategische Unternehmensführung und Marketing; S. 63f.

^[97] Zu ihrer Übersicht vgl. Remmerbach, K.-U. (1988): Markteintrittsentscheidungen; S. 66.

^[98] Vgl. Remmerbach, K.-U. (1988): Markteintrittsentscheidungen; S. 68f; von der Oelsnitz, D.

(2000): Strategische Interaktionen zwischen Eintrittszeitpunkt und Eintrittsbarrieren; S. 140.

^[99] Vgl. dazu Untersuchungen bei Shamsie, J. et al. (2004): Better late than never; S. 69-84;

Schnaars S. P. (1986): When entering growth markets, are Pioneers better than Poachers?; S.

27-36.

^[100] Vgl. von der Oelsnitz, D. (2000): Strategische Interaktionen zwischen Eintrittszeitpunkt und Eintrittsbarrieren; S. 147.

^[101] Vgl. Buchholz, W. (1998): Timingstrategien; S. 37; Remmerbach, K.-U. (1988): Markteintritts­ent­scheidungen; S. 111. Besondere Bedeutung kommt beim späten Markteintritt den Unter­nehmens­ressourcen zu vgl. Shamsie, J. et al. (2004): Better late than never; S. 81.

^[102] Vgl. Remmerbach, K.-U. (1988): Markteintrittsentscheidungen; S. 111.

^[103] Vgl. Remmerbach, K.-U. (1988): Markteintrittsentscheidungen; S. 111.

^[104] Vgl. Buchholz, W. (1998): Timingstrategien; S. 26.

^[105] Es ist kein klassisches Monopol, da es durch den Eintritt des frühen Folgers aufgelöst wird vgl. Heuss, E. (1965): Allgemeine Markttheorie; S. 10.

^[106] Vgl. von der Oelsnitz, D. (2000): Strategische Interaktionen zwischen Eintrittszeitpunkt und

Eintrittsbarrieren; S. 153.

^[107] Es ist deshalb so wichtig, weil diese und nächste Marktphase durch eine hohe technologische

Dominanz gekennzeichnet sind vgl. Meffert, H. (1988): Strategische Unternehmensführung

und Marketing; S. 67.

^[108] Vgl. Meffert, H. (1988): Strategische Unternehmensführung und Marketing; S. 67.

^[109] Vgl. Meffert, H. (1988): Strategische Unternehmensführung und Marketing; S. 67.

^[110] Vgl. Buchholz, W. (1998): Timingstrategien; S. 28.

^[111] Vgl. Meffert, H. (1988): Strategische Unternehmensführung und Marketing; S. 68.

^[112] Vgl. von der Oelsnitz, D. (2000): Strategische Interaktionen zwischen Eintrittszeitpunkt und

Eintrittsbarrieren; S. 151.

^[113] Vgl. Remmerbach, K.-U. (1988): Markteintrittsentscheidungen; S. 176. Unter einer

Gesamtmarktabdeckungsstrategie versteht man die Bearbeitung aller Teilmärkte, so dass eine vollständige Produktpalette für alle Abnehmer angeboten wird vgl. Meffert, H. (2000): Marketing; S. 242.

^[114] Zu nachfolgenden zwei Punkten vgl. Meffert, H. (1986): Marketing und strategische Unternehmens­führung; S. 667.

^[115] Die Abschätzung der Lebenszyklen einzelner Produktgenerationen wird eher nur tendenziell möglich sein. Mögliche Ursachen für eine kurze Lebensdauer einer Produktgeneration könnten z.B. sein: das Produkt wird in einem nicht ganz „marktreifen“ Zustand eingeführt und relativ bald durch eine neue Generation ersetzt oder die Technologiedynamik ist besonders hoch, so dass relativ schnell verbesserte Produktgeneration entwickelt werden.

^[116] Vgl. Luck, D. J. / Ferrell, O. C. (1979): Marketing Strategy and Plans - Systematic Marketing Management; S. 324f. Bei Kommunikationsdienstleistungen hängt ihr Nutzen häufig davon ab, wie viele sie nutzen können (z.B. Videotelefonie), so dass ihr Nutzen mit größerer Anwenderzahl steigt und eine Gesamtmarktstrategie erfordert.

^[117] Vgl. Remmerbach, K.-U. (1988): Markteintrittsentscheidungen; S. 178.

^[118] Vgl. Remmerbach, K.-U. (1988): Markteintrittsentscheidungen; S. 179.

^[119] Zu nachfolgenden drei Punkten vgl. Meffert, H. (1986): Marketing und strategische Unternehmens­führung; S. 667.

^[120] Vgl. Meffert, H. (1988): Strategische Unternehmensführung und Marketing; S. 69.

^[121] Verteidigungsstrategien haben zum Ziel die Newcomer vom Markteintritt abzuhalten oder sie zur Wahl einer anderen, weniger bedrohlichen Strategie zu bewegen vgl. Porter, M. E. (2000): Wettbewerbsvorteile; S. 611.

^[122] Vgl. Meffert, H. (1982): Was sie beim Markteintritt und -austritt beachten müssen; S. 184.

^[123] Zu den in der Literatur häufig anzutreffenden Markteintrittsbarrieren vgl. von der Oelsnitz, D. (2000): Strategische Interaktionen zwischen Eintrittszeitpunkt und Eintrittsbarrieren; S. 148f.

^[124] Zu dieser Strukturierung und Gestaltung der Abwehrtaktiken vgl. Porter, M. E. (2000): Wettbewerbsvorteile; S. 611-630.

^[125] Vgl. von der Oelsnitz, D. (2000): Strategische Interaktionen zwischen Eintrittszeitpunkt und Eintrittsbarrieren; S. 156; vgl. auch Schewe, G. (1993): Kein Schutz vor Imitation; 351-353.

^[126] Vgl. Simon, H. / Homburg, C. (1995): Marktbarrieren; Sp. 1749.

^[127] Vgl. von der Oelsnitz, D. (2000): Strategische Interaktionen zwischen Eintrittszeitpunkt und Eintrittsbarrieren; S. 150.

^[128] Folgende Quellen dienen als weiterführende Literatur zu Markteintrittsbarrieren vgl. Bain, Joe S. (1971): Barriers to new competition; Mann, M. H. (1966): Seller Concentration, Barriers to entry, and rates of return in thirty industries 1950-1960; S. 296-307; Yip, G. S. (1982): Barriers to entry. Eine Vielzahl weiterer Quellenhinweise findet man bei Schewe, G. (1993): Kein Schutz vor Imitation; S. 353f.

^[129] Vgl. von der Oelsnitz, D. (2000): Strategische Interaktionen zwischen Eintrittszeitpunkt und Eintrittsbarrieren; S. 151.

^[130] Vgl. Schewe, G. (1993): Kein Schutz vor Imitation; S. 356f. Der Autor begründet das damit, dass durch die Patente den Imitatoren signalisiert wird, in welcher Art und Weise eine technolo­­gische Innovation entwickelt wurde. Auch Levin et al. haben in ihrer empirischen Untersuchung festgestellt, dass die Patente mit Ausnahme der chemischen und pharmazeu­tischen Industrien keinen Schutz vor Imitation bieten, während der Zeitvorsprung des Pioniers eine wichtige Rolle spielt vgl. Levin, R. C. et al. (1987): Appropriating the Returns from Industrial Research and Development; S. 783-820.

^[131] Vgl. von der Oelsnitz, D. (2000): Strategische Interaktionen zwischen Eintrittszeitpunkt und Eintrittsbarrieren; S. 150.

^[132] Vgl. Porter, M. E. (1985): Wettbewerbsstrategie; S. 295

^[133] Das kann daraus resultieren, dass das Pionierunternehmen nicht über genug Ressourcen für den eigenständigen Marktaufbau verfügt, so dass erst mit Hilfe neuer Wettbewerber die Ausbreitung des neuen Produktes möglich wird vgl. Porter, M. E. (1985): Wettbewerbs­strategie; S. 295; Porter, M. E. (2000): Wettbewerbsvorteile; S. 277-279.

^[134] Je später der Markteintritt erfolgt, desto kleiner werden die noch wirksamen Pioniervorteile für den frühen Folger vgl. Buchholz, W. (1998): Timingstrategien; S. 28.

^[135] Vgl. Meffert, H. (1988): Strategische Unternehmensführung und Marketing; S. 71; Remmerbach, K.-U. (1988): Markteintrittsentscheidungen; S. 189.

^[136] Vgl. Meffert, H. (1988): Strategische Unternehmensführung und Marketing; S. 64.

^[137] Vgl. Meffert, H. (1988): Strategische Unternehmensführung und Marketing; S. 72; Remmerbach, K.-U. (1988): Markteintrittsentscheidungen; S. Buchholz, W. (1998): Timingstrategien; S. 29.

^[138] Vgl. Remmerbach, K.-U. (1988): Markteintrittsentscheidungen; S. 197.

^[139] Vgl. Remmerbach, K.-U. (1988): Markteintrittsentscheidungen; S. 195, S. 197.

^[140] Vgl. Buchholz, W. (1998): Timingstrategien; S. 28. Das hängt damit zusammen, dass die Produkt- und Verfahrensfortschritte zu niedrigeren Kosten imitiert werden können, Pionierfehler vermieden werden sowie die Kommunikationsmaßnahmen des Pioniers den Markt teilweise erschlossen haben vgl. Erlei, M. (1998): Institutionen, Märkte und Marktphasen; S. 163. Zu weiteren Vorteilen vgl. z.B. von der Oelsnitz, D. (2000): Strategische Interaktionen zwischen Eintrittszeitpunkt und Eintrittsbarrieren; S. 142.

^[141] Vgl. Schewe, G. (1993): Kein Schutz vor Imitation; S. 354f; vgl. zu dieser Ansicht auch Yip, G. S. (1982): Gateways to Entry; S. 85-92. In der von Schewe durchgeführten empirischen Untersuchung zeigte sich zum Beispiel, dass insbesondere bei der Existenz von Erfahrungskurvenbarrieren, rechtlich-politischen Barrieren und Kompatibilitätsbarrieren eine auffallend häufige Imitation beobachtet wurde, so dass ausbleibende Markteintritte weniger mit der Abschreckung der Markteintrittsbarrieren etwas zu tun haben als mit dem Mangel an Ressourcen der Folger vgl. Schewe, G. (1993): Kein Schutz vor Imitation; S. 356.

^[142] Vgl. Buchholz, W. (1998): Timingstrategien; S. 29, Vgl. Remmerbach, K.-U. (1988): Markteintrittsentscheidungen; S. 190. Das kann ihm z.B. durch innovative oder kreative Imitation des neuen Produkts oder eine Kombination von mehreren Technologien gelingen vgl. Meffert, H. (1988): Strategische Unternehmensführung und Marketing; S. 72.

^[143] Vgl. Meffert, H. (1988): Strategische Unternehmensführung und Marketing; S. 72.

^[144] Vgl. Meffert, H. (1988): Strategische Unternehmensführung und Marketing; S. 72, Porter, M. E. (1985): Wettbewerbsstrategie; S. 294; Remmerbach, K.-U. (1988): Markteintrittsentscheidungen; S. 192.

^[145] Vgl. von der Oelsnitz, D. (2000): Strategische Interaktionen zwischen Eintrittszeitpunkt und Eintrittsbarrieren; S. 147.

^[146] Vgl. Becker, J. (2002): Marketing-Konzeption; S. 745.

^[147] Vgl. Kotler, P. / Bliemel, F. (2001): Marketing Management; S. 150; Unger, F. / Fuchs, W. (2005): Management der Marketing-Kommunnikation; S. 41.

^[148] Vgl. Unger, F. / Fuchs, W. (2005): Management der Marketing-Kommunnikation; S. 44.

^[149] Vgl. Becker, J. (2002): Marketing-Konzeption; S. 745.