Aufgabenverlagerung in ein Shared Service Center

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Anlass und Problemstellung der Arbeit
1.2 Zielder Arbeit
1.3 Aufbau derArbeit

2 Theoretische Grundlagen zu organisatorischen Begrifflichkeiten
2.1 Definition der Aufbauorganisation und der Stellenbildung
2.2 Definition der Prozessorganisation und die Beschreibung von Prozessarten
2.3 Changemanagement als Form der Organisationsentwicklung
2.3.1 Definition des Change Managements
2.3.2 Widerstandsformen im Change Management
2.3.3 Ausdrucksformen von Widerständen
2.4 Begriffsdefinition Shared Service Center

3 Konzeptentwicklung über die Organisationsentwicklung zum SSC
3.1 Situationsbeschreibung
3.2 Chancen und Risiken der Organisationsentwicklung zum SSC
3.2.1 Chancen durch die Organisationsentwicklung zum SSC
3.2.2 Risiken durch die Organisationsentwicklung zum SSC
3.3 Herausforderungen durch die Organisationsentwicklung zum SSC
3.4 MöglichkeitderUmsetzung

4 Kritische Reflexion
4.1 Kritische Reflektion zum Aufbau der Arbeit
4.2 Kritische Reflektion zum Inhalt und Ergebnis

5 Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis VI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenwirken verschiedener Prozesse

Abbildung 2: Erscheinungsformen von Widerständen

Abbildung 3: Zentralisierung eines Einkaufs

Abbildung 4: Abgrenzung Fachabteilung, Zentralbereich und SSC

Abbildung 5: Maßnahmen der Personalfreisetzung

Abbildung 6: Ursachen der Personalfreisetzung

Abbildung 7: Wandel als Veränderung von Gleichgewichtszuständen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das betriebswirtschaftliche Managementkonzept des Shared Services dient seit den 90er Jahren als neue Möglichkeit zur Organisation interner Dienstleistungsprozesse, um den Servicegrad von Unterstützungsprozessen, zu möglichst geringen, bzw. wettbewerbsfähigen Kosten dem Unternehmen zur Verfügung zu stellen und so die Hauptprozesse eines Industriebetriebes möglichst effektiv und effizient zu unterstützen.¹ Das Thema Shared Services und die damit verbundende Herausforderung der Zentralisierung von Supportprozessen, ist seitdem immer wieder Bestandteil wissenschaftlicher Ausarbeitungen.

1.1 Anlass und Problemstellung der Arbeit

Der Konzern Birne AG ist unter anderem mit der Produktion von Notebooks, Smartphones und Tablet-Computern in der Sparte der Unterhaltungselektronik weltweit erfolgreich. Die Aktiengesellschaft ist insbesondere durch Akquisitionen in den letzten Jahren stark gewachsen und hat auch im Rahmen der aktuellen Unternehmensstrategie den Wunsch nach weiteren Wachstum fest verankert. Da in den letzten Jahren verstärkt konzerninterne Probleme aufgrund unterschiedlicher Strukturen in den einzelnen Gesellschaften auftraten, möchte die Geschäftsleitung die Auswirkungen der Organisationsentwicklung zum Shared Service Center, hinsichtlich der Chancen, Risiken und Herausforderungen mithilfe einer wissenschaftlichen Ausarbeitung besser beurteilen können. Zentralisiert werden sollen die Mitarbeiter-, die Gehalts- und die Rentenversicherungsverwaltung, sowie die Finanzbuchhaltung, die derzeit dezentral von insgesamt ca. 350 Mitarbeiter weltweit betreut werden. Das Shared Service Center soll in der tschechischen Stadt Prag eröffnet werden und führt aufgrund der Aufgabenbündelung zu Synergieeffekten, die zusätzlich zu den allgemeinen Herausforderungen des gesamten Change Management Prozesses, auch eine Personalfreisetzung innehat, welche unter rechtlichen Aspekten berücksichtig werden muss.

1.2 Ziel der Arbeit

Das Ziel dieser Ausarbeitung ist eine Konzepterstellung für den Vorstand der Birne AG, welches die Chancen und Risiken der Organisationsentwicklung zum Shared Service Center darstellt. Es werden die Herausforderungen unter Berücksichtigung der wissenschaftlichen Grundlagen zum gesamten Thema Change Management, zum Umgang mit den Mitarbeitern im Rahmen von Change, sowie den damit verbundenen potenziellen Widerständen und den notwendigen Schritten zur internen oder externen Personalfreisetzung dargestellt. Das Konzept ist somit eine Handlungsempfehlung, die eine möglichst problemlose Umsetzung der Organisationsentwicklung zum Shared Service Center beschreibt.

1.3 Aufbauder Arbeit

Zunächst erfolgt ein Theoriekapitel indem die Begrifflichkeiten der Aufbau- und ablauforganisation grundlegend definiert werden. Darauf aufbauend wird auf die Vor- und Nachteile der Zentralisierung, bzw. Dezentralisierung eingegangen. Es folgt die Erläuterung des Change Managements, die damit verbundenen Widerstände innerhalb einer Organisation und die Definition des Shared Service Centers. Für das Theoriekapitel wird eine wissenschaftliche Literaturrecherche verwendet.

Anschließend erfolgt im dritten Kapitel die Konzeptentwicklung über das Thema Aufgabenverlagerung in ein Shared Service Center. Es wird die Situation beschrieben und anschließend die Chancen und Risiken dieser Organisationsentwicklung Themenbezogen erörtert. Daraufhin folgen eine Beschreibung der Herausforderungen unter Berücksichtigung rechtlicher Grundlagen und ein Vorschlag zur möglichen Umsetzung der Aufgabenverlagerung. Im vierten Kapitel werden die Ergebnisse hinsichtlich des Aufbaus der Arbeit und den Ergebnissen kritisch reflektiert. Abschließend wird im letzten Kapitel das Ergebnis in Form einer Schlussbetrachtung zusammengefasst.

2 Theoretische Grundlagen zu organisatorischen Begrifflichkeiten

ln diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen grundsätzlicher organisatorischer Begriffe erläutert, um den weiteren Verlauf der Arbeit nachvollziehen zu können. Hauptbestandteil dieses Kapitels ist jedoch die Erläuterung von Shared Service Centern und die damit verbunden Vor- und Nachteile der Zentralisierung von Supportprozessen.

2.1 Definition der Aufbauorganisation und der Stellenbildung

Die Aufbauorganisation gibt dem Unternehmen eine statische Struktur in Form von Stellen. Eine Stelle besteht aus ein auf dem Stelleninhaber zugeschnittenes Aufgabenpaket welches die Person im Rahmen seines Leistungsgrades bewältigen kann. Auch Schwierigkeitsgrad und qualitatives Leistungsniveau sind der Zeitkapazität des gedachten oder konkreten Aufgabenträgers zugeschnitten.² Die Stelle wird auch als Basiselement der Aufbauorganisation bezeichnet und beschreibt die kleinstmögliche Organisationseinheit einer betriebswirtschaftlichen Organisation.³

2.2 Definition der Prozessorganisation und die Beschreibung von Prozessarten

Während die Aufbauorganisation die statische Struktur des gesamten Systems vorgibt, wird im Rahmen der Prozessorganisation (auch Ablauforganisation) die dynamische Abwicklung der betrieblichen Tätigkeiten verstanden. Ziel ist es die Einzelprozesse so abzustimmen, dass der Gesamtprozess unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmittel und Personen möglichst effektiv und darüber hinaus effizient abläuft.⁴ In Kombination beider Parameter können die Geschäftsprozesse optimiert werden um z.B. vereinfachter Liefertermine einhalten zu können und Materialverbräuche, Lagerbestände oder Durchlaufzeiten zu minimieren.⁵ „Unter einem [Geschäfts-jProzess wird eine Folge von Aktivitäten verstanden, die innerhalb einer definierten Zeitspanne nach bestimmten Regeln einen Input zielgerichtet in einen Output transformieren.“^[6] Dabei hat insbesondere die Prozessgestaltung zum Ziel die Durchlaufzeiten zu reduzieren, die Kosten zu senken, die Qualität zu steigern und die Innovationsfähigkeit zu verbessern.⁷ Wie die folgende Abbildung verdeutlicht, werden Geschäftsprozesse in Kernprozesse, Managementprozesse (Führungsprozesse) und Unterstützungsprozesse (Supportprozesse) unterschieden.⁸

Im klassischen Industriebetrieb zählen die Produktentwicklung, die Produktion, der Vertrieb und die Logistik zu den Kernprozessen. Die IT-Abteilung, der Einkauf, sowie das Personal- und Rechnungswesen gehören zu den Supportprozessen. Während die Kernprozesse die Hauptwertschöpfung des Unternehmens erbringen, sind Management- und Unterstützungsprozesse nicht wertschöpfend.⁹ Sie werden lediglich benötigt, um die Kernprozesse zu betreiben. Da mögliche Veränderungen von Führungsprozessen lediglich der Führungsebene Vorbehalten sind, ist die Zentralisierung von Supportprozessen häufiges Thema der Wirtschaftswissenschaften.

2.3 Changemanagement als Form der Organisationsentwicklung

2.3.1 Definition des Change Managements

Kein Management kann den immer dynamischen Wandel des Unternehmensumfelds ignorieren. Zu sehr beeinflussen die Mikroumwelt, bestehend aus Kunden, Lieferanten, Absatzmittler und Konkurrenten, sowie die Makroumwelt, bestehend aus der (Welt-) Volkswirtschaft, den technologischen Entwicklungen und politischen Entscheidungen durch den Staat, das Management.¹⁰ Aber auch ein Ereignis im Unternehmen selbst kann dazu führen, dass der bisherige Unternehmenserfolg negativ tangiert und eine Anpassung im Management vorgenommen werden sollte.¹¹ Verändert ein Unternehmen daraufhin tatsächlich seine Prozesse, realisiert neue Strategien, verändert die Organisationsstrukturen oder Verhaltensweisen, spricht man vom Change Management.¹² Change Management wird also als zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen in Unternehmen definiert.¹³

2.3.2 Widerstandsformen im Change Management

Entschließt sich ein Unternehmen einige Geschäftsoder Supportprozesse zu verändern, ist es mit dem bloßen Entschluss aus der Managementebene nicht erledigt. Denn oftmals mangelt es in Unternehmen nicht an neuen Visionen, Ideen oder Strategien, sondern um die entsprechende Realisierungskompetenz.¹⁴ So ist ein wesentliches Merkmal des Change Managements, das richtige Einbeziehen der Mitarbeiter in die organisatorischen Veränderungsprozesse, damit nicht nur der strukturbezogene Wandel, sondern auch der Wandel in den Köpfen der Mitarbeiter stattfindet. Geht das Management nicht auf die eigene Belegschaft ein, kommt es aufgrund von persönlichen Unsicherheiten, psychologischen Abwehrreaktionen und Missverständnissen in der Kommunikation, zu Widerständen in der Belegschaft.¹⁵ Grundsätzlich kann zwischen rationalen, politischen und emotionalen Widerstand unterschieden werden.¹⁶ Der rationale Widerstand besteht aus logischen Argumenten des Mitarbeiters, die z.B. aus einem Konflikt zwischen persönlichen Interessen und den Unternehmenszielen bestehen. Dieser Konflikt kann durch einen gemeinsamen Kompromiss gelöst werden.¹⁷ Der emotionale Widerstand resultiert aus den allgemeinen Befürchtungen vor etwas neuem. Er lässt sich weder sachlich noch logisch Argumentieren und ist kaum objektiv nachvollziehbar.¹⁸ Dennoch ist dieser Widerstand vorhanden und lässt sich mittels offener Kommunikation zwischen

Arbeitgeber und Arbeitnehmer erfolgreich behandeln. Der politische Widerstand besteht aus der Angst des Mitarbeiters, Einfluss oder Macht im Unternehmen zu verlieren.¹⁹ So kann davon ausgegangen werden, dass bei einer Zentralisierung hierarchische Stellungen verloren gehen und deshalb die Führungskräfte der mittleren Managementebene politische Widerstände aufbauen. Dieser Widerstand lässt sich nur schwer in den Griff bekommen. Wenn die offene Kommunikation und die damit verbundene Einsicht fehlschlagen, bleibt dem Unternehmen nichts anderes übrig, als sich von diesem Mitarbeiter zu trennen, bevor er andere Mitarbeiter dauerhaft negativ beeinflusst. Da der Widerstand eine selbstverständliche Begleiterscheinung des organisatorischen Wandels ist, darf er nicht umgangen oder übergangen werden.²⁰ Stattdessen müssen die Ursachen erforscht und mit einem Konzept entgegengewirkt werden. Nur so kann die ablehnende Haltung eines Mitarbeiters erfolgreich bekämpft und eine erfolgreiche Organisationsentwicklung garantiert werden.

2.3.3 Ausdrucksformen von Widerständen

Die Erscheinungs- und Ausdrucksformen von Widerständen, können in Verbal und Nonverbal und jeweils noch einmal in aktiv oder passiv unterschieden werden. Sie werden auch als Indikatoren des Widerstandes bezeichnet werden. Folgende Abbildung veranschaulicht diejeweiligen Formen mit Beispielen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Erscheinungsformen von Widerständen. Quelle: Eigene Darstellung nach Vahs, D. (2012), S.242.

[...]

¹ Vgl. Keuper/Oecking (2006), S.197.

² Vgl. Schmidt (2002), S.30 ff.

³ Vgl. Grochla (1976), S.45.

⁴ Vgl. Groh/Schröer (2012), S.49.

⁵ Vgl. Speth/Hug/Lennartz/Hartmann/Härter/Waltermann (2008), S.36-37.

⁶ Vgl. Vahs (2015), S.214 ff und Schulte-Zurhausen (2014), S.51.

⁷ Vgl. Vahs (2015), S.223-230.

⁸ Vgl. Vahs (2015), S.235.

⁹ Vgl. Ertl-Wagner/Steinbrucker/Wagner (2009), S.96.

¹⁰ Vgl. Speth/Kaier (2012), S.12 und vgl. Lauer (2019), S.17.

¹¹ Vgl. Speth/Kaier (2012), S.12 und vgl. Lauer (2019), S.23 ff.

¹² Vgl. Speth/Kaier (2012), S.86.

¹³ Vgl. Vahs (2012), S.302.

¹⁴ Vgl. Lauer (2019), S.50.

¹⁵ Vgl. Lauer (2019), S.49.

¹⁶ Vgl. Vahs (2012), S.364.

¹⁷ Vgl. Vahs (2012), S.364 ff.

¹⁸ Vgl. Vahs (2012), S.364.

¹⁹ Vgl. Vahs (2012), S.364.

²⁰ Vgl. Vahs (2012), S.366 ff.