Digitale Transformation und neue Führungspositionen. Wie Chief Digital Officers die digitale Transformation von Unternehmen erfolgreich steuern


Fachbuch, 2020

93 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Zusammenfassung

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas
1.2 Zielsetzung und Methodik der Arbeit
1.3 Aufbau der Bachelor Thesis

2 Digitale Transformation
2.1 Begriffsbestimmung Digitalisierung
2.2 Begriffsbestimmung digitale Transformation
2.3 Einflussfaktoren und Treiber der digitalen Transformation
2.4 Ziele der digitalen Transformation
2.5 Erfolgsfaktoren für die digitale Transformation
2.6 Auswirkungen auf Unternehmen
2.7 Herausforderungen für Unternehmen

3 Der Chief Digital Officer
3.1 Entstehung und Definition der CDO Position
3.2 Aufgaben und Verantwortungsbereiche des CDOs
3.3 Kompetenzen und Anforderungen
3.4 Verankerung in der Aufbauorganisation
3.5 Abgrenzung zu weiteren CxO Rollen

4 Der CDO in der Praxis
4.1 Die CDO Position im Laufe der Zeit
4.2 Verteilung der CDO Position
4.3 Beispiele aus der Unternehmenspraxis

5 Zusammenfassung und Ausblick
5.1 Zusammenfassung
5.2 Kritische Würdigung
5.3 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Impressum:

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Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Konzeptionelles Modell der digitalen Transformation

Abbildung 2: Organisches Mitwachsen der CDO-Position zur Entwicklung der Digital(isierungs)strategie

Abbildung 3: Rahmen der digitalen Transformation – Verantwortungsbereiche des CDOs

Abbildung 4: Hauptaufgaben eines CDOs

Abbildung 5: Rolle des CDO-Bereichs bei der Planung und Umsetzung von Digitalisierungsprojekten

Abbildung 6: Berufliche Herkunft und vorherige Erfahrungen von CDOs

Abbildung 7: CDOs in verschiedenen Organisationsstrukturebenen in den Jahren 2014, 2016 und 2018

Abbildung 8: Häufigkeit der Interaktion mit dem Vorstand

Abbildung 9: Unterschiede und Gemeinsamkeiten von CDO und CIO

Abbildung 10: Das Wachstum der CDO Positionen in Unternehmen (in %)

Abbildung 11: Anzahl an Einstellungen von CDOs im Verlauf der letzten Jahre

Abbildung 12: Geschlechterverteilung in der C-Level CDO-Position in den Jahren 2014, 2016, 2018

Abbildung 13: Der heutige CDO

Abbildung 14: Unternehmen mit einem CDO nach Region

Abbildung 15: Die Top 5 Länder in Europa und der Asien-Pazifik Region (in %)

Abbildung 16: Anzahl der CDOs je Stadt (DACH) und Bundesland (D)

Abbildung 17: Anteil der Unternehmen mit einem CDO nach Branchen (in %)

Abbildung 18: Externe vs. interne Einstellungen nach Industrien (in %)

Abbildung 20: Anzahl der Unternehmen mit einem CDO nach Unternehmensgröße (in %)

Tabelle 1: Vergleich von CxO-Positionen

Abkürzungsverzeichnis

B2B Business-to-Business

B2C Business-to-Consumer

CDO Chief Digital Officer

CEO Chief Executive Officer

CIO Chief Information Officer

CMO Chief Marketing Officer

CTO Chief Technology Officer

IT Informationstechnologie

KI Künstliche Intelligenz

KMU Kleine und mittlere Unternehmen

Zusammenfassung

Das Tempo, mit dem sich die Gesellschaft und Wirtschaft aufgrund der Digitalisierung wandelt, ist enorm. Die digitale Transformation ist eine Chance und ein Risiko zugleich. Sie ist allgegenwertig und Unternehmen müssen sich auf den digitalen Wandel einstellen, der früher oder später auch ihre Branche treffen wird – falls dies nicht bereits geschehen ist. Der Veränderungsdruck, den Unternehmen durch neue Technologien und immer häufiger auftretende Innovationen des Wettbewerbs verspüren, kann nicht außer Acht gelassen werden. Dies erfordert jedoch neue Führungsmodelle und Geschäftsstrukturen, die mitunter auch einen Wandel der Zuständigkeit und Verantwortungsbereiche erfordert. Eine Möglichkeit, die digitale Transformation in der Organisation umzusetzen und zu steuern, ist der Einsatz, eines Chief Digital Officers (CDOs).

1 Einleitung

In diesem Kapitel wird in das behandelte Thema eingeführt und die wissenschaftliche Relevanz ausgeführt. Des Weiteren wird die Zielsetzung und die damit verbundene Fragestellung, sowie die Methodik für die Beantwortung der Forschungsfrage erläutert. Die Einleitung endet mit einem Überblick über den Aufbau der nachfolgenden Arbeit.

1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas

Bereits mehr als ein Viertel der gesamten Weltbevölkerung besitzt ein Smartphone. Im Jahr 2014 erreichte der globale mobile Datenverkehr 2,5 Exabyte pro Monat – das sind 2,5 Milliarden Gigabyte. Eine Zahl, die dreißigmal größer ist als der gesamte Datenverkehr im Internet im Jahr 2000. Die Digitalisierung, Innovationen und neue digitale Technologien revolutionieren Geschäftsprozesse sowie die Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens.1 Digitale Transformationen werden ausgehend von digitalen Technologien aufgebaut und vorangetrieben. Um auf das sich schnell wandelnde Unternehmensumfeld zu reagieren, müssen Unternehmen sich verändern und weiterentwickeln, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die digitale Transformationen bringt Veränderungen in Geschäftsprozessen, -abläufen und der Wertschöpfung des Unternehmens mit sich.2

Die digitale Revolution ist schnelllebig und führt zu massiven Störungen und Veränderungen in vielen Branchen. Ein maßgebliches Zeichen für die wachsende Bedeutung ist der Aufstieg einer neuen Art von Führungskräften: des CDOs.3 Die Position des CDOs entstand als unternehmerische Reaktion auf den Impuls der Manager, welche die Notwendigkeit sahen, einen Spezialisten für die digitale Transformation im Unternehmen einzusetzen, der die Strategie für den digitale Wandel entwickeln und überdies auch umsetzten soll.4

Die Herausforderung, den vollen Wert der neuen Technologien zu erfassen, erfordert, dass Unternehmen ihre Organisationsstrukturen, Prozesse und sogar ihre Kulturen transformieren und im Zuge dessen die interne und externe Verbundenheit zu Kunden und Interessengruppen weiter auszubauen. Darüber hinaus bedürfen die Anforderungen einer digitalen Welt, dass Unternehmen wachstumsorientiert und gleichzeitig kostenbewusst sind. Das Erreichen dieser geschäftskritischen Ziele erfordert jemanden, dessen Fähigkeiten einen kundenorientierten Fokus, umfangreiche Geschäfts- und Teammanagement-Erfahrung, umfassende Fähigkeiten in der Veränderungsführung und ein tiefes Verständnis der Sozialtechnologien beinhalten. Diese Person ist der Chief Digital Officer.5 Die Zahl der Unternehmen, die bereits CDOs eingestellt haben, ist in den letzten Jahren stark angestiegen und beläuft sich weltweit auf 21 % bezogen auf die weltweit größten Unternehmen.6

1.2 Zielsetzung und Methodik der Arbeit

Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, die neu geschaffene Position des CDOs zu identifizieren und seine Rolle in Bezug auf die digitale Transformation im Unternehmen zu verdeutlichen. Außerdem sollen dabei, um die Rolle charakterisieren zu können, die Ziele, Herausforderungen und Auswirkungen der digitalen Transformation festgestellt werden. Die Fragestellung, die sich hieraus ergibt, lautet: Welche Rolle spielt ein CDO bei der digitalen Transformation eines Unternehmens. Die Thesis wurde anhand von einer Literatur- und Internetrecherche angefertigt.

1.3 Aufbau der Bachelor Thesis

Die vorliegende Bachelorarbeit umfasst insgesamt fünf Kapitel und jeweils ein Verzeichnis mit den verwendeten Abbildungen, Tabellen und Abkürzungen. Die einzelnen Kapitel werden im Folgenden näher erläutert. Das erste Kapitel, welches auch dieses Unterkapitel einschließt, erläutert die Problemstellung und Relevanz des Themas. Zudem werden die Zielsetzung und die Methodik der Arbeit erläutert. Dabei wird auf die Forschungsfrage und das Ziel dieser Arbeit eingegangen. Im zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen zum Thema digitale Transformation aufgeführt. Hierbei werden die entscheidenden Begriffe definiert, die Einflussfaktoren und Treiber ermittelt und die Ziele der digitalen Transformation näher beleuchtet. Weiterhin wird beschrieben, welche Erfolgsfaktoren dabei von Bedeutung sind und es wird erläutert, welche Auswirkungen die digitale Transformation auf Unternehmen hat und welche Herausforderungen daraus resultieren. Im dritten Kapitel wird die Rolle des CDOs näher beleuchtet. Diesbezüglich wird einleitend die Entstehung und Definition der Position dargelegt. Anschließend werden die Aufgaben und Verantwortungsbereiche sowie die dafür benötigten Kompetenzen und Anforderungen erläutert In diesem Zusammenhang wird auf die Verankerung des CDOs in der Aufbauorganisation des Unternehmens und die Abgrenzung zu weiteren ähnlichen CxO-Rollen eingegangen. Das vierte Kapitel handelt vom CDO in der Praxis. Hierbei wird die Position im Laufe der Zeit beleuchtet. Außerdem wird die Verteilung der CDO Position nach Regionen, Branchen und Unternehmensgrößen anhand von Studien aufgezeigt. Zuletzt sind einige Beispiele aus der Unternehmenspraxis aufgeführt. Im fünften Kapitel werden die Ergebnisse zusammengefasst, kritisch gewürdigt und ein Ausblick gegeben. Am Ende dieser Arbeit befindet sich eine Übersicht über die verwendete Literatur, der Anhang und die eidesstattliche Erklärung.

Bei personenbezogenen Bezeichnungen wurde aus Gründen der besseren Lesbarkeit im Text die männliche Form gewählt, nichtsdestoweniger beziehen sich die Angaben auf Angehörige aller Geschlechter (männlich, weiblich, divers).

2 Digitale Transformation

Im Folgenden werden die theoretischen Rahmenbedingungen der Arbeit geklärt, um ein grundlegendes Verständnis für die verschiedenen Terminologien und deren Zusammenhang zu erlangen. Hierfür werden generelle Begrifflichkeiten näher definiert und anschließend ausführlicher betrachtet, um ihr Verständnis im weiteren Verlauf der Arbeit voraussetzen zu können. Dies schließt zum einen Kenntnisse über die Digitalisierung und digitale Transformation ein. Zum anderen werden sowohl die Ziele der digitalen Transformation und deren Auswirkung auf die Unternehmen als auch die Herausforderungen für Unternehmen im Näheren betrachtet.

2.1 Begriffsbestimmung Digitalisierung

Der Begriff der Digitalisierung wird in der Forschung und Praxis derzeit weiterhin kontrovers diskutiert.7 ‚Digitalisierung‘ wird im Duden mit dem Verb ‚digitalisieren‘ beschrieben und bedeutet, dass Daten und Informationen digital dargestellt werden, sowie dass ein analoges Signal in ein digitales umgewandelt wird.8 Für die Bezeichnung ‚Digital‘ verwendet der Duden die Beschreibung „auf Digitaltechnik, Digitalverfahren beruhend“.9 Die technische und somit traditionelle Interpretation des Begriffs Digitalisierung ist demnach die „Überführung von Informationen von einer analogen in eine digitale Speicherform“.10 Ein Beispiel hierfür ist die ganzheitliche Digitalisierung von Bibliotheken durch Google mit dem Ziel, Wissen weltweit elektronisch verfügbar zu machen. Auch jahrtausendalte Archive im Vatikan werden in elektronische Medien überführt. Im Zuge dessen steht nicht nur die Aufbewahrung der Informationen in elektronischer Form im Fokus. Mittels semantischer, intelligenter Suchmechanismen und einer Indexierung, die bei dem Prozess des Einscannens automatisiert vorgenommen wird, können Daten miteinander verknüpft und zueinander in Relation gesetzt werden.11 Der Kern der Digitalisierung besteht demnach darin, dass Informationen digital vorliegen, von Systemen und Maschinen verarbeitet werden können und sie somit operabel werden.12 Für den Begriff der Digitalisierung sind jedoch unterschiedliche Interpretationsmöglichkeiten vorhanden.13 „Ebenfalls traditionell wird Digitalisierung mit der Übertragung von Aufgaben auf den Computer, die bisher vom Menschen übernommen wurden, gleichgesetzt. Damit bezeichnet Digitalisierung eine spezielle Form der Automatisierung, nämlich die (Teil-)Automatisierung mittels Informationstechnologien (IT)“.14 Die maschinelle Verarbeitbarkeit von Informationen führt zu beschleunigten Abläufen und ganz neuen Möglichkeiten und Kombinationen, wodurch die Informationen nutzbar werden.15 Eine derartige Digitalisierung war bis vor wenigen Jahren weitgehend auf Routineaufgaben beschränkt, die dementsprechend in gleicher Art und Weise und wiederholt angefallen sind, wie beispielsweise das Rechnungswesen. Derweil erstreckt sich die Digitalisierung auf Aufgaben, die weniger stark strukturiert sind oder auch bei privaten Nutzern anfallen. So wird das Bankkonto nicht mehr nur klassisch in der lokalen Offline -Welt, sondern über Desktop-PCs von zu Hause aus oder über Online-Banking-Apps auf mobilen Endgeräten von Unterwegs angelegt und geführt.16 Es geht folglich um die Übertragung der Lebens- sowie Arbeitswelten eines Menschen auf eine digitale Ebene.17 „Menschen brechen aus der lokalen Offline -Welt aus und wollen omnipräsent, vernetzt und always-on sein“.18 Darüber hinaus verwenden Unternehmen verbesserte Data-Mining -Technologien, mit dem Ziel, größere Datenmengen maschinell auf Anfälligkeiten zu analysieren.19 „Ebenso erlaubt der Einsatz von Technologien auf Basis künstlicher Intelligenz (KI) sogar die Automatisierung weniger strukturierter Prozesse“.20

Laut dem Wirtschaftslexikon von Gabler kann die Digitalisierung als ‚digitale Revolution‘ und ‚digitale Wende‘, aber auch als Transformation und Darstellung von Information und Kommunikation verstanden werden.21 Ein Beispiel hierfür ist die Substitution der SMS durch Instant-Messaging -Dienste wie WhatsApp. Denn die direkte Interaktion in einer schnelllebigen, stark vernetzten und globalen Welt wird immer wichtiger.22 Im 20. Jahrhundert diente die IT vor allem der Optimierung und Automatisierung. Es wurden Arbeitsplätze und Privathaushalte modernisiert, Softwareprodukte eingeführt und Computernetze geschaffen.23 Seit Anfang des 21. Jahrhunderts stehen dahingegen „disruptive Technologien und innovative Geschäftsmodelle sowie Autonomisierung, Flexibilisierung und Individualisierung in der Digitalisierung im Vordergrund“.24 Diese hat sich in eine neue Richtung weiterentwickelt und führt zu der vierten industriellen Revolution, die auch unter dem Begriff ‚Industrie 4.0‘ bekannt ist.25 Es kommt zu einer Veränderung der Rahmenbedingungen der Wirtschaft. Diese nimmt einen enormen Einfluss auf die Herstellung, das Marketing und den Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen im Unternehmen.26 „Im Zuge dessen verändern sich Handelsplätze und entstehen neue Märkte, bilden und vernetzen sich progressive Wertschöpfungsketten mit Informations- und Kommunikationstechnologien. Alle Wirtschaftszweige sind von diesen revolutionären Veränderungen betroffen.“27 Infolge der Digitalisierung wird einerseits der Wettbewerb auf den Märkten verschärft und andererseits findet ein Umbruch der Arbeits- und Organisationsformen von Unternehmen statt.28 Die Digitalisierung und die Vernetzung haben in den letzten Jahrzehnten die Wirtschaft von einer hauptsächlich physisch gesteuerten zu einer softwaregesteuerten Wirtschaft verlagert und die IT ist ein grundlegender Bestandteil unserer Industrie und Gesellschaft geworden. In diesem Zusammenhang sind Schlagworte wie Digitalisierung, Internet der Dinge, Big Data, Robotik, Automatisierung und Mobilität allgegenwärtig.29 Demzufolge wird die Digitalisierung heutzutage mit der „Einführung digitaler Technologien in Unternehmen und als Treiber der digitalen Transformation gleichgesetzt“.30 Die Herausforderungen der Digitalisierung sind zum einen die Gestaltung der Arbeitswelt und Gesellschaft sowie die Sicherheit von Anwendungen und der Schutz der Privatsphäre.31

2.2 Begriffsbestimmung digitale Transformation

Wie auch bei dem Digitalisierungbegriff gibt es ebenso für den Begriff der digitalen Transformation eine Vielzahl an Definitionen. Forscher charakterisieren die digitale Transformation in der Regel als eine wesentliche organisatorische Veränderung, die durch digitale Technologie vorangetrieben, auf dieser aufgebaut oder ermöglicht wird und welche die Geschäftsführung beeinflusst. Der Begriff digitale Transformation wird häufig synonym mit Begriffen wie Digitalisierung und digitale Innovation verwendet. Obwohl es einige Ähnlichkeiten gibt, ist es wichtig, die drei Begrifflichkeiten zu unterscheiden.32 Digitalisierung, digitale Innovation und digitale Transformation sind eng mitei­nander verbunden und auf unterschiedliche Weise miteinander verknüpft.33 Dies wird in Abbildung 1 durch ein konzeptionelles Modell dargestellt. Die digitale Innovation beruht auf digitaler Technologie. Der Begriff wird als ein Prozess und ein Ergebnis definiert, und es geht darum, digitale Technologien auf eine neue Art und Weise oder mit physischen Komponenten zu kombinieren, die sozio-technische Veränderungen ermöglichen und einen neuen Wert für Anwender schaffen.34 Innovation kann als die Schaffung und Entdeckung neuer Ideen, Praktiken, Prozesse, Produkte oder Dienstleistungen definiter werden. In einer zunehmend wettbewerbsorientierten Geschäftslandschaft wird Innovation als Schlüsselfaktor für Unternehmen identifiziert, die Wert schaffen und einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzielen wollen.35 Demzufolge ist Innovation essentiell, um in einem wettbewerbsintensiven Markt bestehen zu können und erfolgreich zu sein. Dies zwingt Unternehmen dazu, mitarbeitergetriebene Ideen zu unterstützen und mit der rasanten Entwicklung digitaler Technologien Schritt zu halten.36

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Konzeptionelles Modell der digitalen Transformation

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an (Osmundsen & Iden, 2018, S. 2)

Somit kann die digitale Innovation als Prozess verstanden werden, der die IT als Mittel und Zweck zur Entwicklung neuer Produkte einbezieht.37 Digitale Technologien wie Analytik, Big Data, Cloud, Social Media, mobile Plattformen und intelligente Lösungen treiben Innovationen voran, gestalten Geschäftsmodelle um und investieren in die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Geschäftsabläufe betreiben.38 Unternehmen mit größerer Innovationskraft haben gezeigt, dass sie besser in der Lage sind, neue Fähigkeiten zu entwickeln und auf das sich ändernde Geschäftsklima zu reagieren, was zu einer besseren Unternehmensleistung führt.39 Digitalisierung und digitale Innovation können wesentliche Änderungen in der Geschäftsführung ermöglichen und zu einer digitalen Transformation von Organisationen oder ganzen Branchen führen.40 Digitale Technologie, Innovation und Digitalisierung verändern Geschäftsprozesse, Produkte und Dienstleistungen fundamental.41 Digitale Transformation bezieht sich auf Veränderungen und Umgestaltungen, die auf der Grundlage digitaler Technologien vorangetrieben und aufgebaut werden. Innerhalb eines Unternehmens wird digitale Transformation als organisatorische Verlagerung auf Big Data, Analytics, Cloud, Mobile und Social Media -Plattformen definiert. Während sich Unternehmen ständig verändern und weiterentwickeln, um auf das sich ändernde Unternehmensumfeld zu reagieren, sind digitale Transformationen die Veränderungen, die auf der Grundlage digitaler Technologien entstehen und einzigartige Veränderungen in den Geschäftsabläufen, Geschäftsprozessen und der Wertschöpfung mit sich bringen. Dabei ist zu unterscheiden zwischen digitalem Upgrade, d. h. dem Einsatz digitaler Technologien zur Steigerung der Effizienz und Effektivität in den Geschäftsprozessen eines Unternehmens, und digitaler Transformation, d. h. dem Einsatz digitaler Technologien zur radikalen Veränderung des gesamten Geschäftsbetriebs, der Wertschöpfung und teilweise neuer digitaler Produktangebote.42

Die zunehmende Nutzung und der generative Charakter der digitalen Technologie haben die Art und Weise, wie Unternehmen Geschäfte abwickeln und wie Organisationen miteinander konkurrieren und interagieren, verändert. Dies führte auch zu einer Veränderung des Kunden- und Endbenutzerverhaltens und der Erwartungen dieser Anspruchsgruppen. Die Unternehmensumgebungen werden zunehmend instabiler und um die Chancen digitaler Technologien zu nutzen, ist ein organisatorischer Wandel erforderlich.43 Darüber hinaus treten immer rascher neue Entwicklungen wie Soziale Netzwerke, Mobile Plattformen und Apps, Advanced Analytics und Big Data, Cloud und die KI auf.44 Die digitale Transformation beschreibt demzufolge „[...] die Veränderung von Wertschöpfungsprozessen durch die Weiterentwicklung bestehender und Implementierung neuer digitaler Technologien, Anpassungen der Unternehmensstrategien auf Basis neuer digitalisierter Geschäftsmodelle sowie den Erwerb der dafür erforderlichen Kompetenzen bzw. Qualifikationen“.45 Bei der digitalen Transformation geht es darum, Dinge anders zu machen und durch den Einsatz moderner Informations- und Computertechnologien ein völlig neues Geschäftsmodell zu schaffen. Die digitale Transformation nutzt vorhandenes Wissen, um das Wesen der Organisation grundlegend zu verändern – Kultur, Managementstrategie, Technologiemix und operative Einrichtung. Sie stellt den Kunden in den Mittelpunkt aller Entscheidungen und Handlungen.46 Durch die digitale Transformation sind Unternehmen in der Lage, digitale Technologien in viele Facetten ihres Betriebs zu integrieren und Kunden mit neuen digitalen Innovationen zu begeistern.47

2.3 Einflussfaktoren und Treiber der digitalen Transformation

Treiber können als interne oder externe Auslöser angesehen werden und sind der Grund, weshalb Unternehmen sich mit der digitalen Transformation beschäftigen. Unternehmen müssen mit den digitalen Veränderungen in der Branche, in der sie tätig sind, Schritt halten.48 Digitalisierung und Cloud -basierte Prozesse sind die wichtigsten Treiber des 21. Jahrhunderts. Als Plattform für Geschäftsprozesse etabliert, bieten sie Unternehmen einzigartige Wachstumschancen und das Potenzial, eine klare Wettbewerbsposition zu erreichen und Innovationen voranzutreiben.49

Die digitale Transformation von Unternehmen wird auf der einen Seite durch externen Druck und auf der anderen durch internen Druck vorangetrieben. Zu den externen Faktoren zählen veränderte Kundenbedürfnisse, -verhaltensweisen und -erwartungen, digitale Veränderungen in der Branche des Unternehmens, die Veränderungen in der Wettbewerbslandschaft und die darauf folgende Reaktion auf den Wettbewerbsdruck des Marktes, sowie der wachsende Wettbewerb durch Regulierung und die Beendigung des Lebenszyklus von Altsystemen.50 Unternehmen sehen, dass sich die Bedürfnisse ihrer Kunden verändern. Folglich wird Druck erzeugt, um auf veränderte Bedürfnisse mit neuen digitalen Lösungen zu reagieren. Wenn Kunden bessere digitale Angebote in anderen Branchen erleben, steigen die allgemeinen Erwartungen an digitale Angebote und werden auf andere Branchen übertragen.51 Weitere grundlegenden Treiber der digitalen Transformation sind die Entwicklung des E-Commerce und der Plattformtechnologien, Big Data und intelligente Systeme, KI und Internet der Dinge sowie die Flut von Softwaretechnologien.52 Datenanalyse, Cloud -Speicherung und -Dienste, konvergente Interaktivität und Erkennung, Augmented Reality mit Visualisierung und Simulation, Mustererkennung, maschinelles Lernen und KI ermöglichen die Konvergenz von IT und eingebetteten Systemen.53 Der E-Commerce als Herzstück der globalen digitalen Wirtschaft hat vor allem Unternehmen, Haushalte und Regierungen dazu veranlasst, zentralisierte Netzwerkplattformen zu nutzen und mit Milliarden von Online -Nutzern auf der ganzen Welt zu interagieren.

Die digitale Technologie und das Internet veränderten sowohl die Dienstleistungs- als auch die Fertigungsindustrie und reformierten Lieferketten, die es riesigen digitalen Unternehmen ermöglichen, ihre Plattform und ihren Algorithmus überall auf der Welt einzusetzen. Infolgedessen konnten nur wenige, meist US-amerikanische, riesige Technologieunternehmen als Early Mover mit ihrer Plattform in jedem Sektor dominieren.54 Darüber hinaus gibt es noch den internen Druck, der die Unternehmen zur digitalen Transformation antreibt, denn Unternehmen stehen unter dem Druck, ihre Umsätze zu steigern und Kosten zu senken und die digitale Transformation wurde als Mittel dazu angesehen. Daraus ergeben sich zwei Faktoren und zwar die Suche nach neuen Wachstumsquellen und die Suche nach Wegen zur Kostensenkung.55 Dabei werden digitale Innovationen als Möglichkeit gesehen, sich von ihren Wettbewerbern zu differenzieren und so neues Wachstum für das Unternehmen zu schaffen. Ferner gibt es Möglichkeiten, durch den Einsatz digitaler Innovationen Kosten zu senken. Digitale Innovationen ermöglichen es Unternehmen, Prozesse zu digitalisieren und zu automatisieren, was wiederum zu einer höheren Effizienz führt. Die Digitalisierung ermöglicht wesentlich effizientere Prozesse, die wiederum die Möglichkeit bieten, Aufgaben zu automatisieren und die Kosteneffizienz deutlich zu verbessern.56

2.4 Ziele der digitalen Transformation

„Das Ziel der digitalen Transformation von Unternehmen ist es, Unternehmen fortlaufend und ohne vorhersehbares Ende so umzubauen, dass sie sich den kontinuierlichen Marktveränderungen durch Digitalisierung stellen können. Bereits aus dieser Zieldefinition der digitalen Transformation ist erkennbar, wie umfassend der Überführungsprozess innerhalb von Unternehmen sein muss, um dieses Ziel erreichen zu können“.57 Hierbei ist die Sicherstellung der digitalen Bereitschaft von großer Bedeutung, d.h. die Unternehmen wollen gewährleisten, dass sie auf die sich ändernde Rahmenbedingungen aufmerksam werden, um bei Bedarf schnell reagieren zu können. Die Ziele, bestehende Produkte durch Digitalisierung zu verbessern, sich an Produktinnovationen zu beteiligen und neue, potenziell disruptive Geschäftsmodelle zu erforschen und zu entwickeln, um wettbewerbsfähig zu bleiben und neue Umsätze zu generieren, wurden ebenfalls als Ziele angesehen, die Unternehmen zu einer digitalen Transformation motivieren. Weitere gemeinsame Ziele sind die Verbesserung der digitalen Kanäle und kundenorientierten Prozesse sowie die Bereitstellung aktueller digitaler Produkte, um mit den sich ändernden Kundenverhaltensweisen und -erwartungen Schritt zu halten und die Kundenzufriedenheit und den -dialog zu verbessern und aufrechtzuerhalten.58

2.5 Erfolgsfaktoren für die digitale Transformation

Der Einstieg in die digitale Transformation ist nicht einfach, denn vor und während der digitalen Transformation gibt es viel zu beachten.59 Erfolgsfaktoren sind definiert als die wenigen Dinge, die gut laufen müssen, um den Erfolg im Unternehmen zu sichern. Sie repräsentieren gleichzeitig diejenigen Management- oder Unternehmensbereiche, denen besondere und kontinuierliche Aufmerksamkeit geschenkt werden muss.60 Ein Aspekt ist die Organisationskultur, die sich auf den Prozess und das Ergebnis einer digitalen Transformation auswirkt. Für eine erfolgreiche digitale Transformation muss die Organisation als Ganzes eine unterstützende und agile Kultur annehmen, in der sich gemeinsame Geschäfts- und IT-Initiativen entwickeln können. Die wichtigsten identifizierten Unternehmenswerte für die digitale Transformation sind Offenheit für Veränderungen und Kundenorientierung. Eine Organisation, die Offenheit für Veränderungen schätzt, unterstützt die Bereitschaft, eine veränderungsorientierte Denkweise zu akzeptieren, umzusetzen, zu fördern und zu etablieren, die für die Bewältigung der digitalen Transformation unerlässlich ist. Unternehmen sollten eine Organisationskultur formen, bei der Agilität statt Kontrolle im Vordergrund steht.61 Somit wirkt sich Kultur im Wesentlichen auf den Erfolg von Unternehmenstransformationen aus und demzufolge ist die Etablierung einer digitalen Denkweise und eines Kulturwandels eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche digitale Transformation im Unternehmen.62

Ein weiterer Erfolgsfaktor bezieht sich auf gut organisierte Transformationsmaßnahmen, wie die Verbesserung der digitalen Kanäle des Unternehmens.63 Dies beinhaltet das Einrichten, Betreiben und die Optimierung der Kanäle, wie beispielsweise Websites, Onlineshops oder mobile Applikationen. Wichtige Tools reichen von der Konzeption über die visuelle Gestaltung bis hin zur Programmierung und zum Projektmanagement. Dazu gehört auch das Monitoring von Analyse- und Social-Media -Kanälen für Feedback. Regeln, die diese Maßnahmen beeinflussen, sind die Ausrichtung an bestehende Strategien und die Einhaltung der Sicherheitsrichtlinien des Unternehmens, sowie die Befolgung der gesetzlichen Richtlinien der Branche.64 Eine weitere Maßnahme ist die Anpassung der täglichen Arbeitspraktiken, um eine digitale Transformation im Unternehmen umzusetzen und reichen von allen Mitarbeitern über das Produktentwicklungsteam bis hin zum Managementteam. Dabei geht es um die Einrichtung zusätzlicher regelmäßiger Meetings zwischen den Leitern der Organisation, die Anwendung neuer Ansätze wie Design Thinking, der Umstieg auf agile Methoden (nicht nur in der Softwareentwicklung, sondern auch in anderen Funktionen) oder die Verwendung neuer Tools, mit denen Mitarbeiter ihren Arbeitsalltag verändern und somit eine engere Zusammenarbeit ermöglichen. Das Top-Management fungiert hauptsächlich als Supervisor von Maßnahmen, während das mittlere Management dafür verantwortlich ist, diese veränderten Praktiken in den jeweiligen Geschäftsbereichen umzusetzen.65 Eine zusätzliche Maßnahme ist das Nutzen von externem und internem Wissen für die digitale Transformation.66 Dies geschieht, indem das Wissen von Kunden und Endbenutzern angewendet wird, um maßgeschneiderte, aktuelle digitale Produkte und Dienstleistungen bereitzustellen. Eine weitere Möglichkeit ist die Zusammenarbeit mit Start-ups, um agilere Projektmethoden zu entwickeln und Gründungsmentalitäten zur Reduzierung des Innovationswiderstands einzuführen.67 Internes Wissen erweist sich zudem als unverzichtbar für die digitale Transformation. Eine intern ausgerichtete digitale Transformation hängt insbesondere nicht nur von der Identifizierung und Implementierung innovativer digitaler Technologien ab, sondern auch davon, dass die Mitarbeiter diese Technologien nutzen, um in ihrer Arbeit innovativer und selbst zu ‚digitalen Transformatoren‘ zu werden. Dabei ist die Bedeutung der Kommunikation mit den Mitarbeitern essentiell, sodass die Mitarbeiter leicht verstehen, was die Technologie kann und wie sie sie nutzen können.68 Ein weiterer wichtiger Aspekt ist das Humankapital von Organisationen, denn es spielt in mehrfacher Hinsicht eine wichtige Rolle für den Prozess und das Ergebnis des digitalen Wandels innerhalb einer Organisation.69 Im Falle, dass ein CDO ernannt oder eingestellt wird, hängt diese Rolle vom Aufbau und der Erzielung eines ausreichenden Einflusses in der Organisation ab, um die beabsichtigten Transformationsmaßnahmen zu verfolgen und Reaktionen zu erzielen.70 Zudem müssen sich Mitarbeiter, die an Prozessen arbeiten, welche von der digitalen Transformation betroffen sind, an den Veränderungen beteiligen, damit die Transformation ihr volles Potenzial entfalten kann. Im Zuge dessen sollten Manager die Bedenken der Mitarbeiter berücksichtigen und sie aktiv mit einbeziehen, um die Beteiligung, das Engagement und die Akzeptanz der Mitarbeiter zu steigern.71 Die Teilnahme an Veränderungsprozessen kann den Widerstand der Mitarbeiter gegen die Prozesse verringern und damit die Zielerreichung und das organisatorische Engagement verbessern.72 Darüber hinaus ist es von großer Bedeutung, Mitarbeiter mit neuen Talenten und der Fähigkeit, das Fachwissen der digitalen Technologie mit dem Geschäfts- Know-how zu verbinden, anzuwerben, einzustellen und im Unternehmen zu halten.73 Es wurde zudem festgestellt, dass weitere interne Potenziale, wie z.B. die IT-Fähigkeit die digitale Transformation ermöglichen.74 IT-Fähigkeit beschreibt die Kompetenz eines Unternehmens, IT-basierte Ressourcen in Kombination mit den Ressourcen anderer Unternehmen zusammenzufügen und einzusetzen. Unternehmen, die in der Lage sind, ihre IT-Ressourcen zu planen und zu integrieren, sind besser positioniert, um Informationen über Kunden zu erfassen, Wissen auszutauschen und Geschäftsprozesse zu verbessern.75

2.6 Auswirkungen auf Unternehmen

Durch die Digitalisierung von Prozessen, Dienstleistungen und Produkten entsteht in allen Branchen die Forderung einer mehr oder minder umfangreichen Neuausrichtung der Geschäftsmodelle bzw. der Art und Weise, wie die Unternehmensausrichtung in Zukunft aussehen sollte. Die notwendigen Veränderungsprozesse greifen dabei grundlegend in die gegenwärtigen Ablauf- und Aufbauorganisationen und gleichermaßen in die zentralen Leistungsfelder der Unternehmen ein. Im Zuge dessen wird eine digitale Transformation erforderlich, um die neuen Gestaltungsmöglichkeiten einerseits und die innovativen Bedürfnisse der relevanten Anspruchsgruppen andererseits zum Ausgleich zu bringen.76 „Die Transformation des Unternehmens findet nach innen gerichtet statt. Die Ergebnisse davon jedoch, wirken nach außen und die sind es, die die zukünftige Wettbewerbssituation des Unternehmens bestimmen“.77 Unternehmen stehen vor neuen Wettbewerbsherausforderungen und stehen im Wettbewerb mit einer wachsenden Zahl von Konkurrenten und branchenfremden Anbietern. Darüber hinaus erfahren Unternehmen den Druck der Digitalisierung, da die Wettbewerber digitale Fortschritte machen, neue Marktteilnehmer mit disruptiven digitalen Geschäftsmodellen auftauchen und den technologischen Fortschritt im Allgemeinen, wodurch Unternehmen wiederum zu organisatorischen Transformationen veranlasst werden. Viele Unternehmen sind sich der Notwendigkeit bewusst, ihre Organisation zu transformieren, um relevant und wettbewerbsfähig zu bleiben und mit der digitalen Entwicklung in ihrer Branche Schritt zu halten. Wenn sich der Druck der Digitalisierung weiter verschärft und schnell erhöht, kann dies dazu führen, dass eine Organisation ihre digitalen Ambitionen zum Ausdruck bringen muss, indem sie eine CDO-Rolle für die Steuerung der digitalen Transformation im Unternehmen einrichtet.78 Alle Branchen werden vom digitalen Wandel betroffen sein und dabei werden Unternehmen sich mit ganz neuen Wettbewerbern befassen müssen.79 „Denn Digitalisierung und technischer Fortschritt geben heute jedem Unternehmen die Mittel an die Hand, selbst neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, zusätzliche Absatzkanäle zu erschließen und die Online - mit der Offlinewelt zu verbinden“.80 Unternehmen sollten die neuen Möglichkeiten auf rationale und kreative Art und Weise für sich nutzen.81 Mit zunehmender digitaler Transformation können Unternehmen ein verbessertes Kundenangebot erzielen, indem sie Anpassungen an Kundenwünsche vornehmen, die Kundenzufriedenheit steigern und die Vertriebskosten senken.82 Die digitale Transformation geht außerdem weit über die bloße Digitalisierung von Produkten und Dienstleistungen hinaus. Unternehmen müssen ihre Branchen und ihren Wertbeitrag neu definieren.83 Die digitale Transformation ist eine Quelle für kontinuierliches Unternehmertum und Geschäftsdynamik, insbesondere in technologieintensiven Branchen. Diese Unternehmen haben sich neu organisiert, um gleichzeitig in zwei verschiedenen Modi zu operieren. Der Standardmodus hält traditionelle Unternehmen und Abläufe am Laufen, während ein disruptiver Modus zusätzliche Möglichkeiten zur Erschließung neuer Märkte und zur Innovation bei Technologien, Prozessen, Produkten oder Dienstleistungen bietet.84 Des Weiteren ist die Industrie beispielsweise bestrebt, ganzheitliche Geschäftsmodelle einzuführen, Produkte und Dienstleistungen komplett neu zu gestalten und engere Interaktionen mit Lieferanten und langfristige Partnerschaften mit Kunden aufzubauen. Die weit verbreitete Umsetzung der digitalen Transformation wird das Geschäftsumfeld der Branche erheblich beeinflussen, beispielsweise durch eine bessere Integration der Wertschöpfungskette und die Erschließung neuer Märkte mit Wettbewerbsvorteilen.85 Ferner sind Organisationsstrukturen und -routinen von zentraler Bedeutung für die Umsetzung der Vision der digitalen Transformation und erleichtern die Rückkehr zu Stabilität und Kontrolle nach einer Phase des schnellen und disruptiven Wandels. Deshalb wird das Thema, wie ein Unternehmen seine digitale Transformation angehen soll, nicht nur in die IT-Strategie, sondern verstärkt in die Gesamtunternehmensstrategie integriert, und Führungskräfte sind aufgerufen, eine digitale Transformationsstrategie zu definieren.86

2.7 Herausforderungen für Unternehmen

Die digitale Transformation ist entscheidend und relevant für das Überleben von Unternehmen in allen Branchen. Sie fordert Manager heraus, ihre Geschäftsmodelle zu überdenken, die digitale Innovation als Schlüsselfaktor für den wirtschaftlichen Erfolg zu fördern und ihre Unternehmensstrategie, -struktur und -kultur an die Anforderungen des digitalen Zeitalters anzupassen.87 Um den sich schnell verändernden Umweltbedingungen und dem Tempo dieser Änderungen durch technologische Innovationen gerecht zu werden, müssen Unternehmen sich grundlegend umgestalten und umstrukturieren, um in dem disruptiven Umfeld zu überleben.88 Es gibt mehrere Faktoren, die digitale Transformationen für Unternehmen besonders anspruchsvoll machen: Erstens kann die digitale Transformation eine radikale und disruptive Veränderung sein, bei der Unternehmen in einen völlig anderen Zustand übergehen, was für viele eine große Herausforderung sein kann. Zweitens treiben neue Anforderungen der Netzwerkgesellschaft, verändertes Nutzerverhalten und neue Technologien wie die Konnektivität von Geräten und der mobile Datenzugriff die Geschwindigkeit der digitalen Transformation voran. Diese vielfältigen und neuartigen externen Impulse erfordern, dass die Entscheidungsträger diese Signale erklären, interpretieren und eine strategische Vision für die Zukunft definieren. Dieser Prozess umfasst alle Mitarbeiter und kann auch konkurrierende Perspektiven in verschiedenen Bereichen des Unternehmens hervorrufen. Viele große produzierende Unternehmen haben jedoch aufgrund interner Preiskonflikte Schwierigkeiten, ihre Geschäftseinheiten zur Zusammenarbeit anzuregen, und sind nicht in der Lage, potenzielle Partnerschaften im digitalen Kontext zu identifizieren und aufzubauen.89

Das bedeutendste Thema im Hinblick auf neue Technologien und eine Herausforderung für Unternehmen ist die sich immer weiter entwickelnde Beziehung zwischen Mensch und Maschine. Jedes Unternehmen sollte die Bedeutung dieser Entwicklungen für sein eigenes Unternehmen berücksichtigen. Dabei sollte die Perspektive erweitert werden und somit sollte nicht nur von einer Zukunft ausgegangen werden, in der Menschen von Maschinen ersetzt werden. Es sind genauer genommen drei Haupt-Trends zu verzeichnen: Der Ausbau Menschlicher Kompetenz durch die Technologie, das Ersetzen von Menschen durch Maschinen und die Kollaboration von Mensch und Maschine. Das Verständnis für Menschen und ihre Umgebung prägt sich bei Maschinen immer weiter aus. Ein Beispiel hierfür ist das Erkennen von Emotionen in der Stimme während des Sprechens. Aber auch Menschen werden besser darin, Maschinen zu verstehen, bspw. durch das Internet der Dinge. durch die stetig wachsende Zusammenarbeit lernen Mensch und Maschine gleichzeitig voneinander.90 „Technologien stellen für Unternehmen gleichermaßen Chancen dar, wenn sie auf diese Technologien setzen. Technologien können aber auch unternehmensbedrohende Risiken verkörpern, wenn Unternehmen deren Relevanz für die Nutzer nicht erkennen und nicht schnell genug auf die entsprechenden Technologien setzen“.91

3 Der Chief Digital Officer

Durch die Klärung der Terminologie und deren Kontext im vorangegangenen Kapitel, kann nachfolgend die Entstehung und Rolle des CDOs herausgestellt werden. Durch das breite Spektrum der digitalen Transformation werden die vielfältigen Aufgaben und Verantwortungsbereiche, welche dieser Position innewohnen, aufgeführt. Weiterhin wird auf seine Kompetenzen und Anforderungen eingegangen, die es dann ermöglichen den CDO im Unternehmen einzuordnen und ihn dann in der Aufbauorganisation verankern.

3.1 Entstehung und Definition der CDO Position

Die digitale Transformation des Unternehmens verändert die Perspektive, wer für die Daten in Bezug auf Geschäftsprozesse verantwortlich ist. Die IT-Organisation soll Daten verwalten, reparieren, beheben und aufbereiten - aber leider ist die IT dieser Aufgabe nicht gewachsen. Die Wahrnehmung, dass die IT allein für Daten verantwortlich sein sollte, ändert sich, da die übergreifenden Transformationsfragen nun eine Validierung der Kerngeschäftsmodelle, des Wertbeitrags und der grundlegenden Annahmen, auf denen das Geschäft basiert, erfordern. Erstmals müssen Unternehmen End-to-End -Prozesse und den gesamten Kundenlebenszyklus betrachten, um effektiv auf Kundenbedürfnisse reagieren zu können. Die IT-Abteilung kann nicht dafür verantwortlich sein, das Geschäftsversprechen oder die Grundlagen zu ändern. Da Daten heute untrennbar im Mittelpunkt der Transformation stehen und digitale Disruptionen enorme Auswirkungen auf Unternehmen und Institutionen jeder Größe haben werden, liegen die Daten nun in der Verantwortung der C-Ebene.92 Die Frage, wer die digitale Transformation leiten soll, ist nicht selbstverständlich. Wird es einer der Geschäftsführer mit Kundenorientierung sein, z. B. aus dem Bereich Marketing und Vertrieb? Oder wechselt der Chief Information Officer (CIO) in die Rolle des Digital Leaders und überträgt gleichzeitig die operativen IT-Verantwortlichkeiten an einen Chief Technology Officer (CTO)? Eine weitere Möglichkeit besteht darin, für die Leitung eines digitalen Übergangs eine neue Vollzeitrolle im Führungsteam zu schaffen – die Rolle des CDOs.93

[...]


1 (Osmundsen & Iden, 2018, S. 1)

2 (Nwankpa & Roumani, 2016, S. 4)

3 (Strategy& (PwC), 2019, S. 3)

4 (Brooks, Smets, & Stephen, 2018, S. 6)

5 (Dumeresque, 2014, S. 2)

6 (Strategy& (PwC), 2019, S. 3)

7 (Becker, Ulrich, Botzkowski, & Eurich, 2015, S. 264)

8 (Dudenredaktion, o.J.)

9 (Dudenredaktion, o.J.)

10 (Hess, 2019)

11 (Hamidian & Kraijo, 2013, S. 5)

12 (Schlotmann, 2018, S. 12)

13 (Hess, 2019)

14 (Hess, 2019)

15 (Schlotmann, 2018, S. 13)

16 (Hess, 2019)

17 (Hamidian & Kraijo, 2013, S. 5)

18 (Hamidian & Kraijo, 2013, S. 5)

19 (Hess, 2019)

20 (Hess, 2019)

21 (Bendel, 2018)

22 (Barton, Müller, & Seel, 2018, S. 4)

23 (Bendel, 2018)

24 (Bendel, 2018)

25 (Bendel, 2018)

26 (Hermanni, 2017, S. 13)

27 (Hermanni, 2017, S. 13)

28 (Groß, 2017, S. 3)

29 (Foerster-Metz, Marquardt, Golowko, Kompalla, & Hell, 2018, S. 3)

30 (Hess, 2019)

31 (Barton, Müller, & Seel, 2018, S. 4)

32 (Osmundsen & Iden, 2018, S. 1)

33 (Osmundsen & Iden, 2018, S. 2)

34 (Osmundsen & Iden, 2018, S. 2)

35 (Nwankpa & Roumani, 2016, S. 4)

36 (Ciriello, 2017, S. 1)

37 (Ciriello, 2017, S. 3)

38 (Nwankpa & Roumani, 2016, S. 4)

39 (Nwankpa & Roumani, 2016, S. 4)

40 (Osmundsen & Iden, 2018, S. 2)

41 (Osmundsen & Iden, 2018, S. 1)

42 (Nwankpa & Roumani, 2016, S. 4)

43 (Osmundsen & Iden, 2018, S. 5)

44 (Bloem, et al., 2014, S. 3)

45 (Kersten, Schröder, & Indorf, 2017, S. 51)

46 (Savić, 2019, S. 38 f.)

47 (Nwankpa & Roumani, 2016, S. 4)

48 (Osmundsen & Iden, 2018, S. 5)

49 (Abolhassan, 2017, S. 10)

50 (Hyvönen, 2018, S. 38; Osmundsen & Iden, 2018, S. 5)

51 (Hyvönen , 2018, S. 38 f.)

52 (Duarte & Ebert, 2018, S. 1; Fereidouni & Kawa, 2019, S. 512 ff.)

53 (Duarte & Ebert, 2018, S. 1)

54 (Fereidouni & Kawa, 2019, S. 512)

55 (Hyvönen , 2018, S. 41)

56 (Hyvönen , 2018, S. 42)

57 (Kofler, 2018, S. 1 f.)

58 (Osmundsen & Iden, 2018, S. 5)

59 (Osmundsen & Iden, 2018, S. 5 f.)

60 (Liere-Netheler, Packmohr, & Vogelsang, 2018, S. 3927)

61 (Osmundsen & Iden, 2018, S. 5 f.)

62 (Hartl & Hess, 2017, S. 3)

63 (Osmundsen & Iden, 2018, S. 6)

64 (Berghaus & Back, 2017, S. 6)

65 (Berghaus & Back, 2017, S. 6)

66 (Osmundsen & Iden, 2018, S. 6)

67 (Piccinini, Hanelt, Gregory, & Kolbe, 2015, S. 10 f.)

68 (Osmundsen & Iden, 2018, S. 6 f.)

69 (Osmundsen & Iden, 2018, S. 7)

70 (Horlacher, Klarner, & Hess, 2016, S. 9)

71 (Osmundsen & Iden, 2018, S. 7)

72 (Petrikina, et al., 2017, S. 6)

73 (Piccinini, Hanelt, Gregory, & Kolbe, 2015, S. 10 f.)

74 (Osmundsen & Iden, 2018, S. 7)

75 (Nwankpa & Roumani, 2016, S. 3)

76 (Kreutzner, 2017, S. 33 f.)

77 (Kofler, 2018, S. 1 f.)

78 (Osmundsen & Iden, 2018, S. 5)

79 (Schlotmann, 2018, S. 2)

80 (Schlotmann, 2018, S. 2)

81 (Schlotmann, 2018, S. 2)

82 (Nwankpa & Roumani, 2016, S. 6)

83 (Hartl & Hess, 2017, S. 3)

84 (Duarte & Ebert, 2018, S. 1)

85 (Duarte & Ebert, 2018, S. 1)

86 (Berghaus & Back, 2017, S. 1 f.)

87 (Berghaus & Back, 2017, S. 1 f.)

88 (Hartl & Hess, 2017, S. 3)

89 (Osmundsen & Iden, 2018, S. 6)

90 (Kreutzner, 2017, S. 47)

91 (Kreutzner, 2017, S. 45)

92 (Earley, 2017, S. 64)

93 (Deloitte, 2018, S. 4)

Ende der Leseprobe aus 93 Seiten

Details

Titel
Digitale Transformation und neue Führungspositionen. Wie Chief Digital Officers die digitale Transformation von Unternehmen erfolgreich steuern
Autor
Jahr
2020
Seiten
93
Katalognummer
V537649
ISBN (eBook)
9783960958840
ISBN (Buch)
9783960958857
Sprache
Deutsch
Schlagworte
digitale Transformation, digital, CDO, chief digital officer, transformation, digitalisierung, Digitalisierung im Unternehmen, Big Data, Künstliche Intelligenz, Design-Thinking, Digitalisierungsstrategie, Change-Management
Arbeit zitieren
Vivien Wika (Autor), 2020, Digitale Transformation und neue Führungspositionen. Wie Chief Digital Officers die digitale Transformation von Unternehmen erfolgreich steuern, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/537649

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