Die wirtschaftliche Lage in der Bundesrepublik Deutschland ist zur Zeit geprägt von einer andauernden Stagnation auf der einen Seite und einer hohen Belastung durch die anwachsende Arbeitslosenzahl auf der anderen Seite. Dieses dauerhaft hohe Angebot an qualifizierten Arbeitskräften und die Möglichkeit der Unternehmen, eine Auswahl aus einer Vielzahl von Bewerbern zu treffen setzt die einzelnen Bewerber unter einen enormen Druck. Sie müssen sich, um sich positiv von den Mitbewerbern abzusetzen, einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil, sozusagen eine „unique selling position“, verschaffen. Doch nicht nur auf der Seite des Arbeitsmarktes ist dies erforderlich. Auch die Mitarbeiter der Unternehmen sehen sich diesem Druck ausgesetzt, denn auch ihr Arbeitsplatz ist von Ihrem Können und den daraus resultierenden Erfolgen abhängig. Prof. Hubert Markl, ehemaliger Präsident der Max-Plank-Gesellschaft (1996-2002), analysiert die Situation wie folgt: „Wer nur kann, was alle können, (...) kann auch nur tun, was alle tun können. Damit wird er [der Mitarbeiter; Anm. des Verfassers] zum beliebig austauschbaren Produktionsfaktor.“
Ziel der einzelnen Mitarbeiter und Arbeitssuchenden muss es also sein, die eigenen Stärken und Schwächen kennen zu lernen und diese mit dem Ziel zu bearbeiten, den Unternehmen ein optimales Portfolio von fachlicher, methodischer und persönlicher Kompetenz zur Verfügung zu stellen. Vor allem die persönliche Kompetenz ist ein wesentlicher Faktor für den beruflichen Erfolg.
Auf diesem Hintergrund kann das Self-Coaching als Veränderungsmanagement für den einzelnen Mitarbeiter interpretiert werden, wobei die Veränderung hier bezogen ist auf die Entwicklung der Selbstwirksamkeitsüberzeugung3, des Umgangs mit Stress und Ärger, des Zeitmanagements und vieler weiterer „soft - skills“.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Vom Coaching zum Self-Coaching
3. Self-Coaching aus der Sicht der Personalführung
4. Self-Coaching als Personalentwicklungsinstrument
4.1 Voraussetzungen für ein effektives Self-Coaching
4.2 Self-Coaching im Fokus der Prozess-Analyse
4.3 Self-Coaching im Vergleich zu anderen Coaching – Methoden
5. Self-Coaching – Eine anwendungsorientierte Beurteilung
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die Hausarbeit untersucht Self-Coaching als Instrument der Personalführung und der individuellen Kompetenzentwicklung. Dabei steht die Forschungsfrage im Vordergrund, inwiefern Self-Coaching als eigenständige Methode oder als ergänzendes Instrument zur persönlichen Leistungssteigerung im Arbeitsalltag erfolgreich und adäquat anwendbar ist.
- Grundlagen des Coachings und Entwicklung zum Self-Coaching
- Die Perspektive der Personalführung auf die Selbstentwicklung von Mitarbeitern
- Prozessanalyse und methodische Voraussetzungen für effektives Self-Coaching
- Vergleichende Analyse von Self-Coaching zu Einzel- und Gruppencoaching
- Beurteilung der Erfolgspotenziale und Risiken des Self-Coachings
Auszug aus dem Buch
4.2 Self-Coaching im Fokus der Prozess-Analyse
Wer die Methoden des Coaching auf sich selbst anwenden möchte, der steht am Anfang eines langfristig auszurichtenden Prozesses. In diesem Prozess werden immer wieder, ausgehend von einer ausführlichen Analyse der Situation (Ist-Analyse), Ziele festgelegt werden, die durch die Anwendung bestimmter, auf die Ergebnisse der Ist-Analyse abgestellter Maßnahmen erreicht werden sollen. Die Zielerreichung wird wiederum im Rahmen einer Situationsanalyse bestimmt, aus der sich weitere Ziele und Maßnahmen ergeben.
Am Anfang eines jeden Coaching - Prozesses steht die gründliche Auseinandersetzung mit der eigenen Situation (Phase der Standortbestimmung). Im Rahmen dieser „Standortbestimmung“ sollen zunächst die eigenen Stärken und Schwächen herausgearbeitet werden. Vor allem die Vertrautheit mit den eigenen Stärken stellt einen erheblichen Erfolgsfaktor dar, da so ein gezielter Einsatz der eigenen Fähigkeiten möglich wird. Zusätzlich bietet die Kenntnis der eigenen Schwächen zum einen die Möglichkeit, diese sukzessive zu bearbeiten und nachhaltig in Stärken zu verwandeln, zum anderen aber auch die Gelegenheit eventuell vorhandene Defizite mit den vorhandenen Kompetenzen auszugleichen. Christoph Eichhorn stellt in diesem Zusammenhang sogar die folgende These auf: „Diese positive Meinung [bzgl. der eigenen Fähigkeiten; Anm. des Verfassers] über sich selbst ist sogar noch wichtiger als die tatsächlich vorhandene [sic!] Fertigkeiten.“
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Arbeit analysiert die Relevanz der persönlichen Kompetenz angesichts einer schwierigen Arbeitsmarktsituation und führt Self-Coaching als Instrument für ein individuelles Veränderungsmanagement ein.
2. Vom Coaching zum Self-Coaching: Dieses Kapitel erläutert die sprachlichen und inhaltlichen Wurzeln des Coachings und definiert Self-Coaching als Coaching-Prozess ohne externen Begleiter.
3. Self-Coaching aus der Sicht der Personalführung: Es wird untersucht, wie Unternehmen durch eine fördernde Haltung gegenüber der Selbstentwicklung von Mitarbeitern Zielkongruenz und Mitarbeiterbindung erreichen können.
4. Self-Coaching als Personalentwicklungsinstrument: Dieses Kapitel vertieft die Voraussetzungen für ein effektives Self-Coaching, beschreibt den zugrunde liegenden Prozess und vergleicht das Verfahren mit anderen Coaching-Methoden.
5. Self-Coaching – Eine anwendungsorientierte Beurteilung: Abschließend wird die Anwendbarkeit von Self-Coaching kritisch bewertet und zwischen verschiedenen Expertenmeinungen abgewogen.
Schlüsselwörter
Self-Coaching, Coaching, Personalführung, Personalentwicklung, Selbstwirksamkeitsüberzeugung, Kompetenzentwicklung, Veränderungsmanagement, Zielbestimmung, Standortbestimmung, Soft-Skills, Zielkongruenz, Arbeitsmarktsituation, Selbstmanagement.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Hausarbeit befasst sich mit der Anwendung von Self-Coaching-Methoden durch Arbeitnehmer zur Verbesserung ihrer beruflichen und persönlichen Leistungsfähigkeit sowie deren Bedeutung für Unternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind die Prozessgestaltung des Self-Coachings, die Anforderungen an den Anwender sowie die Perspektive des Personalmanagements auf diese Form der Selbstentwicklung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es zu klären, inwiefern Self-Coaching ein effektives Instrument für den Berufsalltag darstellt und wie es im Vergleich zu externen Coaching-Formen zu bewerten ist.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Der Autor führt eine literaturbasierte Analyse durch, um Konzepte zu definieren, Vor- und Nachteile gegenüberzustellen und eine synoptische Beurteilung vorzunehmen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Definition von Self-Coaching, dessen Einordnung in das Personalmanagement, die Darstellung der Prozessphasen und eine vergleichende Analyse gegenüber anderen Coaching-Varianten.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Self-Coaching, Personalentwicklung, Kompetenzoptimierung, Selbstwirksamkeit und Zielmanagement.
Welches Risiko ist mit dem Self-Coaching laut Autor verbunden?
Ein zentrales Risiko ist die Gefahr der Selbsttäuschung oder fehlerhaften Selbsteinschätzung, da ein externer Coach als Sparring-Partner fehlt, der objektives Feedback geben könnte.
Was bedeutet "operational" im Zusammenhang mit der Zielsetzung?
Dies bedeutet, dass Ziele nach dem SMART-Prinzip definiert werden müssen – also spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch und terminiert –, um eine Erfolgskontrolle zu ermöglichen.
- Quote paper
- Marcus Theil (Author), 2005, Self-Coaching als Instrument der Personalführung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/53834
