Trends und Entwicklungen in der Personalbeschaffung. Handlungsempfehlungen zur Gestaltung einer positiven Candidate Experience für eine effektive Mitarbeiterbindung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Methodisches Vorgehen
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen der Personalbeschaffung
2.1 Begriffsbestimmung der Personalbeschaffung
2.2 Marketingansätze in der Personalbeschaffung
2.3 Ablauf der Personalbeschaffung
2.4 Wege der Personalbeschaffung

3 Theoretische Grundlagen der Candidate Experience
3.1 Customer Experience
3.2 Candidate Experience
3.3 Candidate Journey
3.4 Verhaltenstheoretischer Ansatz

4 Methodik der empirischen Untersuchung
4.1 Zielgruppe und Stichprobe
4.2 Forschungsdesign

5 Ergebnisse der empirischen Untersuchung
5.1 Auswertung und Interpretation der Umfrageergebnisse
5.2 Hypothesendiskussion
5.3 Kritische Würdigung

6 Handlungsempfehlungen
6.1 Anziehungs- und Informationsphase
6.2 Bewerbungsphase
6.3 Auswahl- und Entscheidungsphase
6.4 Einarbeitungs- und Bindungsphase
6.5 Gestaltung einer Candidate Journey

7 Fazit
7.1 Zusammenfassung
7.2 Zukunftsausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

bpb Bundeszentrale für politische Bildung

CEM Customer Experience Management

CJ Candidate Journey

CX Candidate Experience

CXM Candidate Experience Management

EVP Employer Value Proposition

Kap. Kapitel

USP Unique Selling Proposition

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Arbeitgeberversprechen

Abbildung 2: Ablauf der Personalbeschaffung

Abbildung 3: Wege der Personalbeschaffung

Abbildung 4: Phasen der Candidate Journey

Abbildung 5: Hypothesenübersicht

Abbildung 6: Zusammensetzung der Teilnehmer

Abbildung 7: Kanäle, über die nach offenen Stellen gesucht wird

Abbildung 8: Bedeutende Faktoren der Stellenausschreibung

Abbildung 9: Kanäle zur gezielten Informationsbeschaffung

Abbildung 10: Wege der Bewerbungsabgabe

Abbildung 11: Ausschlaggebende Faktoren im Bewerbungsverfahren

Abbildung 12: Erwartungen der Kandidaten beim Onboarding

Abbildung 13: Gewünschte Arbeitgeber-Eigenschaften

Abbildung 14: Wichtige Kriterien für die Tätigkeitsausführung

Abbildung 15: Erwartungen an die Unternehmenskultur

Abbildung 16: Differenzierte Betrachtung der Kanäle zur Jobsuche

Abbildung 17: Differenzierte Betrachtung der Inhalte einer Stellenanzeige

Abbildung 18: Differenzierte Betrachtung der Faktoren im Bewerbungsverfahren

Abbildung 19: Gestaltung einer Stellenanzeige

Abbildung 20: Ausschnitt der Vodafone - Karrierewebsite

Abbildung 21: Leitfaden für Bewerbungsgespräche

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vor- und Nachteile der internen Personalbeschaffung

Tabelle 2: E-Recruiting – Kanäle

Tabelle 3: Vor- und Nachteile der externen Personalbeschaffung

Tabelle 4: Analyse, an welcher Stelle wie viele Fragebögen abgebrochen wurden

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Qualifiziertes, hoch motiviertes Personal kann die erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie garantieren. Der Erfolg eines Unternehmens ist somit maßgeblich von seinen Mitarbeitern abhängig.¹ Schwankungen in der Wirtschafts- und Arbeitswelt, die Digitalisierung und der Fachkräftemangel, bedingt durch den demografischen Wandel, sind Herausforderungen, der sich Arbeitgeber auf der Suche nach geeigneten Mitarbeitern heutzutage stellen müssen. Der steigende Altersdurchschnitt der Arbeitnehmer bewirkt eine immer kleiner werdende Anzahl der Erwerbstätigen auf dem Arbeitsmarkt. Somit ist im Zuge des demografischen Wandels die Nachfrage an Arbeitskräften weitaus größer als das Angebot, was die Umwandlung vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt bedingt. Bei aktuell 687 000 gemeldeten, vakanten Stellen² und einer Mitarbeiterfluktuation von 33%³ befinden sich die Unternehmen im sogenannten War of Talents – dem Kampf um qualifizierte Bewerber und Mitarbeiter. Bereits bis 2035 soll die erwerbsfähige Bevölkerung um bis zu 6,0 Millionen zurückgehen, während die Anzahl der Personen im Rentenalter steigt.⁴ Infolge dessen, findet auch am Arbeitsmarkt ein Generationswandel statt. Die neuen Wertvorstellungen und Erwartungen gegenüber den Arbeitgebern stellen die Unternehmen vor neue Herausforderungen.⁵ Wie können es Unternehmen unter diesen Umständen schaffen, geeignete Bewerber zu gewinnen und als Mitarbeiter zu binden? Dementsprechend müssen zeitgemäße Handlungskonzepte entwickelt und umgesetzt werden.

Athanas und Wald (2014) erforschen diesbezüglich in der metaHR-Studie alle Berührungspunkte zwischen Bewerbern und Unternehmen (Candidate Journey und ihre Touchpoints), wobei aufschlussreiche Erkenntnisse über die Erwartungen der Bewerber an die Unternehmen gewonnen werden konnten. Die Unternehmen sollten daher die Ansprüche der Kandidaten analysieren und ihre Recruitingstrategie dementsprechend gestalten. Dies soll gewährleisten, dass neue Mitarbeiter gewonnen werden, die zugleich den Aufbau einer starken, attraktiven Arbeitgebermarke fördern. Der bewerberorientierte Recruitingprozess kann somit ein erfolgversprechendes Konzept für die Personalbeschaffung darstellen. Diese Veränderungen lassen die Notwendigkeit erkennen, neue Wege der Personalbeschaffung einzugehen, um offene Stellen zeitgerecht und adäquat zu besetzen. Maßgeblich bei dieser Entwicklung sind die Erfahrungen (Candidate Experience), die ein Bewerber innerhalb des Personalbeschaffungsprozesses erfährt.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Anhand der vorausgegangen Problembeschreibung ist die Gestaltung der Personalbeschaffung ausschlaggebend, um möglichst viele potenzielle Mitarbeiter nicht nur zu erreichen, sondern auch den Wunsch zu erwecken, sich zu bewerben und im Unternehmen zu arbeiten. In diesem Zusammenhang gilt es zu ergründen, welche Beschaffungsinstrumente besonders wirkungsvoll dabei unterstützen, die Erfahrungen der Kandidaten im Bewerbungsverfahren nachhaltig und positiv zu beeinflussen. Die Personalbeschaffung muss insgesamt effektiver gestaltet werden, um die Suche, Einstellung und Bindung geeigneter Fach- und Führungskräfte zu gewährleisten. Der Fokus der Bachelorarbeit liegt daher auf den Bewerbererfahrungen, der sogenannten Candidate Experience, einem kundenorientierten Ansatz der Personalbeschaffung. Dabei soll die Forschungsfrage „ Wie muss Recruiting gestaltet werden, um eine Candidate Journey zu schaffen, die ein positiv erlebbares Bewerbungsverfahren hervorruft und somit zum Gewinn neuer Mitarbeiter beiträgt?“ beantwortet werden. Ziel der Arbeit ist es, Handlungsempfehlungen für eine erfolgreichere Recruitingstrategie und eine positive Candidate Experience zu entwickeln.

1.3 Methodisches Vorgehen

Die theoretischen Grundlagen der Personalbeschaffung und der Candidate Experience stellen die Basis der empirischen Arbeit dar. Die dargelegten Erkenntnisse dieser Bereiche wurden durch Sichtung ausgewählter Fachliteratur erlangt. Um den Erfolg der Personalbeschaffung zu analysieren, sind mithilfe eines quantitativen, standardisierten Fragenbogens das Verhalten, die Erfahrungen sowie die Erwartungen der Kandidaten bezüglich des Bewerbungsprozesses untersucht worden. Im Fokus der Umfrage stand dabei ausschließlich die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter von 15 bis 64 Jahren. Der Fragebogen ist dabei in verschiedene Kategorien unterteilt worden, wobei sich die Fragen an den Phasen der Candidate Journey orientieren.

Die Umfrage wurde über das Onlineportal www.umfrageonline.de generiert und ausgewertet. Für die Teilnahme an der Umfrage ist der Zugangslink über die E-Mail-Server der Hochschule Coburg sowie der Firma Sonnplast GmbH verteilt und auch auf der Social Media Plattform Instagram veröffentlicht worden, um möglichst alle Generationen der Erwerbsfähigen sowie eine hohe Teilnehmerzahl zu erreichen.

1.4 Aufbau der Arbeit

Die theoretischen Grundlagen stellen die Basis der Arbeit dar. Der erste Teil umfasst Begriffsbestimmungen sowie Zielsetzungen der Personalbeschaffung und ihren Instrumenten, einschließlich ihrer Vor- und Nachteile. Im zweiten Grundlagenabschnitt wird näher auf die Candidate Experience eingegangen. Unter Zuhilfenahme verschiedener Studien und ausgewählter Fachliteratur erfolgen neben der Herleitung aus dem Bereich des Kundenmarketings, die Definition von Begriffen und Einflussfaktoren. Zudem wird auch die Candidate Journey betrachtet. Insgesamt wird in den einzelnen Gliederungspunkten der Theorie auf die Trends und Herausforderungen im Recruiting eingegangen. Zur Beantwortung der Forschungsfrage ist im anschließenden Methodik-Kapitel eine Online-Umfrage erstellt worden, die sich an Personen im erwerbsfähigen Alter von 15 bis 64 Jahre richtet. In diesem Zusammenhang erfolgt zunächst eine Erläuterung des Forschungsdesigns. Dies schließt unter anderem die Methoden- und Stichprobenwahl sowie den Aufbau und die Durchführung der Umfrage ein. Im nachfolgenden Ergebnisteil erfolgt die Auswertung und Interpretation der Ergebnisse. Basierend auf den Erkenntnissen der Literatur und der empirischen Studie sollen Handlungsempfehlungen und Lösungsansätze hinsichtlich der Erlebnisse und Ansprüche der Bewerber abgeleitet werden, um eine Recruitingstrategie zu gestalten, die bewerberorientiert ausgerichtet ist und maßgeblich zur Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern beiträgt. Die Arbeit schließt mit einem Fazit, welches eine Zusammenfassung der Ergebnisse sowie einen Ausblick für weitere Untersuchungen beinhaltet.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung, wie z.B. Kandidat/in, verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung für alle Geschlechter (m/w/d).

2 Theoretische Grundlagen der Personalbeschaffung

Der erste Teil dieser Arbeit vermittelt grundlegendes Wissen über die Ziele, Aufgaben und Inhalte der Personalbeschaffung. Zunächst erfolgt eine allgemeine Begriffsbestimmung. Anschließend werden die Bedeutung und die Umsetzung des Marketinggedankens in der Personalbeschaffung genauer erläutert, bevor der Ablauf der Personalgewinnung dargestellt wird. Der Fokus liegt dabei insbesondere auf den verschiedenen Beschaffungswegen und -kanälen, die in den folgenden Unterkapiteln genauer ausgeführt werden und von besonderer Bedeutung für die Gestaltung der Candidate Experience bzw. Candidate Journey sind (siehe Kap. 3).

2.1 Begriffsbestimmung der Personalbeschaffung

Die Personalbeschaffung (oder auch Recruiting, Personalgewinnung und- rekrutierung ) ist eine Teilfunktion der Personalwirtschaft mit der Aufgabe, die von einem Unternehmen benötigten Arbeitskräfte in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht zu beschaffen, wenn eine personelle Unterdeckung festgestellt wird.⁶ Grundlage der Personalbeschaffung ist somit die Personalbedarfs- und Personalbestandsplanung, um die benötigten Mitarbeiter in der geforderten Anzahl und Qualifikation, zu einem bestimmten Zeitpunkt gemäß Unternehmensnachfrage zu beschaffen.⁷ Dabei wird der Soll-Personalbestand bestimmt sowie festgelegt, welche Kenntnisse dieser bis zum Planungshorizont haben sollte und wo diese Qualifikationen benötigt werden.⁸ Um dies zu erreichen, muss neben einer laufenden Beobachtung des Arbeitsmarktes auch entschieden werden, ob der Personalbedarf inner- oder außerbetrieblich gedeckt werden soll, um geeignete Maßnahmen zu entwickeln.⁹

2.2 Marketingansätze in der Personalbeschaffung

Für eine effektive, effiziente Personalbeschaffung ist ein strategisches Konzept nötig, das auch die Bedürfnisse der potenziellen Kandidaten einbezieht: das Personalmarketing.¹⁰ In den nachfolgenden Absätzen wird die Bedeutung des Marketings im Bereich der Personalbeschaffung erläutert, indem die Ansätze des Personalmarketings sowie des Employer Brandings genauer betrachtet werden. Weiterhin wird auch auf die Employer Value Proposition (EVP) als Konzept des Employer Brandings eingegangen.

2.2.1 Personalmarketing

Das Personalmarketing ist eine Querschnittsfunktion des betrieblichen Personalmanagements und kann beschaffungs-, personalpolitisch oder unternehmenspolitisch orientiert sein. Ziele dabei sind die „Rekrutierung neuer, Bindung gegenwärtiger Mitarbeiter sowie der Ausrichtung der Personalarbeit an den Markterfordernissen.“¹¹ Die Personalmarketing-Gleichung nach Lippold (2015) definiert externes Personalmarketing als Personalbeschaffung mit dem Ziel neue Mitarbeiter zu gewinnen und intern in Form von Personalbetreuung, um aktuelle Mitarbeiter zu binden. Übergeordnet liegt der Fokus auf dem Verschaffen von Wettbewerbsvorteilen.¹² Weiterhin lässt sich Personalmarketing auch als Übertragung des Marketinggedankens auf das Personalmanagement verstehen, da wie im Marketing, eine Orientierung an den Kunden sowie des Marketing-Mix (Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik) erfolgt. Als Kunden werden in diesem Fall die vorhandenen sowie potenziellen Mitarbeiter verstanden, während der Arbeitsplatz das zu vermarktende Produkt ist und mit möglichst attraktiven Produkteigenschaften ausgestattet sein sollte. Der Preis stellt die Vergütung in Form von Lohn und Gehalt oder Zusatzzahlungen, wie der betrieblichen Altersvorsorge, dar. In der Kommunikations- und Distributionspolitik ist die Wahl der Kommunikations- und Bewerberkanäle eine entscheidende Rolle.¹³ Folglich ist Personalmarketing ein ganzheitliches Zusammenspiel aller personalpolitischen Maßnahmen, um langfristig geplante, zielorientierte Aktivitäten, orientiert an den Bedürfnissen zukünftiger und aktueller Mitarbeiter, umzusetzen.¹⁴

Analog dieser Erklärungsansätze lässt sich allgemein zwischen dem internen und externen Personalmarketing unterscheiden, wobei die interne Ausrichtung vorhandene Mitarbeiter und die externe Ausrichtung potentielle Mitarbeiter adressiert. Dabei dient das interne Personalmarketing der Mitarbeiterbindung durch ansprechende Personalbetreuung (u.a. Personalvergütung und -entwicklung).¹⁵ Entscheidende Aufgaben sind hierbei die Steigerung der Arbeitszufriedenheit und die Senkung der Fluktuationsrate. Weiterhin soll ein Pool aus Nachwuchsführungskräften aufgebaut werden, um langfristig auf einen stabilen Personalstamm zurückzugreifen.¹⁶ Das externe Personalmarketing hingegen soll durch Personalbeschaffung neue Mitarbeiter gewinnen (u.a. durch Positionierung im Arbeitsmarkt sowie Auswahl und Integration geeigneter Bewerber).¹⁷ Aufgabe dabei ist es, ein positives Arbeitgeberimage zu generieren und den Bekanntheitsgrad des Unternehmens zu steigern, wodurch das Unternehmen insgesamt als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen wird und sich u.a. auch die Recruitingkosten senken lassen.¹⁸

2.2.2 Employer Branding

Employer Branding lässt sich als zielgerichtete Planung, Steuerung, Koordination und Kontrolle der Employer Brand (Arbeitgebermarke) verstehen, um sich intern, wie extern als glaubwürdiger, attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Ziele sind dabei die Verbesserung des Unternehmensimages, die Optimierung der Mitarbeitergewinnung, die Steigerung von Motivation und Leistungsbereitschaft sowie der Bindung der vorhandenen Mitarbeiter.¹⁹

Das Konzept des Employer Branding wird erstmals 1996 von Ambler und Barrow eingeführt. Ambler und Barrow (1996) definieren dabei die Arbeitgebermarke als ein umfassendes Vorteilspaket, welches sich durch die Arbeit in einem Unternehmen ergibt, wobei diese Vorteile funktioneller, ökonomischer und psychologischer Art sind: funktionell im Sinne der Aufgaben und Entwicklungsmöglichkeiten, ökonomisch durch monetäre Faktoren und psychologisch wird der Arbeit eine identitätsstiftende Rolle zugeordnet.²⁰ Weiterhin ergibt sich die Arbeitgebermarke im Zusammenspiel mit der Produktmarke und der Unternehmensmarke²¹, womit das Konzept des Produktmarketings auf das Personalmanagement übertragen wurde. So können die beiden Teildisziplinen analog aufeinander angewandt werden, um u.a. die Kunden-/ Mitarbeiteraktivitäten sowie die Beziehungen zwischen Kunde bzw. Mitarbeiter und Unternehmen zu beleuchten. Basierend auf ihren Forschungen, geben Ambler und Barrow an, es bestünde die Möglichkeit, dass eine intensivere und aktivere Unternehmenskultur mit einem stärkeren Wachstum in Verbindung gebracht werden kann.²²

Wie im Bereich des Personalmarketings ist die Zielgruppe des Employer Brandings ebenfalls zweigeteilt: extern wird das Ziel verfolgt, Personal zu gewinnen, indem potentielle Bewerber durch aussagekräftige Argumente von der Attraktivität des Arbeitgebers überzeugt werden und intern soll der Verbleib der aktuellen Mitarbeiter im Unternehmen gesichert werden.²³ Den Markenkern stellt die Employer Value Proposition (EVP), auch Arbeitgeberversprechen genannt, dar. Sie ist das Versprechen eines Unternehmens als Arbeitgeber, mit dessen Hilfe unterschiedliche Marketingkampagnen entwickelt werden können, wobei die Unterscheidung der Arbeitgeber- und Produktmarke zu beachten ist.²⁴ Das Konzept der EVP lässt sich aus der im Vertrieb stammenden Unique Selling Proposition (USP) ableiten und stellt das einzigartige Produktversprechen (Alleinstellungsmerkmal) dar, um Produkte und Dienstleistungen zu vermarkten.²⁵ Analog zur USP soll die EVP im Employer Branding die Vermarktung der Arbeitgebermarke durch Alleinstellungsmerkmale unterstützen. Damit eine Marke als attraktiv wahrgenommen wird, muss die EVP folgende Eigenschaften aufweisen: einzigartig, einheitlich, relevant und glaubwürdig.²⁶ Für erfolgreiches Employer Branding müssen zunächst die Zielgruppen definiert werden. Anschließend werden die Eigenschaften des Arbeitgebers und des Wettbewerbs sowie die Präferenzen der Zielgruppen ermittelt. Anhand dieser Analyse lässt die EVP ableiten und durch gezielte Kampagnen kommunizieren und umsetzen.²⁷ Nur wenn die EVP unter Berücksichtigung der internen wie externen Zielgruppen entsteht, können die konkreten Ziele des Employer Branding erreicht werden. Insbesondere loyale und zu Leistung motivierte Mitarbeiter haben eine positive Außenwirkung.²⁸ Für die Entwicklung der EVP sind auf die Faktoren Stärke, Präferenz und Wettbewerb zu achten.²⁹ Das heißt, der Arbeitgeber muss Eigenschaften aufweisen (Stärke), die der Wettbewerb nicht hat, aber die Zielgruppe fordert (Präferenzen). Zum besseren Verständnis lässt sich die EVP folgendermaßen darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Arbeitgeberversprechen

(Quelle: nach Trost (2012) S.56 und Konschak (2014) S.52)

Im Vergleich zum Employer Branding, stellt das Personalmarketing eher ein operatives Instrument dar, wohingegen das Employer Branding ein übergeordnetes Konzept darstellt, welches den Rahmen für konkretes und anlassbezogenes Personalmarketing vorgibt. Während das Personalmarketing stark auf den Beschaffungsmarkt fokussiert ist und hauptsächlich durch das Personalmanagement ausgeführt wird, lässt sich Employer Branding als einen interdisziplinären, markenstrategischen Ansatz darstellen.³⁰

Somit stehen im Fokus der Employer Branding-Maßnahmen die langfristige Positionierung als attraktiver Arbeitgeber und die Bindung von potentiellen und bestehenden Mitarbeitern an das Unternehmen durch zielgruppenspezifische Aktivitäten.³¹ Die Zielgruppe wird dabei meist anhand des Alters bestimmt und in verschiedene Generationen untergliedert:³²

- Baby-Boomer (Geburtsjahr: 1946 - 1964)
- Generation X (Geburtsjahr: 1965 - 1980)
- Generation Y (Geburtsjahr: 1981 - 1999)
- Generation Z (Geburtsjahr: ab 2000)

2.3 Ablauf der Personalbeschaffung

Der Ablauf der Personalbeschaffung erfolgt analog der Definition (siehe Kap. 2.1), wobei nach eigener Auffassung der Ablauf idealerweise in sieben Phasen zu gestalten ist (siehe Abb. 2). Ausgangspunkt der Phase eins ist dabei die zeitliche, räumliche, qualitative sowie quantitative Personalplanung. Auch eine Analyse des Arbeitsmarktes kann hier sinnvoll sein, insbesondere wenn es sich um Schlüsselpositionen³³ handelt, um u.a. zu ermitteln, wie viele geeignete Arbeitskräfte auf dem relevanten Arbeitsmarkt verfügbar sind (siehe Kap. 2.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ablauf der Personalbeschaffung

(Quelle: eigene Darstellung)

In Phase zwei erfolgt dann die Erstellung und Veröffentlichung der Stellenanzeige. Dafür werden mithilfe einer Anforderungsanalyse zunächst die erforderlichen Qualifikationen bzw. Kompetenzen der zu besetzenden Stelle identifiziert und eine Stellenbeschreibung angefertigt. Hierzu ist es sinnvoll, den Beschäftigten selbst oder den jeweiligen Vorgesetzten zu befragen. Das Anforderungsprofil sollte dabei möglichst genau mit den realen Tätigkeitsausführungen übereinstimmen, um das Risiko einer Fehlbesetzung zu vermeiden. Weiterhin dient das Anforderungsprofil auch dazu, die Bewerber untereinander zu vergleichen sowie deren Passgenauigkeit für die offene Stelle zu prüfen.³⁴ Bei der Erstellung der Anzeige ist möglichst darauf zu achten, dass alle wichtigen Informationen zum Unternehmen, zur Stelle, zu den Anforderungen sowie zu den Leistungen des Arbeitgebers enthalten sind. Weiterhin sollte die Anzeige ansprechend gestaltet sein und auf eine leserfreundliche Anordnung der Informationen geachtet werden.³⁵ Anschließend werden der Beschaffungsweg sowie die Medien, in denen die Stellenanzeige platziert werden soll, festgelegt. Das Unternehmen kann die Ausschreibung intern und extern veröffentlichen, wobei insbesondere bei der externen Ausschreibung zahlreiche Möglichkeiten bestehen (siehe Kap. 2.4). Durch die effiziente Kombination unterschiedlicher Beschaffungskanäle soll eine angemessene Anzahl an geeigneten Bewerbern erreicht werden.

Sind ausreichend Bewerbungen im Unternehmen eingegangen, werden in Phase drei die geeignetsten Kandidaten ausgewählt, wofür den Recruitern unterschiedliche Methoden zur Verfügung stehen. Zumeist erfolgt eine Vorselektion durch die Sichtung der Bewerbungsunterlagen, indem das Anschreiben, der Lebenslauf sowie die Zeugnisse und Zertifikate überprüft werden oder durch ein Telefoninterview.³⁶ Im Anschluss der Vorauswahl folgt die zweite Auswahlrunde, wobei den Recruitern mehrere Möglichkeiten zur Verfügung stehen. Dazu zählen u.a. Fragebögen³⁷, das persönliche Vorstellungsgespräch sowie verschiedene Testverfahrungen, die Leistung, Intelligenz oder Persönlichkeit überprüfen sollen.³⁸ Die gängigste Methode ist das persönliche Vorstellungsgespräch. Neben dem Austausch von Informationen können sich beide Seiten ein Bild über die Erwartungen des Gegenübers machen. Das Interview dient zudem auch der Vergleichbarkeit zwischen anderen Vorstellungsgesprächen.³⁹ Um die Eignung eines Bewerbers besser einzuschätzen, kann der Arbeitgeber alltägliche Jobsituationen simulieren oder die Kompetenzen praktisch prüfen. Dies geschieht entweder im Rahmen des Vorstellungsgespräches durch eine Arbeitsprobe oder mithilfe eines Assessment-Centers. Wichtig dabei ist, dass die gestellten Aufgaben praxisrelevant sind.⁴⁰ Ist eine Entscheidung getroffen, erfolgt in Phase fünf die Zu- bzw. Absage an die entsprechenden Kandidaten. In der anschließenden Onboardingphase soll der neue Mitarbeiter fachlich, sozial sowie wertorientiert in das Unternehmen eingearbeitet und integriert werden, indem er seine Aufgabenbereiche, die Kollegen und die Unternehmensgrundsätze kennenlernt.⁴¹ Abschließend ist in Phase sieben der Erfolg des Recruitingprozesses zu messen, um zu prüfen, ob der jeweiligen Beschaffungsweg geeignet war. Die Messung kann dabei faktor- oder prozessorientiert sein. Untersuchte Kennzahlen sind u.a. die Anzahl und Kosten der eingestellten Mitarbeiter oder das Verhältnis zwischen der Anzahl der Vorstellungsgespräche und der Anzahl der Bewerber.⁴² Personalmarketing und Employer Branding sollten umfassend und unabhängig von vakanten Stellen sowie in jeder Phase des Recruitingprozesses durchgeführt werden. Das Unternehmen als Arbeitgeber muss nicht nur bei den Bewerbern möglichst präsent sein, sondern auch bei den Mitarbeitern sowie in der Öffentlichkeit, um die Bekanntheit, die Arbeitgebermarke und das Image zu stärken und auszubauen (siehe Kap. 2.2).

2.4 Wege der Personalbeschaffung

Mit Abschluss der Personalbedarfsplanung und Aktivierung der unterschiedlichen Marketingmaßnahmen, muss die Entscheidung getroffen werden, wie vakante Stellen besetzt werden. Dabei gibt es unterschiedliche Beschaffungswege, -kanäle und -strategien, abhängig davon ob der Personalbedarf intern oder extern gedeckt werden soll. Da die Bedarfsdeckung über den innerbetrieblichen Arbeitsmarkt (siehe Kap. 2.4.1) auf anderen Voraussetzungen basiert als die Bedarfsdeckung über den externen Arbeitsmarkt (siehe Kap. 2.4.2), muss im Einzelfall entsprechend der jeweiligen Situation entschieden werden, welcher Markt den größeren Erfolg verspricht.⁴³ Insgesamt ist es jedoch wichtig, dass die relevanten Zielgruppen durch eine effiziente Kombination der verschiedenen Beschaffungswege und -kanäle bestmöglich angesprochen werden. Abbildung 3 liefert einen groben Überblick über die Beschaffungswege, die in den nachfolgenden Unterkapiteln genauer erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Wege der Personalbeschaffung

(Quelle: nach Jung (2012) S.136)

2.4.1 Interne Personalbeschaffung

Die interne Personalgewinnung beschreibt die Stellenbesetzung durch bereits im Unternehmen beschäftigte Mitarbeiter. Die interne Beschaffung kann dabei mit oder ohne Personalbewegung erfolgen. Ohne Personalbewegung kann der Personallücke durch zusätzliche Arbeitsleistung in Form von Überstunden, Mehrarbeit oder Urlaubsverschiebung entgegengewirkt werden. Eine weitere Maßnahme ist zudem auch die Erhöhung der Qualifikation durch Umschulungen oder Weiterbildungen. Personalbewegungen gehen oft mit einer Versetzung einher, die durch Weisung oder Änderungskündigung erfolgt. Weiterhin sind auch eine Beförderung, Personalentwicklung oder die Bewerbung auf eine interne Ausschreibung möglich.⁴⁴ Bevor sich für die interne Personalbeschaffung entschieden wird, ist es ratsam diesen Weg zunächst auf seine Vor- und Nachteile zu überprüfen (siehe Tabelle 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Vor- und Nachteile der internen Personalbeschaffung (Quelle: nach Jung (2017) S.152)

2.4.2 Externe Personalbeschaffung

Kann der Bedarf innerbetrieblich nicht gedeckt werden, müssen neue Arbeitskräfte über externe Wege beschafft werden. Das Unternehmen kann bei dieser Vorgehensweise sowohl aktiv als auch passiv handeln. Zu den passiven Methoden zählt dabei das Personalleasing, wobei ein Unternehmen (Verleiher) mithilfe eines Arbeitnehmerüberlassungsvertrages eine Arbeitskraft gegen Gebühr an ein anderes Unternehmen (Entleiher) verleiht. Für Unternehmen entstehen in diesem Fall zwar höhere Kosten als für einen festangestellten Mitarbeiter, allerdings kann so Personalbedarf kurzfristig abgedeckt werden, ohne ein festes Arbeitsverhältnis einzugehen.⁴⁵ Weitere passive Methoden sind u.a. der Eingang von Initiativbewerbungen (Blindbewerbungen) oder Vermittlungen durch die Agentur für Arbeit.⁴⁶ Zu den aktiven Methoden zählt insbesondere die Stellenanzeige, um vakanten Stellen zu veröffentlichen und vor allem Personen, die aktiv auf Arbeitssuche sind, anzusprechen. Die Veröffentlichung erfolgt unter anderem in klassischen Printmedien, wobei das Internet heutzutage, als sogenanntes E-Recruiting ⁴⁷, einen höheren Stellenwert in der Nutzung hat⁴⁸ und es diverse Verbreitungskanäle gibt (siehe Tabelle 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: E-Recruiting – Kanäle (Quelle: eigene Darstellung

Weitere aktive Wege sind Personalberater oder Headhunter. Personalberater unterstützen als Dienstleister Unternehmen bei der Bewerbersuche und -auswahl, indem sie u.a. Stellenanzeigen gestalten, Bewerberunterlagen sichten oder bei der Erstellung von Anforderungsprofilen und Arbeitsverträgen unterstützen. Headhunter werden meist von Unternehmen zur Direktansprache geeigneter Kandidaten eingesetzt, wenn vakante Führungspositionen besetzt werden sollen. Hierbei übernimmt der Headhunter den Beziehungsaufbau sowie den gesamten Bewerbungsprozess.⁴⁹

Auch Active Sourcing stellt aufgrund des Fachkräftemangels und dem daraus folgenden Wettbewerb um potenzielle Arbeitnehmer ein immer wichtigeres Thema dar. Zudem werden Top-Leute immer passiver. Das heißt, sie wollen angesprochen werden, womit sich das Active Sourcing nicht nur an aktiv Jobsuchende, sondern auch an jene richtet, die in einem festen Arbeitsverhältnis sind und von sich aus keinen Jobwechsel angestrebt hätten.⁵⁰ Ein Active Sourcing – Kanal ist zum Beispiel das Karrierenetzwerk Xing mit seinem Talentmanager. Der Talentmanager fungiert als sogenannter Talentrecommender.⁵¹ Durch gezielte Schlagworte und intelligente Algorithmen, schlägt der Talentmanager einen passenden Kandidaten aus dem Xing-Netzwerk vor, mit dem das Unternehmen bzw. der Recruiter direkt über die Plattform in Kontakt tritt.⁵²

Eine weitere aktive Recruiting-Strategie, um qualifizierte Bewerber für sich zu gewinnen, ist das College-Recruiting, was sich insbesondere für das Recruiting junger Akademiker eignet . Unternehmen bieten den Studierenden u.a. Praktikumsplätze, Stellen als Werksstudent oder die Betreuung von Abschlussarbeiten an. Die Ansprache erfolgt meist persönlich auf Hochschulmessen oder durch Fachvorträge und Firmenpräsentation in den jeweiligen Bildungseinrichtungen.⁵³ Unternehmen haben somit die Möglichkeit, sich persönlich bei den künftigen Absolventen und Nachwuchskräften als attraktiven Arbeitgeber vorzustellen.

Das aus dem Produktmarketing abgewandelte Guerilla-Recruiting ermöglicht durch originelle, teilweise aggressive Werbung kostengünstig, aber effektiv auf vakante Stellen aufmerksam zu machen.⁵⁴ Weitere aktive Sourcing Strategien sind auch erfolgreiche Mitarbeiterempfehlungen sowie Talent Scouting oder Employer Branding Maßnahmen.⁵⁵

Wie bei der innerbetrieblichen Stellenbesetzung, ist es auch hier ratsam, vor der Entscheidung zur externen Stellenbesetzung, zunächst die Vor- und Nachteile abzuschätzen (siehe Tabelle 3). Auch ein Vergleich mit der innerbetrieblichen Beschaffung ist sinnvoll, denn viele der externen Beschaffungswege korrespondieren mit den Vorteilen der internen.“⁵⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Vor- und Nachteile der externen Personalbeschaffung (Quelle: nach Jung (2017) S.152 und Bröckermann (2016) S.66)

3 Theoretische Grundlagen der Candidate Experience

Wie im ersten Teil der theoretischen Grundlagen bereits belegt wurde, ist ein starker Einfluss von Marketing- und Vertriebsansätzen auf das Personalmanagement erkennbar, was sich nachhaltig auf das Recruiting auswirkt. Insbesondere die Kundenorientierung ist dabei von besonderer Bedeutung. Daher soll der zweite Teil dieser Arbeit grundlegendes Wissen über die Candidate Experience (CX) vermitteln. Zunächst erfolgt eine allgemeine Begriffsbestimmung der Customer Experience, aus der sich die CX ableitet, wie sich bereits an der Begriffsformulierung erkennen lässt. Anschließend werden der Inhalt und die Ziele der CX erläutert, bevor der Weg eines Bewerbers, die sogenannte Candidate Journey (CJ), dargestellt wird. Inhalt dieses Kapitels sind neben theoretischen Erklärungen auch insbesondere die praktischen Einflüsse anhand der bisherigen Erkenntnisse durchgeführter Studien zu dieser Thematik. Diese werden in den einzelnen Phasen der CJ genauer ausgeführt, und stellen die Grundlage für die methodische Vorgehensweise (siehe Kap. 4) dar. Weiterhin wird der Erfolg der CX im Zusammenhang mit der Arbeitgeberattraktivität aus verhaltenstheoretischer Sicht erläutert, um einen Erklärungsansatz für das menschliche Verhalten zu liefern. Dies kann für das allgemeine Verständnis hilfreich sein, wenn man versteht, wodurch das menschliche Verhalten beeinflusst wird.

3.1 Customer Experience

Die Theorie der CX ist von dem aus dem Kundenmarketing stammenden Ansatz der Customer Experience abgeleitet⁵⁷. Stindl bezeichnet die Customer Experience als „Summe der Kundenerlebnisse, wobei Erlebnisse auf der subjektiven Wahrnehmung des Kunden beruhen und durch direkte oder indirekte Kontakte mit einer Unternehmung hervorgerufen werden.“⁵⁸ Die meisten Marketingmaßnahmen erfolgen lediglich aus dem Blickwinkel des Unternehmens, indem zum Beispiel die Differenzierung vom Wettbewerb oder die Kundenzufriedenheit allein als Mehrwert verstanden werden. Dabei bleibt die Frage, wie Kunden Produktdifferenzierungen, den Produktkauf selbst oder die anschließende Produktnutzung erleben, unbeantwortet.⁵⁹ Das Customer Experience Management (CEM) beschäftigt sich daher allgemein mit dem Blickwinkel des Kunden, indem die Kundenerlebnisse an allen direkten (Nutzung von Produkten/Dienstleistungen) und indirekten (Kontakt mit anderen Kunden) Kontaktpunkten analysiert und aktiv gestaltet werden.⁶⁰ Ziele dabei sind u.a. die Steigerung der Kundenzufriedenheit und -bindung sowie der Profitabilität, aber auch ein Verständnis für die Erwartungshaltung der Zielgruppe zu entwickeln, um auf diese entsprechend zu reagieren.⁶¹ Analog zum CEM wurde das Konzept der CX auf den Recruitingprozess übertragen, indem „der Fokus auf das Kundenbedürfnis durch den Fokus auf das Kandidatenbedürfnis ersetzt“⁶² wurde.

3.2 Candidate Experience

Die CX bezeichnet „den Gesamteindruck, den ein potenzieller Bewerber im Rahmen der Prozesse des Personalmarketings, des Recruitings und darüber hinaus vom potenziellen Arbeitgeber erhält. Es geht dabei um das individuelle Erleben in einem Bewerbungs- und Auswahlprozess an allen direkten und indirekten Kontaktpunkten mit dem Unternehmen.“⁶³ Die CX basiert dabei auf der Übertragung von Marketing- und Vertriebsansätzen auf das Personalwesen. Das zugrundeliegende Konzept stammt aus dem CEM des Kundenmarketings, wobei die Bewerber als Kunden eines Unternehmens zu verstehen sind (siehe Kap. 3.1). Im Fokus steht dabei der Beziehungsaufbau durch die Optimierung aller Kontaktpunkte zwischen einem Unternehmen und dem Bewerber. Nach Weitzel et al. ist eine ganzheitliche, positive Candidate Experience beim Auf- und Ausbau der Arbeitgebermarke und -attraktivität am effektivsten.⁶⁴

Auch Lewandowski und Liebig (2004) erkennen den Zusammenhang zwischen der bewerberorientierten Personalbeschaffung und dem Arbeitgeberimage. In ihrer Studie ermitteln sie aus Sicht potentieller Bewerber (hier Studienabsolventen) ausschlaggebende Arbeitgebermerkmale, die relevant für die Gestaltung des Arbeitgeberimages sind und in diesem Rahmen auch für die Bereitschaft der Kandidaten eine Bewerbung abzugeben. Weiterhin findet sich der Ansatz des Beziehungsaufbaus bei Cable und Turban (2001) wieder. Sie betrachten den Beginn des Beziehungsaufbaus zwischen Bewerber und Unternehmen (indem ein potentieller Bewerber auf ein Unternehmen aufmerksam wird) als Ausgangspunkt des Personalrecruiting. Unter anderem geben sie in diesem Zusammenhang an, dass die Sichtbarkeit eines Arbeitgebers ein wesentliches Merkmal darstellt, wie vertrauenswürdig ein Unternehmen als Arbeitgeber eingeschätzt wird.⁶⁵

Diese Ausführungen zeigen somit die generelle Bedeutung der Bewerberorientierung im Recruitingprozess auf. Im Zusammenhang des CEM wird auch auf die Berücksichtigung der verschiedenen Kontaktpunkte (Touchpoints) hingewiesen.⁶⁶ Toth (2019) weist darauf hin, dass Kundenerlebnisse stärker ganzheitlich und prozessorientiert betrachtet werden sollten, da die Kundenzufriedenheit allein keinen Wettbewerbsvorteil mehr darstellt und bezieht sich dabei auf diverse Studien und Konzepte, die seine Aussage unterstreichen. Insbesondere müssen dabei die Treiber analysiert werden, die Einfluss auf den Erlebnisprozess haben.⁶⁷ Dies gilt auch für die Bewerbererlebnisse. Auch in der Personalbeschaffung arbeiten Unternehmen vorwiegend ergebnisorientiert mit dem Ziel, eine vakante Stelle zu besetzen. Der Fokus sollte jedoch mehr auf die ganzheitliche Gestaltung des Bewerbungsprozesses und seiner einzelnen Phasen gelegt werden, da dies den Kandidaten nachhaltig prägt und letztlich seine Entscheidung beeinflussen kann. So würde beispielsweise jeder dritte Kandidat aufgrund der gemachten Erfahrungen im Bewerbungsprozess seine Bewerbung zurückziehen.⁶⁸ Dieser Ansatz wurde bereits 1990 u.a. von Rynes, Bretz und Gerhart vertreten und mit ihrer Studie zum College-Recruiting bewiesen.⁶⁹ Auch hier gilt es analog zum CEM zu ergründen, welche Treiber dafür verantwortlich sind.

Nach Athanas und Wald (2014) ist, wie bereits bei Cable und Turban (2001) erwähnt, der Beziehungsaufbau zwischen den Bewerbern und dem Unternehmen Ausgangspunkt der CX, wobei Vertrauen die Grundlage dieser Beziehung darstellt.⁷⁰ Basierend auf der Vertrauenstheorie von Robert Bruce Shaw haben Athanas und Wald (2004) ein Modell der Vertrauensbeziehung von Unternehmen zu Individuen entwickelt. Das Vertrauen bezogen auf die CX beruht dabei auf den Dimensionen Klarheit und Integrität, Ergebnisorientierung und Verbundenheit durch Augenhöhe und Wohlwollen. Wobei sich Klarheit und Integrität insbesondere durch Fairness, Transparenz und Nachvollziehbarkeit in der Kommunikation und im Handeln des Unternehmens zeigen. Dazu zählen die Bereitstellung von wichtigen Informationen über die vakante Stelle oder das Vorhandendsein eines Ansprechpartners. Im Rahmen der Ergebnisorientierung ist Schnelligkeit, im Sinne von zeitnaher Kommunikation der Eingangsbestätigung oder von Zu-und Absagen, ein wesentlicher Aspekt. Verbundenheit durch Augenhöhe und Wohlwollen zeigen sind insbesondere im persönlichen Vorstellungsgespräch, wobei eine wertschätzende Behandlung sowie eine angenehme Gesprächsatmosphäre wesentlich sind.⁷¹

Für die erfolgreiche Generierung einer positiven CX ist eine demnach eine umfassende Strategie nötig, in Form des Candidate Experience Managements (CXM). Verhoeven liefert dazu die ausführlichste Definition und greift dabei alle relevanten Punkte der bisherigen Ansätze auf: „Das Candidate Experience Management bezeichnet die aktive Gestaltung aller Kontaktpunkte des Bewerbers mit dem Unternehmen mit dem Ziel, einen positiven Gesamteindruck zu hinterlassen. Aus Sicht des Bewerbers als Kunde eines Unternehmens werden am Vorbild des Customer Experience Managements Systeme, Menschen und Prozesse schrittweise analysiert und interpretiert. Im Mittelpunkt steht das Erleben des Bewerbers. Weiterhin wird es mit der Sicht von außen möglich, zu verstehen, welche tatsächlichen Erwartungen an Prozesse des Personalmarketings, des Recruitings und darüber hinaus bestehen und wie diese am besten erfüllt werden können.“⁷²

Somit ist das CXM, ausgehend von diesen Erkenntnissen, einer der wichtigsten Trends im Personalmanagement.

3.3 Candidate Journey

Die CX wird durch die Phasen, die ein Bewerber im Zuge des Auswahlprozesses durchläuft, geprägt. In diesem Zusammenhang wird häufig von der Candidate Journey gesprochen, also der Reise, die ein Kandidat im Laufe des Bewerbungsprozesses unternimmt. Verhoeven definiert die CJ als „Summe an direkten und indirekten Touchpoints, über die ein Bewerber während des kompletten Prozesses mit einem Unternehmen in Berührung kommt.“⁷³ Aufgrund der individuellen Umstände der einzelnen Bewerber sowie den verschiedenen Ansprüchen der Unternehmen, ist die CJ für alle Beteiligten niemals identisch. Der Fokus liegt daher auf den einzelnen Phasen dieses Konzeptes.⁷⁴ Insgesamt gibt es drei zentrale Phasen, die Kandidaten in den meisten Bewerbungsprozessen durchlaufen: vor, während und nach dem Bewerbungsprozess.⁷⁵ Für einen detaillierten Einblick in die CX erfolgt bei Athanas und Wald (2014) die Unterteilung in vier Schritte: Orientierung, Bewerbung, Auswahlverfahren und Ergebniskommunikation.⁷⁶ Für die Gestaltung eines Idealprozesses wurde es als sinnvoll erachtet, auch nach dem eigentlichen Ende des Recruitingprozesses, mit Abschluss eines Arbeitsvertrages, die Kandidatenerfahrungen weiter mit einzubeziehen. Daher wurden die bisher vier Schritte um die Einarbeitung sowie die Mitarbeiterbindung ergänzt.⁷⁷ Die CJ setzt sich damit nicht aus der CX, sondern auch aus der Employee Experience (Mitarbeitererfahrung) zusammen.⁷⁸ Der Bewerber erlebt diese Phasen, unabhängig davon, ob er alle durchläuft, als durchgängigen Prozess, weshalb das CXM als ganzheitliche Prozessbetrachtung verstanden werden muss.⁷⁹ Laut Verhoeven (2016) hinterlässt nur ein konsistentes Markenerlebnis einen bleibenden Eindruck beim Bewerber. So kann eine negative CX in jeder einzelnen Phase des Recruitingprozesses dazu führen, dass ein Kandidat sich vom Unternehmen abwendet, u.a. durch Nicht-Bewerbung, einem Bewerbungsabbruch oder einer negativen Mund-zu-Mund-Propaganda.⁸⁰ Um dem Ziel der Arbeit gerecht zu werden, Handlungsempfehlungen für eine positive CX zu geben, wird sich nachfolgend an dem detaillierten 6-Phasen-Modell nach Verhoeven orientiert (siehe Abb.4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Phasen der Candidate Journey (Quelle: nach Verhoeven (2016) S.36)

3.3.1 Anziehung und Information

In den ersten beiden Phasen kommt es zum Kontakt zwischen dem Unternehmen und dem Kandidaten, wobei der Kandidat auf einen potentiellen Arbeitgeber aufmerksam wird. Dies geschieht u.a. durch eine Recruiting- oder Image-Kampagne, persönlichen Kontakt oder durch die Empfehlung eines Freundes. Dieses Erlebnis sollte beim Kandidaten so viel Interesse erzeugen, dass er anschließend Zeit investiert und sich weitere Informationen über den potentiellen Arbeitgeber einholt. Ziel aus Bewerbersicht ist es dabei, eine Entscheidung hinsichtlich einer möglichen Bewerbung zu treffen. Die beliebtesten Kontaktpunkte sind in dieser Phase vor allem Online-Stellenbörsen, Suchmaschinen und Unternehmenswebsites. Obwohl Online-Quellen von Bewerbern insgesamt bevorzugt werden, wird sozialen Netzwerken, wie Facebook, eine sehr geringe Bedeutung zugewiesen.⁸¹ Auch Karrierenetzwerke werden immer gefragter. Nicht nur, um sich über Jobs oder potentielle Arbeitgeber zu erkundigen, sondern auch, um sich direkt ansprechen zu lassen (Active Sourcing).⁸² Bewerber erwarten bei ihrer Recherche, umfassend Informationen zu sammeln. Diese müssen dementsprechend von den Unternehmen bereitgestellt werden, zum Beispiel durch eine professionell gestaltete Karriereseite oder einer entsprechend aufbereiteten Stellenausschreibung. Dazu zählen Auskünfte über die Firmenkultur, persönliche Ansprechpartner, verfügbare Vakanzen sowie Hinweise zu den gewünschten Bewerbungsunterlagen.

Informationen zu einem spezifischen Jobangebot sollten vor allem eine detaillierte Beschreibung zu den Aufgaben sowie zu den geforderten Angaben enthalten.⁸³

Weitere bedeutende Informationsquellen sind auch Mitarbeiterempfehlungen sowie Arbeitgeberbewertungsportale.⁸⁴ Auf solchen Bewertungsportalen, wie www.kununu.de, können aktuelle und ehemalige Mitarbeiter sowie Bewerber ihre persönlichen Erlebnisse mit einem Unternehmen anonym verfassen und mit der Öffentlichkeit teilen. Inhalte dieser Erfahrungsberichte sind empfundene Vor- und Nachteile beim Unternehmens als Arbeitgeber, die sich aus der Beschäftigung oder im Verlauf des Bewerbungsprozesse ergeben haben.⁸⁵ So können Kandidaten ihre eigenen Vorstellungen vom künftigen Arbeitgeber mit den Drittmeinungen vergleichen und dies bei der Entscheidung für oder gegen eine Bewerbung berücksichtigen.

3.3.2 Bewerbungsphase

Sofern die ersten beiden Phasen erfolgreich abliefen, ist der Kandidat bereit, seine Bewerbung abzugeben. Im Mittelpunkt der zweiten Phase stehen dabei die verschiedenen Möglichkeiten und Wege eine Bewerbung bei einem Unternehmen einzureichen. Unterschiedliche Bewerbungskanäle sind der Versand per E-Mail, eines Online-Formulars über eine Karriereseite, per Briefpost oder auch per One-Click-Button (z.B. Versenden des Xing-Profils). Die beliebteste Bewerbungsform dabei ist die E-Mail. Vergleichsweise unbeliebt hingegen sind Bewerbungsformulare, aber auch Apps, obwohl die Stellensuche immer mobilbasierter erfolgt.⁸⁶

Insgesamt erwarten die Bewerber einen schnellen, transparenten Bewerbungsprozess mit kontinuierlicher Information. Dazu zählt insbesondere die zeitnahe Eingangsbestätigung der Bewerbung.⁸⁷

3.3.3 Auswahlverfahren

In dieser Phase lernen sich der Bewerber und der potentielle Arbeitgeber in der Regel durch persönliche Vorstellungsgespräche besser kennen. Diese Phase prägt dabei nachhaltig den Bewerber bei seiner Meinungsbildung zum Unternehmen.⁸⁸ Besondere Kriterien für einen positiven Eindruck sind dabei vor allem eine kontinuierliche Information über den Bewerbungsstatus, ein persönlicher Ansprechpartner, eine möglichst kurze Prozessdauer sowie eine angenehme, wertschätze Atmosphäre im Vorstellungsgespräch.⁸⁹ Weiterhin ist diese Phase essentiell, ob ein Kandidat ein mögliches Jobangebot des Unternehmens annimmt. So haben Kandidaten aufgrund ihrer Erfahrungen im Bewerbungsprozess schon den Bewerbungsprozess abgebrochen oder ein Arbeitsangebot abgelehnt.⁹⁰

3.3.4 Einarbeitungs- und Bindungsphase

Das Onboarding bzw. die Einarbeitung stellt ein wichtiges Entscheidungskriterium in der Candidate Journey dar. Auch wenn mit einem unterschriebenen Arbeitsvertrag das Recruiting zunächst beendet scheint, ist eine erfolgreiche Einarbeitung notwendig, damit der neue Mitarbeiter auch im Anschluss an seine Probezeit im Unternehmen verbleibt. Ist dies nicht der Fall, muss der Recruitingprozess wiederholt werden.⁹¹ Die Integration ist dabei besonders wichtig, damit keine Diskrepanzen zwischen den Erwartungshaltungen des neuen Mitarbeiters und dem Arbeitgeber entstehen, die im schlechtesten Fall zu einer Auflösung des Arbeitsverhältnisses durch einen der Beteiligten führen.⁹² Erwartet werden dabei vor allem eine konkrete Erklärung der Arbeitsabläufe und Tätigkeiten, sowie die Vorbereitung der Kollegen und des Arbeitsplatzes, aber auch regelmäßiges Feedback sowie zunehmend selbständiges Arbeiten.⁹³ Zu beachten ist weiterhin, dass insbesondere non-monetäre Faktoren, wie Work-Life-Balance sowie Weiterbildungs- und Aufstiegsmöglichkeiten, einen höheren Stellenwert haben, als monetäre Faktoren, wie die Vergütung.⁹⁴

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¹ Vgl. Frank (2009) S.835

² Vgl. Bundesagentur für Arbeit (2019a)

³ Vgl. Bundesagentur für Arbeit (2019b) S.139

⁴ Vgl. Statistisches Bundesamt (2019)

⁵ Vgl. Holste (2012) S.17ff.

⁶ Vgl. Bartscher & Nissen (2018a)

⁷ Vgl. Jung (2017) S.134

⁸ Vgl. Lippold (2017) S.14

⁹ Vgl. Jung (2017) S.134

¹⁰ Vgl. Lindner-Lohmann et al. (2012) S.39f.

¹¹ Lukasczyk (2012) S.12

¹² Vgl. Lippold (2015) S.9

¹³ Vgl. Lindner-Lohmann et al. (2012) S.40ff.

¹⁴ Vgl. Abrell & Rowold (2015) S.136

¹⁵ Vgl. Lippold (2015) S.9

¹⁶ Vgl. Abrell & Rowold (2015) S.137

¹⁷ Vgl. Lippold (2015) S.9

¹⁸ Vgl. Abrell & Rowold (2015) S.137

¹⁹ Vgl. Lukasczyk (2012) S.13; DEBA (2006)

²⁰ Vgl. Ambler & Barrow (1996) S.187

²¹ Vgl. ebd. S.187

²² Vgl. ebd. S.202

²³ Vgl. Trost (2012) S.52; Morio (2016) S.318, S.322

²⁴ Vgl. Trost (2012) S.51; Morio (2016) S.311f.

²⁵ Vgl. Trost (2012) S.51; Künzel (2013) S.51

²⁶ Vgl. Konschak (2014) S.38ff.

²⁷ Vgl. Trost (2012) S.52

²⁸ Vgl. Künzel (2013) S.51

²⁹ Vgl. Trost (2012) S.56

³⁰ Vgl. Kuster (2017) S.234; Lukasczyk (2012) S.14

³¹ Vgl. Lukasczyk (2012) S.13; Morio (2016) S.311

³² Vgl. Holste (2012) S.19

³³ Siehe Trost (2012) S.26ff. für weitere Ausführungen zum Talent – Relationship – Management

³⁴ Vgl. Bröckermann (2016) S.42ff.

³⁵ Vgl. Jobware (2013)

³⁶ Vgl. Ullah & Witt (2015) S.136, S.143

³⁷ Vgl. Bröckermann (2016) S.8

³⁸ Vgl. ebd. S.156f.

³⁹ Vgl. ebd. S.141f.

⁴⁰ Vgl. Bröckermann (2016) S.83f.; Ullah & Witt (2015) S.153f.

⁴¹ Vgl. Becker (2010) S.228f.

⁴² Vgl. Wickel-Kirsch & Lukasczyk (2013) S.87ff., vertiefende Ausführungen zum Controlling der Personalbeschaffung

⁴³ Vgl. Jung (2017) S.136

⁴⁴ Vgl. Bröckermann (2016) S.48ff.

⁴⁵ Vgl. Bröckermann (2016) S.65f.

⁴⁶ Vgl. Becker (2013) S.96

⁴⁷ Vgl. ebd. S.52f.

⁴⁸ Vgl. Weitzel et al. (2019a) S.3; Top-Recruiting-Kanäle: Unternehmenswebsite, Online-Stellenbörsen, Karrierenetzwerke

⁴⁹ Vgl. Jung (2017) S.150, Bröckermann (2016) S.61f.

⁵⁰ Vgl. Trost (2012) S.20

⁵¹ Vgl. Weitzel et al. (2018b) S.9

⁵² Vgl. Xing

⁵³ Vgl. Jung (2017) S.150, Bröckermann (2016) S.64

⁵⁴ Vgl. Becker (2013) S.63

⁵⁵ Siehe Trost (2012) S.120ff. für vertiefende Ausführungen zu aktiven Sourcing-Strategien

⁵⁶ Bröckermann (2016) S.66

⁵⁷ Vgl. Verhoeven (2016) S.8

⁵⁸ Stindl (2010) S.4

⁵⁹ Vgl. Schmitt (2015) S.250f.

⁶⁰ Vgl. Schmitt (2015) S.250; Stindl (2010) S.4f.

⁶¹ Vgl. Stindl (2010) S.5

⁶² Verhoeven (2016) S.8

⁶³ Verhoeven (2016) S.11; siehe auch Kootz (2014) S.65

⁶⁴ Vgl. Weitzel et al. (2018a) S.22

⁶⁵ Vgl. Cable & Turban (2001) S.126ff.

⁶⁶ Vgl. Kootz (2014) S.64

⁶⁷ Vgl. Toth (2019) S.1f.; siehe auch Schmitt (2015) S.250f.

⁶⁸ Vgl. Athanas & Wald (2014) S.26

⁶⁹ Vgl. Rynes, Bretz & Gerhart (1990) S.34f.

⁷⁰ Vgl. ebd. S.12.

⁷¹ Vgl. Athanas & Wald (2014) S.13

⁷² Verhoeven (2016) S.11f.; siehe auch Kootz (2014) S.65

⁷³ Verhoeven (2016) S.36

⁷⁴ Vgl. ebd. S.35f.

⁷⁵ Vgl. ebd. S.36

⁷⁶ Vgl. Athanas & Wald (2014) S.15f.

⁷⁷ Vgl. Verhoeven (2016) S.36; Athanas & Wald (2016) S.7

⁷⁸ Vgl. Athanas & Wald (2016) S.2f., S.7

⁷⁹ Vgl. Verhoeven (2016) S.33f.; Kootz (2014) S.63f.

⁸⁰ Vgl. Verhoeven (2016) S.22f., S.60; Weitzel et al. (2018a) S.28

⁸¹ Vgl. Athanas & Wald (2014) S.16; CareerBuilder (2017a) S.7f.

⁸² Vgl. Weitzel et al. (2019a) S.9ff.

⁸³ Vgl. Weitzel et al. (2019a) S.21; Athanas & Wald (2016) S.11ff.; Athanas & Wald (2014) S.20f.; CareerBuilder (2017a) S.15

⁸⁴ Vgl. Weitzel et al. (2019a) S.4, S.24f.

⁸⁵ Siehe kununu.de

⁸⁶ Vgl. Weitzel et al. (2019b) S.11ff., S.19

⁸⁷ Vgl. Weitzel et al. (2019b) S.20; Athanas & Wald (2016) S.21

⁸⁸ Vgl. Weitzel et al. (2018a) S.9

⁸⁹ Vgl. Athanas & Wald (2014) S.25-28; Athanas & Wald (2016) S.20; CareerBuilder (2017b) S.16

⁹⁰ Vgl. Athanas & Wald (2014) S.26

⁹¹ Vgl. Ullah & Witt (2015) S.160

⁹² Vgl. Bartscher & Nissen (2018b)

⁹³ Vgl. Athanas & Wald (2016) S.25, S.28

⁹⁴ Vgl. Weitzel et al. (2018a) S.16ff.