Self-Coaching als Instrument der Personalführung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Vom Coaching zum Self-Coaching

3. Self-Coaching aus der Sicht der Personalführung

4. Self-Coaching als Personalentwicklungsinstrument
4.1 Voraussetzungen für ein effektives Self-Coaching
4.2 Self-Coaching im Fokus der Prozess-Analyse
4.3 Self-Coaching im Vergleich zu anderen Coaching – Methoden

5. Self-Coaching – Eine anwendungsorientierte Beurteilung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Die Phasen des Self-Coaching

Abb.2: Die Eigenschaften eines Ziels

Tabellenverzeichnis

Tab.1: Self-Coaching im Vergleich

1. Einleitung

Die wirtschaftliche Lage in der Bundesrepublik Deutschland ist zur Zeit geprägt von einer andauernden Stagnation auf der einen Seite und einer hohen Belastung durch die anwachsende Arbeitslosenzahl auf der anderen Seite.

Dieses dauerhaft hohe Angebot an qualifizierten Arbeitskräften und die Möglichkeit der Unternehmen, eine Auswahl aus einer Vielzahl von Bewerbern zu treffen setzt die einzelnen Bewerber unter einen enormen Druck. Sie müssen sich, um sich positiv von den Mitbewerbern abzusetzen, einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil, sozusagen eine „unique selling position“, verschaffen. Doch nicht nur auf der Seite des Arbeitsmarktes ist dies erforderlich. Auch die Mitarbeiter der Unternehmen sehen sich diesem Druck ausgesetzt, denn auch ihr Arbeitsplatz ist von Ihrem Können und den daraus resultierenden Erfolgen abhängig. Prof. Hubert Markl, ehemaliger Präsident der Max-Plank-Gesellschaft (1996-2002), analysiert die Situation wie folgt: „Wer nur kann, was alle können, (...) kann auch nur tun, was alle tun können. Damit wird er [der Mitarbeiter; Anm. des Verfassers] zum beliebig austauschbaren Produktionsfaktor.“^[1]

Ziel der einzelnen Mitarbeiter und Arbeitssuchenden muss es also sein, die eigenen Stärken und Schwächen kennen zu lernen und diese mit dem Ziel zu bearbeiten, den Unternehmen ein optimales Portfolio von fachlicher, methodischer und persönlicher Kompetenz zur Verfügung zu stellen. Vor allem die persönliche Kompetenz ist ein wesentlicher Faktor für den beruflichen Erfolg.^[2]

Auf diesem Hintergrund kann das Self-Coaching als Veränderungsmanagement für den einzelnen Mitarbeiter interpretiert werden, wobei die Veränderung hier bezogen ist auf die Entwicklung der Selbstwirksamkeitsüberzeugung^[3], des Umgangs mit Stress und Ärger, des Zeitmanagements und vieler weiterer „soft - skills“^[4].

Im Folgenden wird zunächst auf die Entwicklung des Self-Coaching aus dem Coaching - Gedanken eingegangen (Kapitel 2), um anschließend einen Blick auf das Self-Coaching durch die Brille des Personalentwicklers zu werfen und die Veränderungen in der Personalentwicklungsarbeit zu skizzieren (Kapitel 3).

Im vierten Kapital liegt der Schwerpunkt auf der Darstellung des Self-Coaching aus der Sicht des Anwenders, wobei besonders auf die Voraussetzungen, unter denen Self-Coaching durchgeführt werden kann (Kapitel 4.1), die Phasen des Self-Coaching (Kapitel 4.2) und die Vor- bzw. Nachteile gegenüber anderen Coachingverfahren (Kapitel 4.3) eingegangen wird. Ihren Abschluss findet diese Hausarbeit in einer Synopse der vorhergehenden Punkte. Hier soll geklärt werden, inwiefern das Self-Coaching für das tägliche Arbeitsleben anwendbar ist (Kapitel 5).

2. Vom Coaching zum Self-Coaching

Wenn man den Begriff „Self-Coaching“ unter sprachwissenschaftlichen Aspekten betrachtet, so stellt man fest, dass der Schwerpunkt bei diesem zusammen gesetzten Wort deutlich auf dem Begriff des Coaching liegt. Das Coaching geht seinerseits auf den englischen Begriff „Coach“ [Kutsche; Übers. des Verfassers] zurück und ist somit, bildlich gesprochen, ein „Beförderungsmittel, um sich auf den Weg zu machen und ein Ziel zu erreichen“^[5], welches vom Anwender für die eigene Persönlichkeitsentwicklung eingesetzt wird. Es wird bewusst auf eine zusätzliche Person als Coach verzichtet und die Ziele, Maßnahmen und Strukturen des Coaching werden im Selbststudium erlernt und angewendet.^[6] Inwiefern dies erfolgreich und adäquat realisierbar ist, gilt jedoch in der Fachwelt als umstritten.

Das Self-Coaching wird meist als Ergänzung zu professionellen Entwicklungsmaßnahmen mit einem unabhängigen oder firmeninternen Coach gesehen. Horst Rückle definiert Self-Coaching in diesem Zusammenhang als das Ergebnis eines erfolgreichen Coaching - Prozesses, in welchem der „Coachee“ die nötige „Hilfe zur Selbsthilfe“ erhalten hat.^[7] Der Gecoachte benötigt für die Zukunft keine weitere Begleitung durch den Coach. Somit erhält das Self-Coaching seine Bedeutung vor allem als „Coaching für Fortgeschrittene“ und zum Teil als Maßnahme zur Erhaltung der erreichten Ziele nach bzw. zwischen mehreren Coaching – Gesprächen.

Aber auch der Umkehrschluss der Definition von Horst Rückle ist möglich, so dass nicht nur das Coaching zum Self-Coaching führen kann, sondern auch das Self-Coaching zum Coaching. John Whitmore beschreibt in seinem Handbuch „Coaching für die Praxis“ das Self-Coaching als „sichere Methode, Coaching zu erlernen und zu üben, um es dann bei anderen überzeugend anwenden zu können.“^[8] In Ergänzung dazu unterstreicht er auch die große Bedeutung des Coaching und Self-Coaching für die moderne Unternehmens- und Personalführung, da dieses Instrument in beruflichen und privaten Lebensbereichen der Manager unerlässlich werden soll.^[9] Die Wichtigkeit des Coaching und Self-Coaching liegt auch in der derzeitigen Arbeitsmarktsituation begründet (vgl. Einleitung).

[...]

^[1] Rückle, H.: Coaching: So spornen Manager sich und andere zu Spitzenleistungen an, 2. Aufl., Landsberg / Lech, 2001, S.38.

^[2] Vgl. Eichhorn, C.: Führe dich selbst, in: New Management, Heft 7-8 2002, S.72-77.

^[3] „Selbstwirksamkeitsüberzeugung“ = Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit; Bandura, A. (1977).

^[4] „Soft – Skill“ = „weiche Fähigkeit“, nicht messbare Kompetenzen, z.B. soziale Kompetenz.

^[5] Fischer-Epe, M.: Coaching: Miteinander Ziele erreichen, 3. Aufl., Hamburg, 2003, S.18.

^[6] Vgl. Rauen, C.: Coaching: Innovative Konzepte im Vergleich, 2., akt. Aufl., Osnabrück, 2001, S.60.

^[7] Vgl. Rückle, H.: Coaching: So spornen Manager sich und andere zu Spitzenleistungen an, 2. Aufl., Landsberg / Lech, 2001, S.255.

^[8] Whitmore, J.: Coaching für die Praxis, 2. Aufl., London, 1992, S.11.

^[9] Vgl. ebd.