Mittel zur Personalbindung in sozialen Organisationen


Hausarbeit, 2018

9 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsbestimmung

3. Personalbindungsinstrumente
3.1 Zufriedenheit im Unternehmen
3.2 Arten
3.2.1 Materielle Anreizsysteme
3.2.2 Immaterielle Anreizsysteme
3.3 Einsatz

4. Eignung der Personalbindung für soziale Organisationen
4.1 Chancen der Personalbindung
4.2 Grenzen der Personalbindung

5. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Das Personal stellt das wichtigste Gut eines Unternehmens dar. Dies trifft insbesondere auf soziale Organisationen zu. Aufgrund des herrschenden Fachkräftemangels, festgeschriebenen Personalschlüsseln, dem Konkurrenz- und Wettbewerbsdruck im sozialen Sektor sowie der hohen Kosten bzgl. der Neubesetzung von Personal sind soziale Unternehmen dazu angehalten Personalbindungskonzepte zu entwickeln. (vgl. Mross 2013, S. 46) Nicht nur die Personalgewinnung, sondern primär auch die Personalbindung ist daher existenzentscheidend für Unternehmen (vgl. Wolf 2012, S. 470). Dafür spricht auch, dass eine geringe oder fehlende Personalbindung zu einer höheren Fluktuation führt und damit zu einem Knowhow-Verlust, negativen Auswirkungen auf die Zusammenarbeit mit den Adressat*innen, zu hohen Kosten für die Neueinstellung und Einarbeitung von Mitarbeiter*innen sowie zu einem Wettbewerbsnachteil und zu einer sinkenden Motivation der verbleibenden Mitarbeiter*innen (vgl. Pepels 2002, S. 130f. zit. n. Yavuz 2013, S. 52). Entscheidende Gründe für Unternehmen sich mit Personalbindungsstrategien auseinanderzusetzen. Erst in diesem Monat hat mein Träger wieder eine Mitarbeiter*innenbefragung mit dem Ziel der Verbesserung und Personalbindung gestartet. Daher ist die Beschäftigung mit dieser Thematik besonders interessant für mich. Als ein besonderes Konzept im Rahmen der Personalwirtschaft wird im Folgenden Personalbindung als solche definiert und geeignete Personalbindungsinstrumente vorgestellt sowie deren Eignung für soziale Unternehmen analysiert. Zusätzlich erfolgt ein Praxisabgleich, bevor Grenzen von Personalbindungsmaßnahmen aufgezeigt werden. Abschließend folgt ein Fazit.

2. Begriffsbestimmung

Für das Konzept der gezielten Personalbindung im Rahmen der Personalwirtschaft existieren in der Literatur verschiedene Definitionen und Begrifflichkeiten wie Mitarbeiterbindung, Commitment, Retention oder job embeddedness (vgl. Mross 2013, S. 46f.). Nach Bröckermann meint Personalbindung die Maßnahmen, „die geeignet erscheinen, die Verweildauer der vom Arbeitgeber geschätzten Beschäftigten zu intensivieren und zu verlängern.“ (Bröckermann 2007, S. 26 zit. n. Mross 2013, S. 46). Dabei geht es in erster Linie darum, qualifizierte Mitarbeiter*innen so an das Unternehmen zu binden, dass diese sich mit der Organisation verbunden fühlen und dieser auch bei Veränderungen oder alternativen Jobangeboten treu bleiben. Auch anhand der Erläuterung des Commitment-Begriffs lässt sich das Konzept der Personalbindung verdeutlichen. Dabei lässt sich Commitment in affective, continuance und normative Commitment unterteilen. Diese Segmentierungen beziehen sich jeweils auf unterschiedliche Bindungstypen. Dabei fühlen sich affektiv gebundene Mitarbeiter*innen emotional mit der Organisation verbunden. Ein Beispiel für die emotionale Verbundenheit ist die Identifikation mit den Unternehmenswerten und -zielen. Bei dem continuance Commitment, der kalkulativen Bindung, fühlen sich Mitarbeiter*innen aufgrund rationaler Abwägungen an das Unternehmen gebunden, in dem Kosten und Nutzen des Verbleibs oder eines Wechsels ins Verhältnis gesetzt werden. Beispiele hierfür sind materielle Zuwendungen und Anreizsysteme seitens des Unternehmens, aber auch eine besondere Stellung und Anerkennung im Unternehmen. Dagegen fühlen sich normativ gebundene Mitarbeiter*innen aufgrund moralischer oder vertraglicher Verpflichtungen an das Unternehmen gebunden. Als Beispiele hierfür ist die Verbundenheit im eigenen Team zu nennen. Dabei ist seitens der Unternehmen vor allem eine affektive Bindung anzustreben, da Mitarbeiter*innen, welche emotional an das Unternehmen gebunden sind, häufiger über eine größere Einsatzbereitschaft und Loyalität verfügen und zudem Veränderungen eher akzeptieren. (vgl. Mross 2013, S. 47ff.)

Nach Walther beginnt der Prozess der Personalbindung mit der Vertragsunterzeichnung (vgl. Walther 2017, S. 35). Bröckermann setzt den Prozess der Personalbindung sogar vor der eigentlichen Personalakquise und der Einstellung neuer Mitarbeiter*innen an. So sieht Bröckermann bereits in dem Umgang mit externen Partner*innen und potentiellen Mitarbeiter*innen sowie durch die Entwicklung einer Unternehmenskultur Möglichkeiten der Personalbindung. (vgl. Bröckermann/Pepels 2004, S. 18 zit. n. Yavuz 2013, S. 51)

3. Personalbindungsinstrumente

3.1 Zufriedenheit im Unternehmen

Die Mitarbeiter*innenzufriedenheit stellt das Fundament für eine erfolgreiche Personalbindung dar (vgl. Yavuz 2013, S. 51). Faktoren, die die Zufriedenheit fördern sind vor allem eine anspruchsvolle und verantwortungsvolle Tätigkeit, eine mindestens marktübliche Entlohnung, Weiterbildungs-, Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten sowie die Unternehmenskultur und das Ansehen des Unternehmens (vgl. Kolb/Burkart/Zundel 2010, S. 150 zit. n. Yavuz 2013, S. 61). Nach Ernst & Young stellen zudem vor allem flexible Arbeitszeiten und die Wertschätzung durch die Führungskräfte wichtige Bleibegründe dar (vgl. Ernst & Young 2011, S. 20 zit. n. Yavuz 2013, S. 64). Die häufigsten Gründe für einen Wechsel sind dagegen persönliche Gründe wie Umzüge, der Wunsch nach Abwechslung sowie Unzufriedenheit. Damit stellt Unzufriedenheit einen wichtigen und vor allem beeinflussbaren Faktor dar. Als Gründe für eine Unzufriedenheit geben Arbeitnehmer*innen überwiegend ein schlechtes Betriebsklima, geringe oder fehlende Aufstiegsmöglichkeiten, zu wenig Freiheiten und Verantwortlichkeiten im Arbeitsprozess, die fehlende Anerkennung und Wertschätzung, eine fehlende Übereinstimmung hinsichtlich der Werte und Ziele sowie (jedoch nicht ausschlaggebend) eine zu geringe Bezahlung im Verhältnis zu marktüblichen Gehältern an. (vgl. Flato/Reinbold-Scheible 2008, S. 77 zit. n. Yavuz 2013, S. 52)

Für Unternehmen ist es daher wichtig die Wechselgründe ihrer Mitarbeiter*innen zu kennen und gezielt an diesen Punkten und Unzufriedenheiten anzusetzen und entsprechende Gegenmaßnahmen zu entwickeln. Die Zufriedenheit kann dabei durch verschiedene Instrumentarien gemessen werden, wie bspw. Mitarbeiter*innenbefragungen oder Mitarbeiter*innengespräche. Anhand dessen sind verschiedene Personalbindungsinstrumente einsetzbar, welche systematisch und differenziert auszuwählen sind. Allein eine Regulierung über die Entlohnung ist für die Personalbindung jedoch nicht ausreichend, weshalb es weiterer Personalbindungsinstrumente bedarf. (vgl. Yavuz 2013, S. 57)

3.2 Arten

Personalbindung kann durch Zwang (bspw. Rückzahlungsvereinbarungen bei gewährten Fort- oder Weiterbildungen im Falle einer Kündigung), Anreizsysteme (bspw. die Vergütung oder besondere materielle oder immaterielle Zuwendungen) oder durch das Unternehmen an sich (bspw. Kultur, Werte, Image des Unternehmens) erfolgen. Wobei Personalbindung durch Zwang je nach Literatur ausgeklammert wird, da in der Regel Personalbindung als eine freiwillige Verpflichtung dem Unternehmen gegenüber beschrieben wird. (vgl. Mross 2013, S. 47f.) Im Folgenden sollen Anreizsysteme als Personalbindungsinstrumente näher betrachtet werden. Diese lassen sich in materielle und immaterielle Anreize kategorisieren.

3.2.1 Materielle Anreizsysteme

Zu den materiellen Anreizsystemen zählen hauptsächlich die Vergütung sowie weitere finanzielle Zuwendungen (bspw. Sonderzahlungen wie Urlaubs- und Weihnachtsgelder, Prämien, Sozial- u. Zusatzleistungen wie u.a. zur Altersvorsorge). Darüber hinaus gehören hierzu finanzielle Anerkennungen wie bspw. zu Jubiläen, eine persönliche Sachausstattung (bspw. Firmenauto, Firmenhandy), die Finanzierung von Weiter- und Fortbildungen, eine firmeneigene Kindertagesbetreuung, medizinische Leistungen (bspw. Untersuchungen, Impfungen durch Betriebsarzt) sowie die die Ressourcen am Arbeitsplatz (bspw. die materielle Ausstattung mit Arbeitsmaterialien). (vgl. Kornherr 2008, 606f.)

3.2.2 Immaterielle Anreizsysteme

Dagegen zählen zu den immateriellen Anreizsystemen die Etablierung einer Unternehmenskultur (dazu gehören u.a. die Festschreibung von Werten, Normen und Zielen, Rituale, Leitbilder, der Führungsstil und eine Corporate Identity), die Arbeitsplatzsicherheit, ein Betriebsrat, Mentor- und Coachingprogramme, regelmäßige Mitarbeiter*innengespräche, Supervision, betriebliche Feierlichkeiten, eine Mitarbeiter*innenzeitung und/oder ein Intranetzugang sowie Karrieremöglichkeiten (vgl. Kornherr 2008, 606f.). Zudem werden in der Literatur die Bedeutsamkeit eines Gesundheitsmanagements sowie eines guten Betriebsklimas genannt (vgl. Kolb/Burkart/Zundel 2010, S. 402 zit. n. Yavuz 2013, S. 63). Darüber hinaus nennt Yavuz eine faire Aufgabenverteilung, Transparenz, Partizipation, Autonomie und die Sicherstellung einer Work-Life-Balance (bspw. durch individuell vereinbarte flexible Arbeitszeiten, Langzeitarbeitszeitkonten, Jobsharing-Modelle, Sabbaticals als persönliche Auszeit sowie Freistellungen für externe Projekte oder ehrenamtliches Engagement) sowie ein Diversity-Management (d.h. die Wertschätzung der Verschiedenartigkeit der Mitarbeiter*innen, Vielfalt in Teams). Eine besondere Bedeutung kommt primär jedoch dem Führungsverhalten und -stil zu, da eine adäquate Motivation, Anerkennung und Wertschätzung besonders bedeutend für die Bindung von Mitarbeiter*innen sind. (vgl. Yavuz 2013, S. 74ff.)

3.3 Einsatz

Der Einsatz der genannten Anreizsysteme lässt sich anhand der aus der Pädagogik bekannten Maslow´schen Bedürfnispyramide strategisch planen. Demnach gibt es verschiedene Bedürfnisse, die die Motivation von Menschen unterschiedlich stark beeinflussen. Zur Befriedigung der Grundbedürfnisse bedarf es bspw. einem wettbewerbsfähigen Gehaltsniveau und angemessenen Urlaub. Um in der nächsten Stufe die Sicherheitsbedürfnisse zu befriedigen, dienen bspw. unbefristete Arbeitsverträge sowie zusätzliche Zuwendungen wie Zuschüsse zur Altersvorsorge oder die Etablierung eines Betrieblichen Eingliederungsmanagements. Um infolge die sozialen Bedürfnisse von Mitarbeiter*innen zu befriedigen, können u.a. betriebliche Feierlichkeiten aber auch Mitarbeiter*innengespräche dienen. Ein weiteres wichtiges Bedürfnis stellt das Bedürfnis nach sozialer Anerkennung dar. Dieses kann durch die Anerkennung durch Leitungspersonal oder auch durch Aufmerksamkeiten zu Jubiläen erreicht werden. Besonders bedeutsam ist auch die Erfüllung des Bedürfnisses nach Selbstverwirklichung. Dieses Bedürfnis kann v.a. durch Karrieremöglichkeiten im Unternehmen oder die Möglichkeit eines Sabbaticals bedient werden. Es gilt demnach herauszufinden, welche Bedürfnisse für die jeweiligen Mitarbeiter*innen grundlegend von Bedeutung sind. Dabei ist zu bedenken, dass sich diese im Lauf der verschiedenen Lebensphasen verändern können. So sind evtl. die Erfüllung der obersten Stufe, das heißt die Selbstverwirklichung für junge Mitarbeiter*innen besonders interessant, während für ältere Arbeitnehmer*innen insbesondere die Erfüllung der Sicherheitsbedürfnisse sowie das Bedürfnis nach sozialer Anerkennung wichtig sind. Die Personalbindungsinstrumente sind demnach individuell auf die jeweiligen Mitarbeiter*innen und dessen/deren Bedürfnisse abzustimmen. (vgl. Kornherr 2008, S. 605ff.)

Der Einsatz von Personalbindungsinstrumenten sollte dabei so früh wie möglich einsetzen, wie bereits in Kapitel zwei beschrieben. Walther empfiehlt dazu die Etablierung eines „Onboarding“-Prozesses im Unternehmen. Demnach sollen neue Mitarbeiter*innen von Beginn an, an das Unternehmen gebunden werden. Zu dem Konzept gehört ein Begrüßungsverfahren für neue Mitarbeiter*innen. Dies beinhaltet im Wesentlichen eine Aufmerksamkeit in Form eines Sachgeschenks wie bspw. einem Blumenstrauß zum Arbeitsantritt, die Einrichtung des Arbeitsplatzes im Vorfeld sowie Information der Kolleg*innen und der Leitung, die Bereitstellung aller relevanten Informationen (insbesondere Abläufe und Ansprechpartner), die Einrichtung einer Paten- bzw. Mentorschaft für die Zeit der Einarbeitung sowie ein Gespräch zum Abschluss der Einarbeitungszeit. (vgl. Walther 2017, S. 35)

[...]

Ende der Leseprobe aus 9 Seiten

Details

Titel
Mittel zur Personalbindung in sozialen Organisationen
Hochschule
Fachhochschule Potsdam
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
9
Katalognummer
V537658
ISBN (eBook)
9783346142337
ISBN (Buch)
9783346142344
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalbindung, Anreizsystem
Arbeit zitieren
Maria Liebing (Autor:in), 2018, Mittel zur Personalbindung in sozialen Organisationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/537658

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