Der Pygmalion-Effekt. Erwartungen und Zielsetzung in der Personalführung


Akademische Arbeit, 2018

20 Seiten, Note: 1,0

Anonym


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2 Begriffsbestimmung
2.1 Führung (Personalführung)
2.2 Ziel und Zielsetzung

3. Der Pygmalion-Effekt
3.1 Der Ursprung
3.2 Selbsterfüllende Prophezeiung
3.3 Der Pygmalion-Effekt in der Personalführung
3.4 Risiken und Nutzen

4. Arbeits- und organisationspsychologische Aspekte des Pygmalion-Effekts
4.1 Arbeitszufriedenheit
4.2 Zielsetzung in der Personalführung

5. Diskussion und Fazit

6. Literaturverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Resulting Model Relating Leader Expectations, Leader Behaviors, and Employee Engagement in Learning Activities (Bezuijen et al., 2009)

1 EINLEITUNG

Mitarbeiter können alles: wenn man sie weiterbildet, wenn man ihnen Werkzeuge gibt, vor allem aber, wenn man es ihnen zutraut“ (Hans Olaf Henkel).

Wenn es nach dem deutschen Politiker und ehemaligen Manager Hans Olaf Henkel geht, so scheint es relativ einfach zu sein, gute und produktive Mitarbeiter zu beschäftigen. Neben Weiterbildungs­möglichkeiten und den richtigen Werkzeugen soll es das Wichtigste sein, dass man den Mitarbeitern Vertrauen schenkt und ihnen zutraut, etwas zu leisten (Bezuijen et al., 2009). Auch wenn diese Denkweise etwas unwissenschaftlich und sehr simpel klingen mag, so wurde dieser Zusammenhang zwischen Erwartung einer Führungskraft und der Leistung der Mitarbeiter bereits mehrfach empirisch untersucht. 1968 führten Rosenthal und Jacobson unter dem Namen „Pygmalion in the Classroom“ die erste Studie zum Erwartungs-Leistungs-Zusammenhang durch, damals bezogen auf das Lehrer-Schüler-Verhältnis. Dabei kamen sie zu dem Ergebnis, dass die Erwartungen eines Lehrenden mit den Leistungen der Schüler zusammenhängen. Dies ist der sogenannte Pygmalion-Effekt. Unter anderem beschäftigte sich auch Livingston (2009) mit diesem Pygmalion-Effekt und übertrug ihn in den Personalführungsbereich, wobei hierbei Führungskräfte an Stelle der Lehrenden eintraten und Mitarbeiter an Stelle der Schüler.

Wie genau dieser Pygmalion-Effekt in der Personalführung funktionieren soll, welche Risiken und welche Nutzen daraus entstehen können, soll in dieser Arbeit behandelt werden. Des Weiteren wird auf die Bedeutung der Zielsetzung in Verbindung mit dem Pygmalion-Effekt und der Personalführung eingegangen. Neben den theoretischen Hintergründen und aktuellen Bezügen zu diesen Themen werden anschließend in der Diskussion die Erkenntnisse dieser Arbeit kritisch hinterfragt und evaluiert.

2 BEGRIFFSBESTIMMUNG

Im diesem Kapitel werden die für die Verständlichkeit dieser Arbeit wichtigen Begriffe näher erläutert.

2.1 FÜHRUNG (PERSONALFÜHRUNG)

In der Literatur findet man keine einheitliche Definition für Führung oder zur Personalführung, jedoch haben viele Definitionen einen gemeinsamen Nenner oder ähneln sich. Nach Wegge & Rosenstiel (2007) umfasst die personale Führung „alle unmittelbaren, wechselseitigen und tendenziell eher nicht-symmetrischen Interaktionsprozesse im Dienste der Unternehmensführung, die zwischen einem oder mehreren Führern und einem oder mehreren Geführten stattfinden Zusätzlich findet bei der Führung von Mitarbeitern immer eine gezielte Beeinflussung bzw. Einflussnahme statt (Berthel & Becker, 2017; Kals & Gallenmüller-Roschmann, 2011; Kauffeld, 2011; Rosenstiel, 2009; Wunderer, 2003). Außerdem soll durch Führung eine Person motiviert werden, zum Erreichen kollektiver Ziele in Organisationen beizutragen (Kauffeld, 2011).

Hinsichtlich der Personalführung werden in der folgenden Arbeit die Interaktionsprozesse von Mitarbeitern (Geführte) zu vorgesetzten Führungskräften (Führer) näher betrachtet.

2.2 ZIEL UND ZIELSETZUNG

Ein Ziel ist die für eine gerichtete Handlung oder das Ergebnis einer konkreten Leistung mögliche und notwendige Vorgabe eines Endzustands oder Endprodukts und damit eine nachhaltige Verhaltensdeterminante (Berthel & Becker, 2013; Kleinbeck, 2009). Ziele können außerdem der Geselligkeit, der Einwirkung auf die Gesellschaft und der Leistung dienen. Des Weiteren sind Ziele „Abbildungen einer noch nicht existierenden, sondern erst zu schaffenden Wirklichkeit und verknüpfen so Gegenwart und Zukunft“ (Hacker, 1983).

Die Zielsetzung lässt sich in die Personal- und Motivationspsychologie einordnen und wird häufig als zentrale Funktion von Mitarbeitergesprächen beschrieben. Zielsetzungen sind von großer Bedeutung, wenn es darum geht, wie die Bereitschaft von Mitarbeitern in Handlungen und Leistungen umgesetzt werden können. Zielsetzungen geben an, „wie Ziele beschaffen sein müssen, damit Handeln zu optimalen Leistungen führt“ (Nerdinger, 2006). Zielsetzungen können entweder dem Handelnden verbindlich vorgegeben werden oder im partizipativen Stil zwischen zwei oder mehreren Personen vereinbart werden. Erfolgt eine Zielsetzung partizipativ, so spricht man auch von Zielvereinbarung. (Kleinbeck, 1996; Nerdinger, 2006).

3 DER PYGMALION-EFFEKT

Im folgenden Kapitel wird der Ursprung des Pygmalion-Effekts dargestellt und die Funktionsweise einer selbsterfüllenden Prophezeiung erklärt, welche die Grundlage für den Pygmalion-Effekt bildet. Des Weiteren werden verschiedene Ergebnisse und Studien des Pygmalion-Effekts in der Personalführung aufgeführt. Anschließend wird gezeigt, welche Nutzen der Pygmalion-Effekt für eine Führungskraft haben kann und welche Risiken entstehen können.

3.1 DER URSPRUNG

Das erste Mal taucht der Name Pygmalion im Zusammenhang mit dem mythischen griechischen König und Bildhauer Pygmalion auf, der sich seine ideale Gefährtin in Form einer Statue aus Elfenbein schnitzte. Er verliebte sich in sein Werk und die Göttin Aphrodite erweckte die Statue anschließend zum Leben. Auf dieser Mythologie basierend entwickelte George Bernard Shaw im Jahr 1913 sein Bühnenstück „Pygmalion“. In diesem Bühnenstück möchte ein gewisser Professor Higgins aus dem armen Blumenmädchen Eliza Doolittle eine Dame der feinen Gesellschaft machen, was letztendlich auch gelingt. Am Ende des Stückes erklärt Eliza, dass der Unterschied zwischen einer Dame und einem Blumenmädchen nicht in ihrem Benehmen liegt, sondern darin, wie man sich ihr gegenüber benimmt und welches Verhalten man von ihr erwartet. (Livingston, 2009)

Entscheidend geprägt wurde der Begriff des Pygmalion-Effekts von Rosenthal, Professor für Sozialpsychologie an der Harvard University und Jacobson, Rektorin einer Grundschule in San Francisco (Chirayath, 2009; Rosenthal, 2002). Sie führten 1968 eine Studie im Rahmen eines US- Vorschulprogramms durch. Grundschullehrer wurden unwissend dazu gebracht, zu glauben, dass bestimmte Schüler, welche eigentlich zufällig ausgewählt wurden, im Vergleich zu ihrer Peergruppe mit hoher Wahrscheinlichkeit akademisch „aufblühen1 “ werden (Rosenthal & Jacobson, 1968). Dabei stellte sich heraus, dass sich die Leistungen dieser „Aufblüher“ aufgrund der hohen Erwartungen der Lehrer tatsächlich verbesserten. Dieser Effekt bezieht sich auf eine selbsterfüllende Prophezeiung, worauf im nächsten Kapitel noch näher eingegangen wird.

Heutzutage ist das Phänomen des Pygmalion-Effekts auch in verschiedenen Bereichen der Arbeitswelt wiederzufinden. So gibt es in der Medizin den Placebo-Effekt, welcher auf dem Pygmalion-Effekt basiert und Livingston übertrug das Prinzip des Pygmalion-Effekts auf die Personalführung (Livingston, 2009). Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird der Pygmalion-Effekt im Kontext der Personalführung noch näher erläutert und kritisch hinterfragt.

3.2 SELBSTERFÜLLENDE PROPHEZEIUNG

Robert K. Merton, ehemaliger Soziologieprofessor an der Columbia University in New York, ent­wickelte 1948 das Konzept der selbsterfüllende Prophezeiung und definierte diese folgendermaßen:

“The self-fulfilling prophecy is, in the beginning, a false definition of the situation evoking a new behavior which makes the original false conception come true. This specious validity of the self-fulfilling prophecy perpetuates a reign of error. For the prophet will cite the actual course of events as proof that he was right from the very beginning.” (Merton, 1948).

Nach folgendem Prinzip funktioniert eine selbsterfüllende Prophezeiung: Der Prophet behandelt eine andere Person gemäß seinen Erwartungen. Die Art und Weise, wie die andere Person behandelt wird, veranlasst diese wiederum, sich gemäß den ursprünglichen Erwartungen des Propheten zu verhalten. Oft wird die selbsterfüllende Prophezeiung als negativ dargestellt, dies muss allerdings nicht immer der Fall sein (Chirayath, 2009).

Eines der bedeutendsten Experimente, das auf der selbsterfüllenden Prophezeiung beruht, ist das von Rosenthal und Jacobson 1968 publizierte „Pygmalion in the Classroom“, welches zuvor bereits erwähnt wurde. Rosenthal und Jacobsen zeigten, dass die Erwartungen eines Lehrers an die intellektuellen Fähigkeiten eines Schülers eine selbsterfüllende Prophezeiung bewirken können (Livingston, 2009). Dass eine selbsterfüllende Prophezeiung real ist, und damit der Beweis für deren Existenz, wurde 1978 von Rosenthal und Rubin durch eine Metaanalyse von 345 Experimenten nachgewiesen (Jussim & Harber, 2005).

3.3 DER PYGMALION-EFFEKT IN DER PERSONALFÜHRUNG

Da das Lernen in Schulen vergleichbar mit dem Lernen in Organisationen ist, kann der Pygmalion- Effekt nicht nur auf Schulklassenzimmer, sondern auch auf Organisationen, insbesondere auf die Personalführung, angewandt werden (Bezuijen, 2009). Livingston (2009) beschäftigte sich bereits mit dem Pygmalion-Effekt im Personalführungsbereich und heutzutage wird sogar an Business Schools der Pygmalion-Effekt als Managementkonzept gelehrt (Chirayath, 2009).

Konkret bedeutet der Pygmalion-Effekt in der Personalführung, dass Mitarbeiter über­durchschnittliche Leistungen erbringen, wenn die vorgesetzte Führungskraft hohe Erwartungen an ihre Mitarbeiter hat. Hat die vorgesetzte Führungskraft jedoch niedrige Erwartungen an ihre Mitarbeiter, so werden auch deren Leistungen schlecht ausfallen (Chirayath, 2009; Livingston, 2009; Johann, 2011). Nach Livingston (2009) scheint es wie ein Gesetz zu sein, dass die Leistung der Mitarbeiter mit den Erwartungen der Führungskraft steigt und fällt. Die Erwartungen einer Führungskraft haben also maßgeblichen Einfluss auf die Mitarbeiter (Johann, 2011). Auch die persönliche Einstellung einer Führungskraft hat Auswirkungen. Hat sie kein positives Menschenbild von ihren Mitarbeitern, also keine hohen Erwartungen an diese, so werden gut gemeinte Tipps schnell zu sinnentleerten Techniken, was von Mitarbeitern erkannt wird und dadurch zu kontraproduktivem Verhalten führt (Kosel, 2012).

Bei einer Studie mit 100 Versicherungsvertretern, welche in Kooperation mit der Metropolitan Life Insurance Company 1958 durchgeführt wurde, wurden Vertreter mit durchschnittlichen und mit guten Verkaufsfähigkeiten untersucht. Dabei stellte sich heraus, dass nicht etwa die Verkaufsfähigkeiten der Vertreter für die Ergebnisse verantwortlich waren, sondern die Kompetenz der Führungskräfte. Vertreter mit durchschnittlichen Verkaufsfähigkeiten hatten bei sehr kompetenten Führungskräften fünfmal bessere Ergebnisse als bei weniger kompetenten Führungskräften. Mitarbeiter mit guten Verkaufsfähigkeiten waren bei kompetenten Führungskräften immerhin doppelt so gut wie bei weniger kompetenten (Davis, 1958).

Wie an diesem Beispiel gut zu erkennen ist, haben die Erwartungen der Führungskräfte an deren untergebene Mitarbeiter und der Umgang mit diesen Mitarbeitern einen großen Einfluss auf die Leistungen der Mitarbeiter. Diese Leistungen hängen wiederum mit dem Karrierefortschritt der Mitarbeiter zusammen, wodurch letztendlich auch eine Beziehung zwischen der Erwartung der Führungskraft und dem Karrierefortschritt des Mitarbeiters entsteht. Überragende Führungskräfte haben also die Fähigkeit, hohe Erwartungen aufzubauen, denen die Mitarbeiter dann gerecht werden. Schlechte Führungskräfte haben diese Fähigkeit nicht (Livingston, 2009).

Bezuijen et al. (2009) beschäftigten sich ebenfalls mit dem Pygmalion-Effekt in der Personalführung. Dazu untersuchten sie 904 Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehungen in sechs Organisationen. Die Autoren fanden heraus, dass die Erwartungen einer Führungsperson im Zusammenhang mit dem Mitarbeiterengagement bei Lernaktivitäten2 stehen. Bezuijen et al. setzten ihren Fokus auf das Mitarbeiterengagement bei Lernaktivitäten und nicht auf die Arbeitsleistung, da kontinuierliches Lernen heutzutage sehr wichtig ist. Aufgrund von schnellen technischen Entwicklungen und den ständig wechselnden Marktbedingungen stellt Mitarbeiterengagement bei Lernaktivitäten den Schlüssel für das Überleben und den Erfolg einer Organisation dar. Außerdem wird Arbeitsengagement in vielen Arbeiten als eine Dimension der Arbeitsleistung gesehen (Campbell et al., 1990). Die Ergebnisse von Bezuijen et al. (2009) zeigten, dass die Erwartungen der Führungskraft hoch signifikant mit Mitarbeiterengagement bei Lernaktivitäten zusammen­ hängen, mediiert durch weitere Variablen, wie u. a. auch Zielsetzung (s. Abb. 1). Auf Zielsetzungen wird im späteren Verlauf der Arbeit noch genauer eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNG 1: RESULTING MODEL RELATING LEADER EXPECTATIONS, LEADER BEHAVIORS, AND EMPLOYEE ENGAGEMENT IN LEARNING ACTIVITIES (BEZUIJEN ET AL., 2009)

Neben der Zielsetzung ist die Zeitspanne, wie lange sich Lehrende und Lernende bereits kennen, eine wichtige Variable. Dieser Zeitraum beeinflusst als Moderatorvariable die Wirkung des Pygmalion-Effekts auf die Intelligenz. Ist der Zeitraum gering, so gibt es eine größere Wirkung des Pygmalion-Effekts als dies bei einem längeren Zeitraum der Fall ist (Rosenthal, 1995; Raudenbush, 1994; Newton & Rudestam, 1999). Passend hierzu wurden auch besonders starke Wirkungen des Pygmalion-Effekts bei Berufsanfängern festgestellt. Demnach haben die Erwartungen einer Führungskraft einen äußerst großen Einfluss auf Mitarbeiter, welche sehr jung sind, bzw. ihre ersten Schritte in der Berufswelt machen (Livingston, 2009). In Rosenthals „Pygmalion in the Classroom“ (1968) gab es einen ähnlichen Effekt, was die Aussage bezüglich des Zeitraums unterstützt. So hatten die hohen Erwartungen der Lehrenden besonders bei den Erst- und Zweitklässlern einen großen Einfluss auf die intellektuelle Entwicklung.

[...]


1 In der Studie „Pygmalion in the Classroom“ benutzten Rosenthal und Jacobson (1968) den englischen Begriff bloomer für die ausgewählten Schüler, welche sich akademisch besser entwickeln sollten.

2 Mitarbeiterengagement bei Lernaktivitäten: beliebiges Verhalten in andauernden Lernaktivitäten, um neues Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten zu erlernen (Bezuijen et al., 2009)

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Der Pygmalion-Effekt. Erwartungen und Zielsetzung in der Personalführung
Hochschule
Hochschule Rhein-Waal
Note
1,0
Jahr
2018
Seiten
20
Katalognummer
V538062
ISBN (eBook)
9783346153753
ISBN (Buch)
9783346153760
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Pygmalion, Führung von Mitarbeitern, Personal, Personalführung, Leadership
Arbeit zitieren
Anonym, 2018, Der Pygmalion-Effekt. Erwartungen und Zielsetzung in der Personalführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/538062

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