Geschäftsmodelle im E-Carsharing

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Einleitung

2 Geschäftsmodelle und das Konzept der strategischen Gruppen
2.1 Geschäftsmodelle
2.2 Das Business Model Wheel
2.2 Das Konzept der strategischen Gruppen
2.3 Kritik am Konzept der strategischen Gruppen
2.4 Zwischenfazit

3 (E-)Carsharing in Deutschland und Methodik der Fallstudie
3.1 Definition und Abgrenzung
3.2 Die Entwicklung des Carsharing in Deutschland
3.3 Kennzeichen des E-Carsharing
3.4 Methodisches Vorgehen
3.5 Vorläufige Auswertung der Datenbasis
3.6 Vorstellung der Anbieter
3.7 Zwischenfazit

4 Analyse der ausgewählten (E-)Carsharing-Anbieter
4.1 Strategische Dimensionen im (E-)Carsharing
4.1.1 Spezialisierung
4.1.2 Markenidentifikation
4.1.3 Wahl des Vertriebswegs
4.1.4 Technologievorsprung
4.1.5 Vertikale Integration
4.1.6 Kostenposition
4.1.7 Zusätzliche Dienstleistungen
4.1.8 Preispolitik
4.1.9 Finanzielle und operative Macht
4.1.10 Beziehung zum Gesamtunternehmen
4.1.11 Vernachlässigbare Dimensionen
4.2 Karten der strategischen Gruppen
4.2.1 Entscheidende Mobilitätsbarrieren der Branche
4.2.2 Strategische Gruppen und Geschäftsmodelle im (E-)Carsharing
4.3 Zwischenfazit

5 Aktuelle Situation und Zukunft des (E-)Carsharing in Deutschland
5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
5.2 Kritische Würdigung der Arbeit
5.3 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abstrakt

Die (E-)Carsharing-Branche hat sich in Deutschland durch Eintritt großer Automobilkon-zerne und die Einführung von Elektrofahrzeugen stark verändert und ist in den letzten Jahren enorm gewachsen. Mittlerweile ist das Konzept des Carsharing sehr bekannt, je-doch wurde der Markt noch nicht hinsichtlich der vorhandenen Geschäftsmodelle bei E-Carsharing-Anbietern untersucht. In dieser Arbeit werden daher beispielhaft die neun größten (E-)Carsharing-Anbieter in Deutschland untersucht, um Aufschluss über die ver-schiedenen Geschäftsmodelle innerhalb der Branche zu gewinnen. Dazu werden die An-bieter mit Hilfe des Konzepts der strategischen Gruppen nach Porter analysiert und grup-piert. Die entdeckten strategischen Gruppen werden dann mit Hilfe des Business Model Wheel nach Royer und Beckmann genauer hinsichtlich ihrer Geschäftsmodelle unter-sucht. Es lassen sich vier verschiedene strategische Gruppen unter den Anbieter identifi-zieren, die jeweils unterschiedliche Geschäftsmodelle verfolgen. Diese Modelle unter-scheiden sich zum Teil sehr stark voneinander und lassen sich auf den Großteil der Car-sharing-Anbieter in Deutschland anwenden. Die Arbeit liefert insgesamt einen tiefen Ein-blick in die Branche des (E-)Carsharing in Deutschland und schafft Klarheit über die in ihr vorhandenen Geschäftsmodelle.

Abstract

The (e-)carsharing industry in Germany has changed considerably due to the entry of lar­ge automobile groups and the introduction of electric vehicles and has grown enormously in recent years. In the meantime, the concept of carsharing is well known, but the market has not yet been examined with regard to the existing business models of especially e-carsharing providers. In this paper, the nine largest (e-)carsharing providers in Germany are examined as examples in order to gain insight into the different business models wit­hin the industry. For this purpose, the providers are analysed and grouped according to Porter's concept of strategic groups. The discovered strategic groups are then examined more closely with regard to their business models using the business model wheel accor­ding to Royer and Beckmann. Four different strategic groups among the providers can be identified, each pursuing different business models. These models are very different from each other and can be applied to the majority of carsharing providers in Germany. The study provides a deep insight into the (e-)carsharing industry in Germany and provides clarity about the business models existing in it.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Elektrofahrzeuge in der Carsharing-Branche

Abbildung 2: Anteil Elektrofahrzeuge

Abbildung 3: Wertschöpfungskette Carsharing

Abbildung 4: Strategische Gruppen in der Carsharing-Branche

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Strategische Dimensionen nach Porter

Tabelle 2: Funktionen von Carsharing-Apps

Tabelle 3: Nutzungspreis für einen Elektrokleinwagen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Elektromobilität und Carsharing sind zwei Themen, deren Entwicklung und Verbreitung in den letzten Jahren enorm vorangetrieben wurden. Spätestens mit der Markteinführung der ersten alltagstauglichen Elektroautos in 2013, wie z.B. dem Tesla Model S oder dem BMW i3 wurde ein neues Marktsegment für die gesamte Automobilindustrie geschaffen (Vgl. Tesla Germany GmbH, 2013; BMW AG, 2013). Auf internationalen Automessen, wie der IAA in Frankfurt, lag der Fokus der Automobilhersteller in den letzten Jahren ebenfalls deutlich auf Elektromobilität (Vgl. Verband der Automobilindustrie e.V., 2018). Auch in der Carsharing-Branche spielen Elektrofahrzeuge in den letzten Jahren eine immer wichtigere Rolle. So haben diese die Branche ähnlich stark verändert, wie die Einführung des free-floating-basierten Carsharing durch car2go im Jahr 2010. Nahezu alle großen Carsharing-Anbieter in Deutschland bieten mittlerweile Elektrofahrzeuge in ihren Flotten an. Einer der Hauptgründe für den Vormarsch der Elektromobilität ist die immer weiter steigende Um-weltverschmutzung durch den Transportsektor, welche hauptsächlich auf den Ausstoß von CO2 aus Verbrennungsmotoren und dem damit verbundenen Klimawandel zurückzufüh-ren ist. Der Transportsektor ist für die Umweltverschmutzung so entscheidend, weil er der Sektor mit den am schnellsten steigenden Treibhausemissionen ist (Vgl. Berrittella, Certa, Enea, & Zito, 2008, S. 307). Darüber hinaus kommt eine Studie von Meyer & Scheffran aus dem Jahr 2012 zu dem Ergebnis, dass sich die Anzahl der Personenkraftwagen welt-weit bis zum Jahr 2050 auf 2,8 Milliarden erhöhen soll (Vgl. 2012, S.71). Zum Vergleich lag diese im Jahr 2014 noch bei einer Milliarde (Vgl. Firnkorn & Müller, 2015, S.1). Diese Erkenntnisse erklären zum Teil den aktuell stattfindenden Wandel hin zur Elektromobilitität und zum Carsharing, um den CO2 Ausstoß zu senken.

Aktuell gibt es allerdings noch eine Vielzahl von Barrieren bzw. Nachteilen, die Elektro-fahrzeuge gegenüber Fahrzeugen mit Verbrennungsmotor haben. Das sind z.B. eine ge-ringere Reichweite und ein begrenztes Netz an Aufladestationen. Außerdem kann die Auf-ladung, je nach Art der Ladesäule, mehrere Stunden in Anspruch nehmen, was sich nega-tiv auf die Flexibilität auswirkt. Eine weitere Barriere sind die Anschaffungskosten, welche aktuell im Vergleich zu Autos mit Verbrennungsmotor noch relativ hoch sind und somit den Zugang für Privatpersonen erschweren. Z.B. kostet ein VW Up! (Verbrennungsmotor) mit der einfachsten Ausstattung 10.625 €, wohingegen die Elektroversion desselben Models erst bei 22.975 € beginnt (Vgl. VOLSKWAGEN AG, 2019). An dieser Stelle wird das Prin-zip des Carsharing interessant, da es sich je nachdem, wie viele Kilometer man im Jahr fährt, lohnen kann, anstatt eines eigenen PKWs, Carsharing zu nutzen. Auch sind Elektro-fahrzeuge so für einen großen Teil der Bevölkerung preiswert nutzbar. Das Prinzip des Carsharing existiert in Deutschland seit Ende der 1980er-Jahre und ist bis heute stetig gewachsen und professionalisiert worden (Vgl. Rid, Parzinger, Grausam, Müller & Herdtle, 2017, S.150 f.). Man versteht darunter die „[…]organisierte, gemein-schaftliche Nutzung von Kraftfahrzeugen“ (ebd. S. 2). Zu den größten Vertretern in Deutschland zählen car2go (Tochterunternehmen der Daimler AG), DriveNow (Joint Ven-1 ture der BMW Group und SIXT SE) und Flinkster (Tochterunternehmen der Deutsche Bahn AG) (Vgl. ebd. S.47). Car2go und DriveNow haben sich im Februar 2019 zu einem Joint Venture unter dem Namen SHARE NOW Carsharing Deutschland zusammengetan und bilden somit, gemessen an Kundenzahlen, mit Abstand den aktuell größten Carsha-ring-Anbieter in Deutschland (Vgl. Moovel Group GmbH, 2019a). SIXT SE bietet seit An-fang März 2019 mit SIXT share einen eigenen Carsharing-Dienst an (Vgl. Sixt GmbH & Co. Autovermietung, 2019). Darüber hinaus gibt es eine Vielzahl weiterer Anbieter unter denen sich auch kleinere Unternehmen befinden, deren Fokus nicht hauptsächlich auf Profit liegt, sondern z.B. auf der Schaffung nachhaltiger Mobilitätsangebote oder der Ver-besserung der Verkehrsanbindung in ländlichen Regionen.

Die Carsharing-Branche ist in den letzten Jahren stark gewachsen, wie man auf der Ab-bildung des Bundesverband Carsharing e.V. im Anhang 1.1 erkennen kann. So sind im Jahr 2018 der Anteil an Carsharing-Nutzern in Deutschland um 16,6% auf 2,46 Millionen Nutzer und die Zahl der Carsharing-Fahrzeuge um 12,5% auf 20.200 angestiegen (Vgl. Bundesverband CarSharing e.V., 2019a). Auch wurden in den letzten Jahren vermehrt Elektrofahrzeuge in der Branche eingesetzt (Vgl. Jacobi & Wappelhorst, 2016, S. 170). Der enorme Anstieg innerhalb der letzten Jahre ist vor allem auf die Einführung des free-floating-basierten Carsharing im Jahr 2012 durch car2go zurückzuführen. Free-floating-basiertes Carsharing ist eine von zwei üblichen Arten des Carsharing. Dem gegenüber steht das stationsbasierte Carsharing, bei welchem das Fahrzeug an einer festen Station bereitgestellt wird, an welche es nach der Nutzung wieder abgestellt werden muss. Im Gegensatz dazu kann man das Fahrzeug bei free-floating-basierten Anbietern innerhalb eines festgelegten Geschäftsgebiets, wie beispielsweise innerhalb einer Großstadt, über-all auf öffentlichen Parkplätzen abstellen. Möchte man ein Fahrzeug nutzen, so kann man sich die Position des nächstgelegenen Fahrzeugs auf seinem Smartphone anzeigen las-sen (Vgl. Bundesverband CarSharing e.V., 2019b).

Die Geschäftsmodelle, die innerhalb des (E-)Carsharing eingesetzt werden, haben sich ebenfalls innerhalb der letzten 30 Jahre stark verändert. Eine wichtige Rolle spielt dabei der Einsatz digitaler Technologien. Diese ermöglichen beispielsweise das heute übliche Buchen eines Fahrzeugs per Smartphone und führen auch dazu, dass sich Carsharing wirtschaftlich rentieren kann (Vgl. Remane, Nickerson, Hanelt, Tesch, & Kolbe, 2016, S.2 f.). Auch das free-floating-basierte Carsharing wurde erst durch den Einsatz digitaler Technologien ermöglicht (Vgl. Bogenberger, Weikl, Schmöller, & Müller, 2016, S. 158 f.). Zwar wurde die Branche in der Vergangenheit mehrfach untersucht (Vgl. z.B. Rid et al.; Dütschke, Schneider, Schlosser, Sevin & Wilhelm, 2016), allerdings wurden die Ge-schäftsmodelle dabei selten einzeln betrachtet. Und wenn dies der Fall war, wie z.B. bei Schoormann, Behrens & Knackstedt (2016), sind diese Arbeiten häufig älter und haben nur noch bedingt Anspruch auf Gültigkeit. Zudem gab es in der Vergangenheit noch keine Analyse der Branche auf der Basis strategischer Gruppen und auch keine Untersuchung der Geschäftsmodelle innerhalb der Branche, die den Fokus ausschließlich auf E-Carsha-2 ring-Anbieter gelegt hat. Aus diesem Grund werden in der vorliegenden Arbeit die gegen-wärtigen Geschäftsmodelle der größten (E-)Carsharing-Anbieter in Deutschland (gemes-sen an der Flottengröße) mit Hilfe des Konzepts der strategischen Gruppen und dem Business Model Wheel analysiert, um Aufschluss über die folgenden Fragen zu gewinnen:

1. Lassen sich verschiedene Geschäftsmodelle in der deutschen (E-)-Carsharing-Branche nachweisen?
2. Wie sehen diese Geschäftsmodelle aus und wodurch kennzeichnen sie sich?
3. Lassen sich Nischen in der (E-)Carsharing-Branche entdecken und erklären?
4. Wie sieht der Wettbewerb innerhalb der (E-)Carsharing-Branche in Deutschland aus?

Um das herauszufinden, wird eine Fallstudie durchgeführt, in der beispielhaft mehrere (E-)Carsharing-Anbieter untersucht werden. Dazu wird zunächst das Business Model Wheel nach Royer und Beckmann, eine aktuelle Theorie zu Geschäftsmodellen, dargelegt und erläutert. Anschließend wird das Konzept der strategischen Gruppen nach Porter vor-gestellt und kritisch beleuchtet, um eine Basis für die Analyse zu legen. Darauf folgt ein Kapitel mit grundlegenden Informationen und Kennzeichen des Carsharing und E-Carsha-ring. In diesem wird auch ein grundlegender Einblick in den deutschen Carsharing-Markt gegeben und die Geschichte des Carsharing in Deutschland näher betrachtet. Danach werden die zu untersuchenden Anbieter ausgewählt und kurz vorgestellt. Bei der Auswahl werden alle Anbieter im deutschen Markt betrachtet und die größten ausgewählt. Im An­schluss daran folgt die Analyse dieser mit Hilfe des Konzepts der strategischen Gruppen. Dabei werden zunächst die verschiedenen strategischen Dimensionen nach Porter für jeden Anbieter untersucht, um in einem darauffolgenden Schritt mehrere strategische Gruppenkarten entwickeln zu können. Diese dienen zur Identifikation der strategischen Gruppen. Anschließend werden diese Gruppen von Anbietern mit Hilfe des Business Mo­del Wheel untersucht, um festzustellen, ob verschiedene Geschäftsmodelle in der Bran-che existieren und um diese gegebenenfalls zu charakterisieren. In einem letzten Schritt werden die Ergebnisse der Analyse noch einmal zusammengefasst und diskutiert. Zudem werden die Forschungsfragen beantwortet und ein Ausblick auf die Zukunft des (E-)Car-sharing in Deutschland gegeben.

2 Gesch ä ftsmodelle und das Konzept der strategischen Gruppen

In diesem Kapitel werden das Business Model Wheel und das Konzept der strategischen Gruppen näher betrachtet, da beide in der Analyse benutzt werden. Es wird zunächst er-klärt, was ein Geschäftsmodell ist und das Business Model Wheel nach Royer & Beck-mann, als ein aktuelles Geschäftsmodell, näher erläutert. Im Anschluss wird das Konzept der strategischen Gruppen nach Porter dargelegt und diskutiert.

2.1 Gesch ä ftsmodelle

Das Wort Geschäftsmodell setzt sich aus zwei Wörtern zusammen: Geschäft und Modell. Unter einem Geschäft versteht man laut Hoppe und Kollmer eine „[…] auf Gewinn abzie-lende Unternehmung […]“ und unter einem Modell „[…] eine vereinfachte Abbildung der Wirklichkeit, die aus Elementen und deren Verknüpfung besteht […]“ (2001, S.3 zitiert nach Schallmo, 2014 S.2). Führt man beide Definitionen zusammen, so kommen Hoppe und Kollmer zu dem Ergebnis, dass ein Geschäftsmodell „[…] eine vereinfachte Abbildung einer auf Gewinn abzielenden Unternehmung […]“ ist, welche aus „[…] wesentlichen Ele-menten […] und deren Verknüpfung besteht“ (ebd. S.3). Über diese Definition hinaus fin-den sich in der Managementliteratur eine Vielzahl weiterer Definitionen von Geschäftsmo-dellen (Vgl. Osterwalder, Pigneur & Wegberg, 2011; Bieger & Reinhold, 2011; Wirtz, 2010; Royer & Beckmann, 2016). Diese unterscheiden sich zum Großteil, sodass bis heute kei-ne einheitliche Definition existiert. Da der Hauptfokus dieser Arbeit auf der Analyse der strategischen Gruppen liegt, wird ausschließlich das Business Model Wheel von Royer und Beckmann im folgenden erläutert und später zur Analyse benutzt (Siehe Kapitel 5.7). Ein Überblick und Vergleich verschiedener aktueller Geschäftsmodelle wäre zwar interes-sant, würde jedoch den Rahmen dieser Arbeit überschreiten.

2.2 Das Business Model Wheel

Das Business Model Wheel wurde von Royer und Beckmann entwickelt und im Jahr 2016 veröffentlicht. Es besteht aus fünf Elementen, die zusammen das Geschäftsmodell bilden: das Wertversprechen („value proposition“), die Schl ü sselressourcen („key resources“), der Marktcharakter („market character“), die Wertarchitektur („value architecture“) und das Erl ö smodell („revenue model“) (eigene Übersetzung aus Royer & Beckmann, 2016, S. 14). Das Wertversprechen wird mit den generischen Strategien nach Porter (Differenzie-rung, Kostenführerschaft und Fokus) analysiert und durch die Blue-Ocean-Strategie von Kim und Mauborgne ergänzt (Vgl. Kim & Mauborgne, 2004, S. 72 aus Royer & Beck-mann, 2016, S. 15). Diese besagt, dass ein Anbieter einen neuen Markt schafft und somit Nachfrage kreiert (ebd.). Es gibt zwei Möglichkeiten, einen Blue-Ocean zu schaffen. Ent-weder man erschafft als Unternehmen einen komplett neuen Markt oder man erweitert einen sogenannten Red-Ocean (bestehenden Markt) durch ein neues Angebot (ebd.). Die Schl ü sselressourcen werden mit Hilfe des VRIN-Framworks nach Barney bewertet. Die Abkürzung VRIN steht dabei für „[…] valuable, rare, inimitable and non-substitutable“, was sich auf die Kennzeichen von Schlüsselressourcen bezieht (Royer & Beckmann, 2016, S. 15). Demnach müssen Ressourcen hinsichtlich ihres Wertes, ihrer Seltenheit, ihrer Nicht-4 nachahmbarkeit sowie ihrer Nichtersetzbarkeit überprüft werden, um diese als Schlüssel-ressourcen zu identifizieren. Schlüsselressourcen haben demnach einen hohen Wert, sind selten, nicht nachahmbar und nicht ersetzbar (eigene Übersetzung aus ebd.). Der Marktcharakter kann in diesem Modell entweder als einseitiger oder zweiseitiger Markt beschrieben werden. Ein einseitiger Markt besteht aus zwei Parteien. Den Nachfragern und den Anbietern. Durch Transaktionen zwischen den beiden Gruppen wird durch Ange-bot und Nachfrage der Preis gebildet (Vgl. Bundeskartellamt, 2015, S. 10). Ein zweiseiti-ger Markt besteht im Gegensatz dazu aus mindestens drei Parteien. Den Anbietern, den Nachfragern und den Plattform-Providern. Letztere stellen eine Plattform zur Verfügung, auf der Anbieter und Nachfrager in Kontakt treten und handeln können (ebd. S. 10). Ein klassisches Beispiel hierfür ist der Videospiel-Markt auf dem es die Nachfrager in Form von Spielern, die Anbieter in Form von Entwicklern und die Plattformen in Form von Spie-lekonsolen-Herstellern gibt (Vgl. Eisenmann, Parker & Van Alstyne, 2006, S. 4). Die Wert-architektur wird im Modell entweder mit der Wertschöpfungskette nach McKinsey (2000) oder in detaillierterer Version nach der von Dietl, Royer und Stratmann (Vgl., 2009, S. 26) analysiert. Diese soll laut Dietl, Royer und Stratmann die Beziehung aller Aktivitäten, die dem Produkt oder der Dienstleistung Wert hinzufügen, dargestellt werden (Vgl. 2009, S. 15 f.). Dabei soll auch der Grad der vertikalen Integration, welcher beschreibt, wie viele dieser Aktivitäten ausgelagert sind, betrachtet werden. Das Erl ö smodell soll nach Laniado (2016) einer der folgenden Kategorien zugeordnet werden: „Handel und Einzelhandel, Abonnement- und Nutzungsgebühren, Lizenzen, Auktionen und Gebote, Werbung, Daten, Transaktionen/Vermittlung, Freemium und Ertragsmodelltypen, die in der Finanzdienstleis-tungsbranche üblich sind“ (eigene Übersetzung aus Royer, Beckmann, 2016, S. 16). Insgesamt bilden die soeben beschriebenen Elemente das Business Model Wheel, wel­ches als Abbildung im Anhang 1.2 zu sehen ist. Dieses Modell wird im Anschluss an die Analyse der strategischen Gruppen benutzt, um die Gruppen kollektiv hinsichtlich ihrer Geschäftsmodelle zu untersuchen.

2.2 Das Konzept der strategischen Gruppen

Der Begriff der „strategischen Gruppen“ wurde erstmals von Michael S. Hunt im Jahr 1972 in seiner Dissertation über die amerikanische Haushaltsgeräteindustrie erwähnt (Vgl. Fie-genbaum, McGee & Thomas, 1986, S. 2). Dieser versteht unter einer strategischen Grup-pe, eine Gruppe von Unternehmen, die sich hinsichtlich ihrer Kostenstruktur, dem Grad der Produktdifferenzierung, der vertikalen Integration und der Produktdiversifikation, der formalen Organisation und der Kontroll- und Anreizsysteme sehr ähnlich sind (Vgl. Hunt, 1972, S.7 ff.). Größere Bekanntheit erlangte der Begriff allerdings erst 1980 durch die Einbeziehung in Michael Porter’s Buch „Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors“ (Vgl. S. 177 ff.). Porter entwickelte in diesem ein Konzept der strategischen Gruppen, welches er als Teil der brancheninternen Strukturanalyse betrach-tet. Er sieht strategische Gruppen als Gruppen von Unternehmen innerhalb einer Branche an, „die dieselbe oder eine ähnliche Strategie […] verfolgen“ (Porter, 1992, S.177). Ziel des Konzepts der strategischen Gruppen von Porter ist es, die Unternehmen innerhalb einer bestimmten Branche in Gruppen einzuteilen, um so die Wettbewerbssituation inner-halb der Branche abbilden zu können. Dabei stehen Unternehmen innerhalb derselben Gruppe in intensivem Wettbewerb und diese Gruppen konkurrieren wiederum mit anderen Gruppen innerhalb einer Branche (Vgl. Bauer et al., 1991, S. 400). Grundsätzlich sind da-bei drei Szenarien strategischer Gruppen möglich. Bei der ersten verfolgen alle Unter-nehmen dieselbe Strategie, was darin resultiert, dass es einzig eine strategische Gruppe gibt. In der zweiten Möglichkeit verfolgt jedes Unternehmen eine eigene Strategie, wo-durch jedes Unternehmen seine eigene strategische Gruppe bildet. In der dritten Möglich-keit besteht die Branche aus einigen wenigen strategischen Gruppen, die wiederum aus mehreren Unternehmen bestehen und sich signifikant in ihrer Strategie unterscheiden. Dies ist der Regelfall (Vgl. Porter, 1992, S.177).

Durch die eben erwähnte Ähnlichkeit der Strategien, gleichen sich laut Porter strategische Gruppen auch in verschiedenen Aspekten über ihre Strategien hinaus. Zu nennen sind in diesem Zusammenhang z.B. die ähnlichen Markanteile der Unternehmen einer strategi-schen Gruppe oder auch die ähnliche/gleiche Betroffenheit derselbigen von externen Er-eignissen (ebd. S.177 f.). McGee betrachtet eine strategische Gruppe als eine Sammlung von „ […] rivalisierenden Unternehmen, welche die gleichen wettbewerbsorientierten An-sätze und Positionen im Markt […]“ innehaben (Übersetzt aus McGee, 2015, S.1). Dar-über hinaus sieht er durch die „Identifikation der strategischen Gruppen innerhalb einer Branche" die Möglichkeit, „die Wettbewerbsstruktur neu zu definieren, um Strategien von verschiedenen Wettbewerbern“ miteinander zu vergleichen (ebd. S.1). Bartölke sieht, ähnlich wie McGee, in strategischen Gruppen ein „Mittel zur Einschätzung der Position der Wettbewerber und der zwischen diesen existierenden Unterschiede[n]“ (Bartölke, 2000, S. 58).

Anhand der beispielhaft aufgeführten Definitionen wird deutlich, dass sich diese im Kern stark ähneln und in den Details unterscheiden. Strategische Gruppen sind demnach Gruppen von Unternehmen innerhalb einer Branche, die sich in ihrer strategischen Aus-richtung gleichen bzw. ähnlich sind, wie z.B. Aldi und Lidl im deutschen Lebensmittelein-zelhandel. Das Konzept dient dazu, den Wettbewerb dieser anschaulich darzustellen. Man könnte noch wesentlich tiefer in die Thematik der strategischen Gruppen einsteigen, allerdings würde das den Umfang dieser Arbeit überschreiten. Aus diesem Grund wird im weiteren Verlauf das am häufigsten verwendete Konzept nach Porter detaillierter betrach-tet und im Anschluss diskutiert.

Der erste Schritt zur Einteilung von Unternehmen in strategische Gruppen nach Porter ist die Auswahl der relevanten strategischen Dimensionen. Um diese auszuwählen, bietet es sich an, diese im Vorfeld für die Unternehmen der Branche zu untersuchen. Porter unter-scheidet in seinem Konzept zwischen 13 verschiedenen Dimensionen, anhand derer man die Wettbewerbsstrategien der einzelnen Unternehmen innerhalb einer Branche feststel- len kann (Vgl. Porter, 1992, S. 174). Die Dimensionen werden in der folgenden Tabelle aufgezählt und näher erläutert:

Tabelle 1: Strategische Dimensionen nach Porter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Porter, 1992, S.174 ff.

Porter fügt hinzu, dass man über diese Dimensionen hinaus weitere ergänzen kann, um die Analyse zu verfeinern oder, um diese auf eine bestimmte Branche anzupassen (ebd. S. 176).

In einem zweiten Schritt folgt dann die Analyse der festgelegten Dimensionen. Diese er-folgt für jedes Unternehmen einzeln. Die Ergebnisse dieser Analyse werden dann im letz-ten Schritt in der sogenannten „Karte der strategischen Gruppen“ abgebildet (ebd. S. 178). Um diese Karte zu erstellen, muss man sich für zwei Dimensionen entscheiden, die für die Strategie der Unternehmen am entscheidendsten sind. Porter bezeichnet diese als „Mobilitätsbarrieren“ (ebd. S. 180). Die Mobilitätsbarrieren bilden dann jeweils die X- und Y-Achse der Karte(n). Wichtig ist hierbei, dass die gewählten Dimensionen nicht gleichge-richtet bzw. zu ähnlich sind, wie es z.B. bei den Dimensionen Produktdifferenzierung und Breite der Produktlinie der Fall ist (ebd. S. 204). Hinzu kommt, dass die gewählten Di-mensionen keinen monotonen Verlauf auf den Achsen haben müssen, wie z.B. bei der Qualitätsgüte von Produkten (hoch, mittel, niedrig). Stattdessen können sie beispielsweise auch aus verschiedenen Geschäftsformen oder Arten von Endabnehmern bestehen. Hat man sich für zwei Dimensionen entschieden, so ordnet man die zuvor analysierten Unter-nehmen entsprechend der Dimensionen in der Karte an. Diejenigen Unternehmen, die auf der Karte besonders nah beieinander liegen, bilden zusammen eine strategische Gruppe. Der Marktanteil der Gruppen wird durch die Größe der Kreisradien verdeutlicht, welche man um nahe beieinander liegende Unternehmen zieht. Um eine Branche aus verschie-denen Blickwinkeln strategisch zu beleuchten, kann man auch mehrere Karten mit ver-schiedenen Dimensionen entwerfen (ebd. S. 204 ff.).

Eine wichtige Rolle in Porter’s Konzept spielen Mobilitätsbarrieren. Das sind Hindernisse, welche die strategischen Gruppen umgeben. Auf der einen Seite erschweren sie einen Strategiewechsel von einer strategischen Gruppe in eine andere. Auf der anderen Seite schützen sie aber auch Unternehmen innerhalb einer strategischen Gruppe vor Konkur-renz von außerhalb (ebd. S. 180 f.). Diese Barrieren fallen je nach Gruppe unterschiedlich hoch aus (je nach Fähigkeiten, Mitteln und den strategischen Ausgangspositionen der Un-ternehmen). Beispielsweise haben Marktführer im Lebensmitteleinzelhandel, wie Aldi, Lidl und Co. größere Mobilitätsbarrieren, als kleine, lokale Supermärkte, die eine Filiale ha-ben. Denn Aldi und Co. besitzen z.B. einen sehr viel geringeren Grad an vertikaler Inte­gration, als kleine Supermärkte (produzieren viele ihrer Produkte selbst). Daher ist es für diese aufgrund der hohen Mobilitätsbarrieren, unmöglich in die strategische Gruppe von Aldi, Lidl und Co. zu wechseln. Deshalb haben Unternehmen, die einer strategischen Gruppe mit hohen Mobilitätsbarrieren angehören, größeres Gewinnpotenzial, als Gruppen mit geringen Mobilitätsbarrieren (ebd. S. 182). Denn, um beim Beispiel zu bleiben, können kleine Supermärkte nicht die Strategie der Global-Player imitieren und z.B. ihre Waren zu den Preisen anbieten, wie es die Global-Player tun können (Keine Eigenproduktion und auch keine großen e conomies of scale beim Einkauf ). Folglich müssen sie die Produkte, um Gewinn zu erzielen, teurer als bei den Discountern anbieten, weil sie die Waren, auf-grund der geringen Mengen, nicht so günstig einkaufen können. Mobilitätsbarrieren sor-gen demnach ebenfalls dafür, dass Mitglieder einer strategischen Gruppe Vorteile gegen-über Mitgliedern anderer strategischer Gruppen haben. Außerdem können sich die Barrie-ren im Laufe der Zeit verändern (ebd. S. 182).

Als Ursachen für die Mobilitätsbarrieren lassen sich laut Homburg & Sütterlin zwischen marketingbezogenen Aspekten, Rahmenbedingungen der Wertschöpfung in der Branche und den Strukturmerkmalen des einzelnen Unternehmens unterscheiden, wie in der Ta-belle im Anhang 2.1 zu sehen ist (Vgl. 1992, S. 639).

Bei der Auswahl der zwei strategischen Dimensionen für die Karte der strategischen Gruppen spielen Mobilitätsbarrieren eine entscheidende Rolle. So soll man laut Porter bestenfalls diejenigen Dimensionen auswählen, die man als wichtigste Mobilitätsbarrieren innerhalb einer Branche identifiziert hat (Vgl. Porter, 1992, S. 204).

2.3 Kritik am Konzept der strategischen Gruppen

Über das Konzept der strategischen Gruppen wurde in der Literatur viel diskutiert und es ist nicht unumstritten. Zu den Kritikpunkten zählt beispielsweise, dass das verwendete statistische Vorgehen (Clusteranalyse) grundsätzlich Gruppenstrukturen hervorbringt, auch wenn keine tatsächlichen Strukturen vorliegen (Vgl. McGee, 2015, S. 6; Bartölke, 2000, S. 24). Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass das Konzept die Strategien von Unterneh-men durch eine begrenzte Anzahl an Ausprägungen (Dimensionen) simplifiziert und somit zwar die Einteilung von Unternehmen in strategische Gruppen erleichtert, aber auch die Komplexität von Unternehmensstrategien begrenzt (Vgl. Bartölke, 2000, S. 59). Hinzu kommt die Vernachlässigung von „Verhaltenselementen“ bei der Datenerhebung, da diese zumeist auf Geschäftsberichten oder anderen öffentlich zugänglichen Unternehmensin-formationen basiert (ebd. S. 25). Um das auszugleichen, kann man laut Bartölke auf In­terviews oder Expertenbefragungen zurückgreifen (ebd. S. 25). In Bezug auf die Datener-hebung kommt ein weiterer Kritikpunkt zur Geltung: Die Beschaffung von Informationen. Diese über die zu analysierenden Unternehmen zu bekommen kann schwierig sein, weil je nach Unternehmen und Branche unterschiedlich viele Informationen der Öffentlichkeit zur Verfügung stehen (Vgl. Scharer, 2000). Auch spielt die Qualität der Daten eine ent-scheidende Rolle. So sind externe Informationen über Unternehmen, wie beispielsweise Zeitungsartikel, nicht immer zuverlässig.

Trotz der Kritik am Konzept der strategischen Gruppen wird es seit der Veröffentlichung von Porter in den 80er Jahren bis heute verwendet und ist ein anerkanntes Verfahren, um Branchen zu analysieren und den Wettbewerb besser zu verstehen.

2.4 Zwischenfazit

Im vorangegangenen Kapitel wurden die Konzepte des Business Modell Wheel und der strategischen Gruppen näher betrachtet und erläutert. Beide Konzepte scheinen geeignet, Geschäftsmodelle in der (E-)Carsharing-Branche zu identifizieren und zu charakterisieren. Allerdings hängt die Güte der Ergebnisse maßgeblich von der Qualität und Menge der Da-ten ab, die für die Untersuchung verwendet werden. Im folgenden Kapitel wird das Kon-zept des Carsharing näher erläutert, um ein Basiswissen über das Thema zu schaffen.

3 (E-)Carsharing in Deutschland und Methodik der Fallstudie

In diesem Kapitel wird auf Basis der Literatur ein Überblick über das Thema Carsharing geschaffen. Es wird erklärt, was es ist, wie es funktioniert und wie sich das Carsharing in Deutschland entwickelt hat. Zudem wird grob dargestellt, wie der Markt aktuell in Deutsch-land aussieht. Ebenfalls werden die Unterschiede des E-Carsharing im Vergleich zum klassischen Carsharing aufgezeigt. Daran anschließend werden die Methodik dieser Ar­beit dargestellt, die zu untersuchenden Anbieter ausgewählt und einzeln vorgestellt.

3.1 Definition und Abgrenzung

Laut des deutschen Carsharinggesetzes versteht man unter dem Begriff „Carsharing“ die gemeinschaftliche Nutzung von Kraftfahrzeugen unter einer Rahmenvereinbarung, bei der die Energiekosten in Form von Zeit- oder Kilometertarifen oder Mischformen angeboten werden (Vgl. CsgG, 2017, §2 1.). Diese Definition erläutert die wesentlichen Punkte des Carsharing. Es handelt sich dabei um die „organisierte, gemeinschaftliche Nutzung von Kraftfahrzeugen“ (Rid et al., 2017, S.13). Demnach geht es darum, dass sich mehrere Personen ein Fahrzeug teilen und dieses für einen bestimmten Zeitraum gegen ein Ent-gelt nutzen können (ebd.). Dabei ist es flexibler und kurzfristiger angelegt, als die übliche Miete eines Fahrzeugs, wie man es von Autovermietern wie Avis oder Europcar kennt. Zudem bildet das Carsharing eine Brücke zwischen dem ö ffentlichen Personennahver-kehr (ÖPNV) auf der einen und dem Individualverkehr auf der anderen Seite. Der ÖPNV ist durch eine Fremdbestimmtheit hinsichtlich Zeit und Raum gekennzeichnet, d.h., dass man z.B. keinen Einfluss darauf hat, wohin und wann ein Bus oder Zug fährt. Im Individu-alverkehr kann man dagegen über diese beiden Faktoren selbst bestimmen, da man z.B. sein eigenes Auto nutzen kann, wann und wie man möchte. Aus diesem Grund ist der In-dividualverkehr durch seine Selbstbestimmtheit gekennzeichnet. Das Carsharing positio-niert sich mittig zwischen diesen beiden Verkehrsarten. Zwar kann man selbst bestimmen, wohin man fährt, ist aber zeitlich durch die Verfügbarkeit der Fahrzeuge und teilweise durch die Abstimmung mit anderen Carsharing-Nutzern (bei stationsbasiertem Carsharing mit vorheriger Buchung) eingeschränkt (Vgl. Borchardt, 2012, S. 76). Vester beschreibt das Carsharing 1995 deshalb als „öffentlichen Individualverkehr“ (Vester, 1995 zitiert nach Borchardt, 2012, S.76).

Im Gegensatz zum Carpooling, welches die gleichzeitige, gemeinschaftliche Nutzung ei-nes Fahrzeugs beschreibt, charakterisiert sich das Carsharing durch die aufeinanderfol-gende Nutzung eines Fahrzeugs durch mehrere Personen (Vgl. Borchardt, 2012, S. 76). Beispiele für Carpooling sind private Fahrgemeinschaften mit Kollegen auf dem Weg zur Arbeit oder aber kommerzielle Plattform-Anbieter, wie z.B. BlaBlaCar. Beim Carsharing kann man zudem zwischen formellem und informellen Carsharing unterscheiden. Unter formellem Carsharing versteht man ein durch eine Organisation oder ein Unternehmen bereitgestelltes Angebot, wobei Personen gegen ein Entgelt ein Auto für einen bestimm-ten Zeitraum mieten und sich dieses teilen (ebd. S. 76 f). Eine Sonderform stellt hierbei das sogenannte Peer-to-Peer-Carsharing (Abk. P2P-Carsharing) dar, bei welchem eine Privatperson seinen PKW gegen ein Entgelt über eine Organisation oder ein Unterneh-men anderen Leuten als Carsharing-Fahrzeug zur Verfügung stellt (Vgl. Herrenkind, Brendel & Kolbe, 2018, S. 214). Beim informellem Carsharing teilen sich dagegen mehre-re Personen privat ein Auto, wie beispielsweise innerhalb einer Familie. Auch Taxis oder Autovermietungen können aufgrund der oben genannten Definition als Formen des Carsharing bezeichnet werden. Bei der Autovermietung bestehen jedoch fol-gende Unterschiede, die eine Differenzierung ermöglichen:

- In der Autovermietungs-Branche wird klassischer Weise vor jeder Fahrt ein neuer Ver-trag abgeschlossen, wohingegen beim Carsharing ein Vertrag für eine längere Dauer und unbegrenzt viele Fahrten innerhalb des Vertragszeitraums abgeschlossen wird.
- Die Annahme und Abgabe der Fahrzeuge geschieht in der Regel mit einem Mitarbeiter der Autovermietung, was beim Carsharing sehr selten der Fall ist.
- Die Mietzeiträume beim Carsharing sind meistens kürzer ausgelegt (Stunden oder Mi-nuten), wobei man bei einer Autovermietung ein Fahrzeug häufig für mindestens 24 Stunden mieten muss.
- Auch muss in der Regel bei der Autovermietung das gemietete Fahrzeug bei der Rück-gabe vollständig betankt sein. Beim Carsharing muss das Fahrzeug erst ab einem fest-gelegten Füllstand wieder aufgetankt werden (Vgl. Loose, Mohr, Nobis, Holm & Bake, 2004, S. 8).

Zudem zielen Carsharing und Autovermietungen auf unterschiedliche Marktsegmente ab, da bei Autovermietungen circa ein Viertel der Kunden privat sind und sich der Rest haupt-sächlich aus Geschäftskunden und Unfallwagenersatz zusammensetzt (Vgl. Behrendt & Sakhdari, 2000, S. 9). Im Vergleich zu Taxis, fährt der Kunde beim Carsharing das Fahr-zeug selbst und wird nicht gefahren. Er benötigt somit einen Führerschein, was bei einer Taxifahrt nicht erforderlich ist. Insgesamt kann man feststellen, dass das Carsharing somit mehr eine Ergänzung als eine Konkurrenz für Taxiunternehmen und Autovermietungen darstellt (ebd. S. 9).

Auch zum Konzept des Ride-Hailing, das dem der Taxis sehr nahe kommt und im wesent-lichen daraus besteht, einen privaten Fahrer für eine im Vorfeld bestimmte Strecke per Smartphone-App anzufragen, grenzt sich vom Carsharing ab, da man nicht selbst fährt (Vgl. Münzel, Boon, Frenken & Vaskelainen, 2017, S. 274). Klassische Ride-Hailing-An-bieter sind beispielsweise Uber oder Lyft (ebd.).

Nachdem im vorherigen Abschnitt vergleichbare Angebote eigentumsloser Nutzung von Kraftfahrzeugen vom Carsharing differenziert wurden, wird im Folgenden näher auf das formelle Carsharing eingegangen. Man unterscheidet bei diesem grundsätzlich zwischen stations- und free-floating-basierten Systemen (Vgl. Tils, Rehag & Glatz, 2015, S.6). Die stationsbasierten Systeme kann man wiederum in Zweiweg- und Einweg-Carsharing un-terteilen. Beim Zweiweg-Carsharing wird das Fahrzeug an einer festen Station bereitge-stellt, die z.B. ein angemieteter Parkplatz oder eine Parkgarage sein können, und genau an dieser Station muss der Kunde das Fahrzeug nach der Nutzung wieder abstellen.

Beim Einweg-Carsharing kann der Kunde das Fahrzeug dagegen, auch an anderen Sta-tionen des Anbieters nach Nutzung abstellen (Vgl. Herrenkind, et al., 2018, S. 212). Dar-über hinaus muss man das Fahrzeug in der Regel bei beiden Arten des stationsbasierten Carsharing im Vorfeld buchen, um es zu einer bestimmten Uhrzeit nutzen zu können. Dies ist längere Zeit im Voraus möglich (Vgl. Bogenberger et al., 2016, S. 159). Durch die Tat-sache, dass man das Fahrzeug nach Ende der Nutzung an einer festen Station abstellen muss, eignen sich diese Systeme vor allem für Rundfahrten und nur bedingt, um an ein bestimmtes Ziel zu gelangen. Diese Systeme ähneln im Vergleich zu free-floating-basier-ten Systemen stärker der klassischen Autovermietung, mit dem Unterschied, dass der Nutzer ein Fahrzeug auch für sehr kurze Zeiträume buchen kann. In der Regel sind stati-onsbasierte Systeme durch feste Mitgliedsbeiträge gekennzeichnet und man zahlt entwe-der je nach Zeit, gefahrenen Kilometern oder nach Mischformen aus beiden. Benzinkos-ten, sowie Versicherungskosten mit Selbstbeteiligung sind meist im Preis enthalten (ebd. S. 159). Der größte stationsbasierte Carsharing-Anbieter in Deutschland ist Flinkster. Hierbei handelt es sich, wie bereits oben erwähnt, um ein Tochterunternehmen der deut-schen Bahn. Flinkster besitzt über 4.000 Fahrzeuge und ist in circa 350 deutschen Städ-ten vertreten (Vgl. Deutsche Bahn Connect GmbH, 2019).

Demgegenüber stehen die free-floating-basierten Systeme, welche erst seit einigen Jah-ren in Deutschland existieren. Diese setzen sich vor allem dadurch ab, dass sie nicht sta-tionsgebunden sind und man die Fahrzeuge innerhalb eines begrenzten, regionalen Raums, häufig innerhalb eines Stadtzentrums, überall auf öffentlichen Parkplätzen abstel-len kann. Das ermöglicht One-Way-Fahrten bei denen man das Fahrzeug nicht zu einer festen Station zurückfahren muss, sondern es flexibel auf einem Parkplatz in der Nähe seines Ziels abstellt (Vgl. Bogenberger et al., 2016, S. 159 f.). Die Buchung eines Autos erfolgt bei diesem Konzept in der Regel per App über das Smartphone und ist somit kurz-fristig möglich (Vgl. Tils et al., 2015, S. 5). Möchte man ein Fahrzeug nutzen, so kann man sich auf dem Smartphone per GPS die Position des nächstgelegenen Fahrzeugs anzei-gen lassen und es buchen (Vgl. Bundesverband CarSharing e.V., 2019b). Bei Free-Floatern zahlt man häufig eine Aufnahmegebühr und zeitabhängige Kosten für die Nut-zung, welche sowohl Benzinkosten, als auch Versicherung mit Selbstbeteiligung enthalten (Vgl. Bogenberger et al., 2016, S. 160). Der größte Anbieter für free-floating-basiertes Carsharing in Deutschland und auch weltweit ist nach eigenen Angaben SHARE NOW. Hierbei handelt es sich um das Joint-Venture von car2go (Daimler AG) und DriveNow (BMW AG), welches seit Februar 2019 existiert. Zusammen haben die beiden Automobil-konzerne über 20.000 Carsharing-Fahrzeuge weltweit, unter denen sich auch 3.200 Elek-troautos befinden (Vgl. Moovel Group GmbH, 2019b).

3.2 Die Entwicklung des Carsharing in Deutschland

Das Prinzip des Carsharing existiert in Deutschland seit Ende der 1980er-Jahre und ist bis heute stetig gewachsen und optimiert worden (Vgl. Rid et al., 2016, S.9). Die Grün-dung der StattAuto Berlin GmbH im Jahr 1988, als erstes Carsharing-Unternehmen in Deutschland, markiert dabei den Anfang des Carsharing (Vgl. Gossen, 2012, S. 28). Ur-sprünglich entstand das Carsharing aus der deutschen Öko-Bewegung heraus und richte-te sich in erster Linie an Personen, die kein eigenes Auto hatten oder überlegten ihr eige-nes Auto aus Umweltschutzgründen abzuschaffen (Vgl. Borchardt, 2012, S. 79). So domi-nierten in den 90er-Jahren überwiegend Genossenschaften und Vereine den Carsharing Markt in Deutschland. Diese wurden häufig ehrenamtlich und ohne wirtschaftliches Inter-esse geführt (Vgl. Behrendt & Sakhdari, 2000, S. 11). Bereits gegen Ende des Jahrzehnts fand jedoch eine deutliche Professionalisierung, mit dem Ziel der Erwirtschaftung von Gewinnen, statt (Vgl. Schwieger, 2011).

Heutzutage gibt es eine große Anzahl verschiedener Anbieter, die zum Teil auch interna­tional tätig sind (z.B. Flinkster). Laut des Bundesverband Carsharing e.V. gibt es zurzeit 181 Carsharing-Anbieter in Deutschland, von denen 151 in ihrem Verein organisiert sind (Stand: Februar 2019). Nach eigenen Aussagen bieten diese hauptsächlich stationsba-siertes Carsharing an und reichen von „überregional agierenden Unternehmen bis hin zu ehrenamtlich arbeitenden Vereinen“ (Bundesverband CarSharing e.V., 2019b). Zu den größten Vertretern in Deutschland zählen SHARE NOW (Daimler AG & BMW Group), Flinkster (Tochterunternehmen der Deutsche Bahn AG) und Cambio (Vgl. Rid et al., 2016, S.59). Darüber hinaus gibt es eine Vielzahl weiterer Anbieter, unter denen sich auch klei-nere Unternehmen mit wenigen Fahrzeugen befinden, deren Fokus nicht hauptsächlich auf Profit liegt, sondern z.B. auf der Verbesserung der Verkehrsanbindung in ländlichen Regionen (Vgl. Bundesverband CarSharing e.V., 2019).

3.3 Kennzeichen des E-Carsharing

Das E-Carsharing zeichnet sich im Gegensatz zum klassischen Carsharing, durch den Einsatz elektrisch betriebener Fahrzeuge, an Stelle von Fahrzeugen mit Verbrennungs-motor aus. Dabei werden allerdings laut des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz und nukleare Sicherheit auch Hybrid-Fahrzeuge und Fahrzeuge mit einem Range Exten­der zu den Elektroautos gezählt (Vgl. BMU, 2019). Der Antrieb stellt den größten Unter-schied zum klassischen Carsharing dar. Jedoch ergeben sich aufgrund der verschiedenen Antriebsformen weitere Differenzen. Handelt es sich um reine Elektroautos, die vom Car-sharing-Anbieter bereitgestellt werden, so besitzen diese Akkus, welche im Vorfeld gela-den werden müssen, um das Fahrzeug benutzen zu können. Diese Akkus haben den Nachteil, dass sie eine begrenzte Menge an Strom speichern können, was wiederum in einer limitierten Reichweite der Fahrzeuge resultiert (Vgl. Rid, et al., 2016, S. 96). Z.B. besitzt ein BMW i3, welcher in der SHARE NOW Flotte als Elektrofahrzeug eingesetzt wird, laut Herstellerangaben eine Reichweite von 160 Kilometern, bevor dieser wieder ge-laden werden muss (Vgl. BMW AG, 2019). Eine Version mit Range Extender soll bis zu 300 Kilometer zurücklegen können. Allerdings gibt BMW ebenfalls an, dass diese Anga-ben durch verschiedene äußere Faktoren beeinflusst werden können, wie z.B. die Fahr-weise, Streckenbeschaffenheit, Außentemperatur etc. (ebd.). Daraus lässt sich schließen, dass die reale Reichweite geringer ausfallen kann. Hinzu kommt, dass eine Aufladung des Akkus bis zu 80 % der vollen Kapazität an einer Schnellladestation bei einem BMW i3 laut Herstellerangaben 45 Minuten dauert, was zeigt, dass Langstreckenfahrten jenseits der 300 Kilometer Grenze nur mit längeren Ladepausen zu bewerkstelligen sind. Diese Lade-vorgänge können je nach Art der Ladesäule unterschiedlich lang dauern:

- „6 bis 8 Stunden bei Nutzung einer gewöhnlichen Haushaltssteckdose mit 230 Volt Wechselstrom (AC) und einem Ladestrom von 16 Ampere
- 2 bis 3 Stunden bei Verwendung eines Starkstromanschlusses mit 400 Volt Wechsel-strom (AC) und einem Ladestrom von 63 Ampere
- zwischen 15 und 60 Minuten bei Nutzung einer Schnellladestation mit Gleichstrom (DC) und einem Ladestrom von bis zu 63 Ampere“ (Jacoby & Wappelhorst, 2016, S. 29).

Aus diesem Grund spielt die Ladeinfrastruktur im E-Carsharing eine entscheidende Rolle. Diese ist ein Maß für die Verfügbarkeit von Ladestationen in einem bestimmten Gebiet (Vgl. NPE, 2018). So gibt es in Deutschland circa 16.100 Ladepunkte, welche öffentlich zugänglich sind, von denen 12% (1.932) Schnellladesäulen sind (Vgl. ebd., Stand De-zember 2018). Die Kombination aus geringerer Reichweite, als ein Auto mit Verbren-nungsmotor und vermeintlich schlechter Ladeinfrastruktur innerhalb einer Region, führt bei vielen Menschen zur sogenannten „Reichweitenangst“, die von diesen als Hemmnis zur Nutzung von Elektrofahrzeugen wahrgenommen wird (Vgl. Jacoby & Wappelhorst, 2016, S. 30). Diese beschreibt die Angst mit einem Elektroauto aufgrund der eben ge-nannten Faktoren liegenzubleiben (Vgl. ebd. S. 30). Aufgrund der Tatsache, dass die E-Fahrzeuge durch ihre Akkus eine geringere Reichweite, als Fahrzeuge mit Verbren-nungsmotor haben, wird E-Carsharing laut Herrenkind et al. häufig stations- und nicht free-floating-basiert betrieben, damit die Fahrzeuge nach ihrer Nutzung direkt aufgeladen werden können und es nicht zu leeren Akkus kommt (Vgl. 2018, S. 5). Ein weiterer großer Unterschied ist die geringe CO2-Bilanz von Elektrofahrzeugen, da die-se während der Fahrt kein CO2 ausstoßen. Wird der Strom zur Benutzung der Elektro-fahrzeuge außerdem aus regenerativer Energie gewonnen, so fällt die CO2-Bilanz noch geringer aus, als bei Fahrzeugen mit Verbrennungsmotor (Vgl. Menecke, 2011, S. 79).

3.4 Methodisches Vorgehen

Nachdem das Carsharing näher erklärt und von anderen Mobilitätsformen abgegrenzt wurde, wird in diesem Abschnitt die Fallstudienmethodik erläutert und auf die vorliegende Fallstudie angewandt. Dabei wird die Vorgehensweise für die Analyse festgelegt und hin-sichtlich ihrer Gütekriterien geprüft.

Wie in der Einleitung erwähnt, wird eine Fallstudie mit mehreren Fällen zur Lösung der Forschungsfragen verwendet werden. Laut Yin ist „eine Fallstudie [..] eine empirische Un-tersuchung, die ein zeitgenössisches Phänomen in seinem realen Kontext untersucht, be-sonders wenn die Grenzen zwischen Phänomen und Kontext nicht klar erkennbar sind“ (eigene Übersetzung, 2014, S.16). Kennzeichen von Fallstudien sind dabei, dass diese „nicht in großer Zahl durchgeführt [werden] sondern [..] eine Interpretation eines Phänomens in seinem Kontext [anstreben]“ (Göthlich, 2003, S.7). Es werden dazu ver-14 schiedene Datentypen genutzt, um ein möglichst realistisches Ergebnis zu bekommen (ebd.). Zwischen den erkenntnistheoretischen Hauptrichtungen deduktiv (theoriegeleitet) und induktiv (theorielos) positionieren sich Fallstudien mittig, da sie zwar empirische Me-thoden darstellen, aber theoriegeleitet vorgehen (ebd.). Allgemein unterscheidet man zwi-schen heuristischen, ideographischen, nomothetischen, diagnostischen, Illustrations- und didaktischen Fallstudien (nähere Erläuterungen siehe Anhang 2.2). Der Ablauf einer Fallstudie gliedert sich in vier Phasen: Planung, Datenerhebung, Analyse und Bericht (ebd. S. 8). Während der Planung werden die Problemstellung und die For-schungsfragen herausgearbeitet (ebd.). Diese können explorativer („Was?“), deskriptiver („Wie?“) und explanativer („Warum?“) Art sein (ebd.). Zudem muss die für das jeweilige Thema relevante Literatur betrachtet werden, um ein theoretisches Fundament legen zu können (ebd.). Anschließend folgt die Auswahl der Fälle und der Datenerhebungsmethode (ebd.). Dabei gilt es zu beachten, dass für die ausgewählten Fälle genügend Daten zur Verfügung stehen (Vgl. Yin, 2014, S.28). Bei der Betrachtung mehrerer Fälle sollte man sich laut Eisenhardt für eine Zahl zwischen vier und zehn Fällen entscheiden (Vgl. 1989, S. 545). Ziel dieser ersten Phase ist die Erstellung eines Forschungsprotokolls an dem sich der Forschende orientieren kann (Göthlich, 2003, S. 8). Dieses enthält den Aufbau und die Vorgehensweise der Fallstudie und ist im Anhang 6 zu finden. Im Zuge der Datenerhebung bei Fallstudien werden diese aus „Dokumenten, Archivdaten, Interviews, direkten Beobachtungen, Teilnehmerbeobachtungen und physischen Artefak-ten“ gewonnen (Yin, 2014, S. 103). Wichtig ist hierbei die Ausnutzung verschiedener Quellen bzw. Sichtweisen auf eine Problemstellung, die man auch Triangulation nennt. Bestätigen verschiedene Quellen eine Annahme, so erhöht das die Gültigkeit (Vgl. Göth-lich, 2003, S.10). Aus den eben genannten Quellen wird eine Datenbank erstellt, die zur Lösung der Problemstellung dient (ebd.).

Anschließend folgen die Analyse, in der nach der vorgestellten Theorie vorgegangen wird, und der Bericht, in dem dann die Ergebnisse vorgestellt werden (ebd. S.11). Damit eine Fallstudie einen Realitätsanspruch stellen kann, muss sie bestimmten Gütekri-terien genügen. Dazu zählen Objektivität, Validität der Konstrukte, interne Validität, exter-ne Validität und Reliabilität (Vgl. Yin, 2014, S. 45 f.; Göthlich, 2003, S. 13). Im folgenden Abschnitt werden diese kurz erklärt.

- Objektivität: Eine Fallstudie darf nicht durch subjektive Sichtweisen des Wissenschaft-lers beeinflusst werden (Vgl. Göthlich, 2003, S. 13). Die betrachteten Daten sollen dar-über hinaus wertneutral betrachtet werden (ebd.).
- Validität der Konstrukte: Gibt an, ob die korrekten Konstrukte und Größen zur Messung festgelegt wurden, um das Phänomen zu analysieren (ebd.).
- Interne Validität: Diese ist besonders bei Fallstudien wichtig, die sich mit Ursachen und Wirkungen auseinandersetzen (Vgl. Yin, 2014, S. 47). Durch sie soll geprüft werden, ob die richtigen Schlussfolgerungen aus der Analyse gezogen wurden und die Beweisfüh-rung korrekt ist (Vgl. Göthlich, 2003, S.14).
- Externe Validität: Prüft, ob bzw. welche Ergebnisse der Fallstudie generalisierbar sind (ebd.).
- Reliabilität: Hier wird die Verlässlichkeit der Fallstudie überprüft, was z.B. durch Befol-gen der vorher festgelegten Methode gestützt werden kann (ebd.). Zudem erhöhen ge-naue Quellenangaben und Belegungen diese (ebd.).

Zur Lösung der in der Einleitung genannten Forschungsfragen wird in dieser Arbeit eine illustrative Fallstudie mit mehreren Fällen verwendet. Als Theorien wurden das Konzept der strategischen Gruppen und das Business Model Wheel erklärt und Literatur zum Car-und E-Carsharing untersucht. Bevor mit der eigentlichen Analyse der strategischen Grup-pen begonnen werden kann, muss zunächst eine geeignete Auswahl an Fällen/Unter-nehmen aus der Carsharing-Branche gefunden werden, über die genügend Daten zur Verfügung stehen. Daher wird zunächst eine Datenbank erstellt, die den Großteil der Car-sharing-Anbieter in Deutschland erhält. Da es keine umfassenden Registerdaten zu die-ser Branche gibt, erfolgt die Aufstellung der Datenbank durch verschiedene andere Da-tenquellen. Als Basis dienen eine Studie zum E-Carsharing in Deutschland von Rid et al. aus dem Jahr 2017, die Mitgliederliste des Bundesverband Carsharing e.V., sowie mehre-re Statistiken über Carsharing-Anbieter der Datenbank Statista (Vgl. Bundesverband Car-Sharing e.V., 2019c; Anhang 4). Zwar kann die Reliabilität einiger der genannten Quellen angezweifelt werden, da die Daten aber ausschließlich zur Identifikation der Anbieter ge-nutzt werden, sind diese ausreichend. Zudem wird jeder identifizierte Anbieter auf seine Existenz hin überprüft. Dieses Vorgehen dient dazu, eine möglichst umfassende Daten-bank an Carsharing-Anbietern in Deutschland hervorzubringen, in welcher eine größtmög-liche Anzahl dieser enthalten ist. In jedem Fall sollen dadurch die größten Anbieter in der Datenbank enthalten sein.

Sobald diese Datenbank erstellt worden ist, werden diejenigen Anbieter identifiziert, die Elektrofahrzeuge in ihrer Flotte haben. Dies geschieht über Internet-Recherche auf den Webseiten der Anbieter und falls diese keinen Aufschluss darüber geben, durch Recher­che in Zeitungsartikeln. Darunter fallen gemäß der aufgeführten Definition des Bundesmi-nisteriums für Umwelt, Naturschutz und nukleare Sicherheit, neben den reinen Elektro-fahrzeugen, auch Hybride- und Fahrzeuge mit einem Range Extender. Darüber hinaus wird bei den Anbietern, die über Elektroautos verfügen, die Zahl der Fahrzeuge in der Flotte festgestellt. Ziel dieses Verfahrens ist es, die größten (E-)Carsharing-Anbieter in Deutschland herauszustellen. Es werden gerade diese untersucht, weil sie den Großteil der Kunden innerhalb der Branche besitzen und somit am relevantesten für diese sind. Zudem lassen sich Unternehmen, die eine ähnliche Größe aufweisen leichter vergleichen und sind auch eher wettbewerbsfähig. Aus diesen Gründen und der Gegebenheit, dass eine Anzahl von vier bis zehn Fällen für eine multiple Fallstudie geeignet ist, werden ma­ximal zehn und ausschließlich die größten Carsharing-Anbieter, gemessen nach Flotten-größe, in der Fallstudie berücksichtigt. Zudem müssen die ausgewählten Anbieter über Elektroautos in ihren Flotten verfügen. Befindet sich unter den größten Anbietern keiner, dessen Flotte ausschließlich aus Elektrofahrzeugen besteht, wird einer der größten „rei-nen“ E-Carsharing-Anbieter der Untersuchung hinzugefügt und mit dem kleinsten zu un-tersuchenden Anbieter ausgetauscht, um zu untersuchen, ob sich dessen Geschäftsmo-dell von den übrigen unterscheidet.

Nachdem diese Auswahl erfolgt ist und die zu analysierenden Anbieter herausgestellt worden sind, wird im Anschluss die Analyse der strategischen Dimensionen für diese ein-zeln durchgeführt. Dazu werden im Vorfeld sämtliche Informationen/Daten, die in ihrem Zusammenhang relevant sind, gesammelt und cloudbasiert gespeichert. Die Daten wer-den hauptsächlich aus Dokumenten bestehen, die auf den Webseiten der Unternehmen zu finden sind, wie z.B. Pressemitteilungen, Jahresberichte oder allgemeine Informatio-nen, sowie aus Dokumenten von anderen Webseiten, wie z.B. Zeitungsartikeln. Darüber hinaus werden E-Mails mit Fragen an die Pressesprecher der Anbieter gesendet, falls Da-ten für die Untersuchung fehlen. Die Antworten werden ebenfalls als Daten genutzt (Siehe Anhang 3). Ebenso werden Archivdaten, wie beispielsweise Jahresabschlüsse einzelner Anbieter aus dem Bundesanzeiger (Siehe Anhang 5), sowie Beobachtungen z.B. durch eigenes Testen der Apps, zusätzliche Daten liefern. Die gewonnene Daten werden im Zuge der Analyse untersucht und die relevanten Informationen in mehreren Tabellen und Abbildungen zusammengefasst dargestellt (Siehe Anhang 1 und 2). Durch die Nutzung der aufgeführten Quellen ist die Triangulation gewährleistet.

Nach der Analyse der strategischen Dimensionen werden diejenigen Dimensionen identi-fiziert, die innerhalb der Carsharing-Branche als relevanteste Mobilitätsbarrieren anzuse-hen sind. Aus diesen werden dann mehrere strategische Karten konzipiert, auf denen man möglicherweise strategische Gruppen ausmachen kann. Danach werden diese Gruppen, insofern sie existieren, mit Hilfe des Business Model Wheel hinsichtlich ihrer Geschäftsmodelle untersucht, um abschließend die Ergebnisse zusammengefasst darzu-stellen und zu diskutieren.

Im Folgenden wird die vorgestellte Fallstudie bzw. Methodik hinsichtlich der Gütekriterien überprüft. Es kann ein hohes Maß an Objektivität unterstellt werden, da die Methodik in Form der Analyse der strategischen Gruppen ein striktes, vorgegebenes Vorgehen vor-aussetzt, in dem wenig Spielraum für subjektive Beeinflussung durch den Forscher bleibt. Zudem wird durch die Triangulation der Daten eine objektive Betrachtung ermöglicht. Die Validität der Konstrukte ist ebenfalls vorhanden, da das Konzept der strategischen Gruppen in der Vergangeheit von einer Vielzahl von Forschern benutzt und geprüft wurde (z.B. Porter oder Bartölke). Zudem wird diese ebenfalls durch die Triangulation der Daten gewährleistet. Die interne Validität wird in dieser Fallstudie vernachlässigt, da es in dieser nicht um Ursachen und Wirkungen geht, sondern um die Illustration von Geschäftsmodel-len im (E-)Carsharing. Die externe Validität ist, wie bei Fallstudien üblich, nicht besonders hoch, da nur ein kleiner Teil der Carsharing Anbieter untersucht wird. Jedoch ist diese hö-her als bei einer Einzel-Fallstudie, da in der vorliegenden zehn bzw. neun Fälle untersucht werden (DriveNow und car2go jetzt SHARE NOW). Die Reliabilität ist durch das feste Vorgehen und die hohe Qualität der Daten, da in erster Linie von den Unternehmen selbst veröffentlicht, gewährleistet.

Die Vorgehensweise der vorgestellten Fallstudie ist im Forschungsprotokoll im Anhang 6 festgehalten und dient der Orientierung. Ziel dieser Herangehensweise ist es, falls vor-handen, verschiedene strategische Gruppen und Geschäftsmodelle innerhalb der Carsha-ring-Branche zu entdecken und zu charakterisieren. Die vorgestellte Fallstudienmethodik wurde für die Untersuchung innerhalb dieser Arbeit gewählt, weil sie eine präzise und in­tensive Auseinandersetzung mit den Geschäftsmodellen innerhalb der Carsharing-Bran-che ermöglicht und die Theorien der strategischen Gruppen und des Business Model Wheels optimal angewendet werden können. Zusätzlich werden durch die Überprüfung der Gütekriterien ein hoher Realitätsanspruch, sowie eine hohe Qualität der Studie ge-währleistet.

3.5 Vorl ä ufige Auswertung der Datenbasis

Bevor die Analyse nach der im vorherigen Kapitel vorgestellten Vorgehensweise durchge-führt wird, wird zunächst die erhobene Datenbasis mit sämtlichen Anbietern näher unter-sucht und ausgewertet. Ziel ist es, eine geeignete Auswahl an Fällen zu erhalten. In der Datenbank befinden sich insgesamt 175 Carsharing-Anbieter (siehe Anhang 2.3). Die Basis dafür bildet, wie erwähnt, die Mitgliederliste des Bundesverband Carsharing e.V. mit 151 angeblichen Anbietern, wobei 24 von diesen ausgeschlossen werden können, da es sich bei diesen nicht um Carsharing-Anbieter, sondern z.B. um Softwareentwickler, Consulting-Unternehmen oder klassische Autovermietungen handelt oder diese keine An-gaben auf ihren Websites zum Carsharing machen. Weitere 13 Anbieter können ausge-schlossen werden, da sie keine eigenen Website besitzen oder diese nicht erreichbar ist, was vermuten lässt, dass es diese Anbieter nicht mehr gibt. Somit bleiben noch 114 Car-sharing Anbieter übrig, von denen manche miteinander kooperieren (z.B. Flinkster und Ford Carsharing) oder in Gruppen zusammengeschlossen sind (z.B. cambio oder stadt-mobil). Zu diesen kommen noch 23 weitere Anbieter aus einer Studie von Rid et al. aus dem Jahr 2018 und mehrerer Statistiken über Carsharing-Anbieter von Statista (Siehe Anhang 4). Insgesamt kann man so von einer realistischen Anzahl von 137 Anbietern in Deutschland ausgehen.

Zur Branchenstruktur lässt sich auf Grundlage dieser Datenbank sagen, dass es eine Vielzahl von kleinen Anbietern gibt, die lokal tätig und häufig in Vereinen organisiert sind. Diese verfügen in der Regel über kleine Flotten von einem bis maximal 30 Fahrzeugen. Auch gibt es einige Genossenschaften, die einen Carsharing Service anbieten. Allerdings treffen die soeben genannten Charakteristika häufig auch auf diese zu. Dem gegenüber stehen wenige große Anbieter, die regional, überregional, national und teilweise auch in­ternational tätig und hauptsächlich in GmbHs organisiert sind (z.B. SHARE NOW). Ihre Flotten reichen von 100 bis hin zu mehreren 1000 Fahrzeugen.

Die folgende Abbildung zeigt, wie viele der Anbieter aus der Datenbasis über Elektroautos in ihren Flotten verfügen.

Abbildung 1: Elektrofahrzeuge in der Carsharing-Branche

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zum Teil Elektrofahrzeuge Ausschließlich Elektrofahrzeuge Keine Elektrofahrzeuge

Quelle: Eigene Erhebung aus Datenbasis (Anhang 2.3)

Von den insgesamt 137 identifizierten Anbietern haben 90 mindestens ein Elektroauto in ihrer Flotte, was einem Anteil von 66% entspricht. 33 von diesen haben in ihrer Flotte ausschließlich Elektroautos (24%). Blickt man auf die größeren Anbieter, die über eine Flotte von mindestens 100 PKW, welche zum Teil oder ausschließlich aus Elektrofahrzeu-gen bestehen, so bleiben 21 Anbieter übrig (15%), von denen wiederum zwei ausschließ-lich E-Fahrzeuge in ihrer Flotte haben (E-Wald und Drive Carsharing). Da eine Anzahl von vier bis zehn Anbietern untersucht werden soll, muss die Mindestanzahl an Fahrzeugen in der Flotte erhöht werden, sodass am Ende eine Zahl zwischen vier und zehn zu untersu-chenden Anbietern übrig bleibt. Aus diesem Grund werden ausschließlich Anbieter mit über 1000 Fahrzeugen in der Flotte betrachtet. Übrig bleiben so neun Anbieter von denen allerdings zwei im Februar 2019 ein Joint Venture gegründet haben und somit als ein Un-ternehmen betrachtet werden können (SHARE NOW). Allerdings besteht keine Flotte die-ser ausgewählten Anbieter ausschließlich aus Elektrofahrzeugen. Aus diesem Grund wird einer der größten „reinen“ E-Carsharing Anbieter (E-WALD oder Drive CarSharing) eben-falls zur Gruppe der zu untersuchenden Anbieter hinzugefügt, obwohl diese nur über 200 bis 300 Fahrzeuge in ihren Flotten verfügen. Da sich mehr Informationen auf der Website von E-WALD finden lassen, wird dieses Unternehmen ebenfalls untersucht. Somit ergibt sich die folgende Liste der zu untersuchenden Anbieter:

- book-n-drive (book-n-drive mobilitätssysteme GmbH)
- cambio (cambio Mobilitätsservice GmbH & Co KG)
- Flinkster (Deutsche Bahn Connect GmbH)
- teilAuto (Mobility Center GmbH)
- stadtmobil (stadtmobil Gruppe)
- SIXT share (Sixt GmbH & Co. Autovermietung KG)
- SHARE NOW (moovel Group GmbH)
- E-WALD (E-WALD GmbH)
- Drivy (Drivy Germany GmbH)

3.6 Vorstellung der Anbieter

Im folgenden Abschnitt werden die einzelnen Anbieter kurz vorgestellt. Die Informationen stammen, falls nicht anders angegeben, von den Webseiten der Anbieter selbst und sind im Anhang 2.4 in Tabellenform zusammengefasst.

book-n-drive:

Das Unternehmen wurde im Jahr 2000 gegründet und bietet eigene Fahrzeuge in den Städten Bad Homburg, Darmstadt, Frankfurt am Main, Griesheim, Hanau, Ingelheim, Ko­blenz, Mainz, Mühltal, Oberursel, Offenbach, Roßdorf, Rüsselsheim und Wiesbaden (Rhein-Main Gebiet) und im Verbund mit Flinkster deutschlandweit an (Vgl. Book-n-drive mobilitätssysteme GmbH, 2019). Es verfügt nach eigenen Angaben über einen Pool von 1.030 Fahrzeugen und bietet hauptsächlich stationsbasiertes, aber zum Teil auch free-floating-basiertes Carsharing an (ebd.). 45.400 Kunden besitzt das Unternehmen im No­vember 2018 und verfügt über 300 Carsharing-Stationen (ebd.). Buchungen sind sowohl per Internet, Telefon, als auch über eine App möglich (ebd.).

cambio:

Die cambio Mobilitätsservice GmbH & Co KG ist ein Zusammenschluss von mittlerweile 16 Beteiligungs- und Partnerunternehmen in Deutschland und Belgien (Vgl. Cambio Mobi-litätsservice GmbH & Co KG, 2019). Gegründet wurde das Unternehmen ebenfalls im Jahr 2000 aus den drei Unternehmen StadtteilAuto Aachen, StadtAuto Bremen und STATTAUTO Köln (ebd.). Cambio bietet in 23 deutschen und 49 belgischen Städten Car-sharing an und besitzt in Deutschland über 78.000 Kunden (ebd.). Die Fahrzeugflotte be-steht aus circa 1.600 Fahrzeugen, die an 533 Stationen zu finden sind (ebd.). Das Ange-bot ist hauptsächlich im Norden und Westen Deutschlands angesiedelt und wird aus-schließlich stationsbasiert betrieben (ebd.). Buchungen können per Internet, Telefon und App getätigt werden (ebd.).

Flinkster:

Flinkster ist ein Tochterunternehmen der Deutsche Bahn AG und wurde im Jahr 2009 ge-gründet. Zunächst wurden 130 Fahrzeuge an zwei Standorten (Köln und Stuttgart) ange-boten (Vgl. Deutsche Bahn Connect GmbH, 2019). Heute besitzt das Unternehmen über 4.000 Fahrzeuge in seiner Flotte und ist in 350 Städten in Deutschland vertreten (ebd.). Durch Kooperationen mit anderen Carsharing-Anbietern, wie z.B. book-n-drive oder scou-ter, erhöht sich die Anzahl der Fahrzeuge, sodass man Flinkster als einen flächendecken-den Anbieter in Deutschland betrachten kann (ebd.). Über 300.000 Kunden besitzt das Unternehmen nach eigenen Angaben und bietet hauptsächlich stationsbasiertes Carsha-ring an (Ausnahme: München free-floating-basiert) (ebd.). Dabei verfügt es in Deutsch-land über 1.500 Stationen. Buchungen sind über Internet, Smartphone-App oder Telefon-Hotline möglich (ebd.).

teilAuto:

TeilAuto wurde bereits im Jahr 1992 in Saale als Verein gegründet (Vgl. Mobility Center GmbH, 2019). Im Laufe der folgenden 19 Jahre wuchs dieser so stark an, dass im Jahr 2011 die Mobility Center GmbH gegründet wurde (ebd.). Heute besitzt teilAuto eine Flotte von über 1000 Fahrzeugen die in 19 Städten in Sachsen, Sachsen-Anhalt und Thüringen zu finden sind (ebd.). Durch Kooperationen mit anderen Carsharing-Anbietern (z.B. Flinkster) wird aber das gesamte Bundesgebiet abgedeckt (ebd.). Das Angebot von teil-Auto umfasst hauptsächlich stationsbasiertes, aber teilweise auch free-floating-basiertes Carsharing (ebd.). Aktuell zählt das Unternehmen circa 38.000 Kunden und besitzt 560 Stationen in den oben genannten Bundesländern (ebd.). Wie bei den bisherigen Anbietern erfolgt die Buchung über Internet, Smartphone-App oder telefonisch (ebd.).

stadtmobil Gruppe:

Die Stadtmobil Gruppe setzt sich aus verschiedenen Einzelunternehmen zusammen und wurde 1992 als Verein mit den Standorten Pforzheim, Mannheim, Heidelberg, Stuttgart und Hannover gegründet (Vgl. Stadtmobil Gruppe, 2019). Heute besitzt sie einen Fuhr-park von über 2.800 Fahrzeugen und ist in 180 deutschen Städten vertreten (ebd.). Diese befinden sich hauptsächlich in Nord-, West- und Süddeutschland (ebd.). Darüber hinaus gibt es nach eigenen Angaben Kooperationen mit fast allen Carsharing-Anbietern, die im Bundesverband CarSharing organisiert sind (ebd.). Laut carsharing-news.de besitzt stadtmobil 63.000 Kunden (Stand Februar 2018). Größtenteils ist das Carsharing von stadtmobil stationsbasiert organisiert (Vgl. Stadtmobil Gruppe, 2019). Allerdings gibt es in manchen Städten auch free-floating-basierte Angebote, wie z.B. in Essen (ebd.). Buchun-gen können per Telefon, Internet oder Smartphone-App getätigt werden (ebd.).

SIXT share:

Mit SIXT share hat der Autovermieter seinen ersten eigenen Carsharing-Service Anfang März 2019 ins Leben gerufen, nachdem dieser Anfang 2018 die Partnerschaft mit der BMW AG beendet hatte (Vgl. Sixt GmbH & Co. Autovermietung KG, 2019). Die beiden Unternehmen hatten zusammen den Carsharing-Anbieter DriveNow gebildet (ebd.). SIXT share ist aktuell in zehn deutschen Städten verfügbar und wird überwiegend free-floating-basiert betrieben, wobei man zusätzlich die Möglichkeit hat, das Fahrzeug nicht nur im Geschäftsgebiet abzustellen, sondern auch in einer von 500 Mietstationen von SIXT in Deutschland (ebd.). In Köln, Aachen, Dresden, Dortmund, Duisburg, Leipzig und Nürn-berg hat man zudem die Möglichkeit das Fahrzeug an einer SIXT-Station in Empfang zu nehmen (ebd.). Zur Anzahl der Kunden und der vorhandenen PKW im Carsharing in Deutschland hat SIXT bisher keine Angaben gemacht, jedoch geht aus einer Mail hervor, dass die Anzahl der genutzten Fahrzeuge variabel ist und entsprechend der Nachfrage angepasst wird (Vgl. Anhang 3.8). Weltweit besitzt der Autovermieter nach eigenen Anga-ben 270.100 Fahrzeuge und über 20 Millionen Kunden (Vgl. Sixt GmbH & Co. Autover-mietung KG, 2019). Auch in der App sind in den verfügbaren Städten viele (>100) Carsha-ring-Fahrzeuge zu erkennen. Im Gegensatz zum klassischen Carsharing verbindet SIXT share dieses mit der klassischen Autovermietung (ebd.). So besteht sowohl die Möglich-keit ein Fahrzeug zum Minutenpreis, als auch bis zu 27 Tage lang auszuleihen (ebd.). Da-bei sind die Preise flexibel, sodass man entweder pro Minute oder pro Tag zahlt (ebd.).

Buchungen der Fahrzeuge sind einzig über die SIXT-App möglich (ebd.). In dieser gibt es neben dem Carsharing auch die Bereiche RENT für klassische Autovermietung und RIDE für Ride-Hailing-Dienste, die SIXT ebenfalls anbietet (ebd.).

SHARE NOW:

Bei SHARE NOW handelt es sich, wie in der Einleitung erwähnt, um ein Joint-Venture der beiden Carsharing-Anbieter car2go und DriveNow, hinter denen sich die Autohersteller Mercedes und BMW verbergen (Vgl. moovel Group GmbH, 2019a). Das Joint Venture existiert seit Februar 2019 und ist international in 31 Städten auf zwei Kontinenten tätig (Europa und Nordamerika) (ebd.). Car2go startete 2008 als ein Projekt in Ulm und trat 2010 offiziell in den Markt ein (Vgl. Car2go Deutschland GmbH, 2017). Die Flotte umfasst 14.000 Fahrzeuge in 26 Städten in Europa, Nordamerika und China, die sich aus Merce­des-Benz und smart Fahrzeugen zusammensetzen (ebd.). DriveNow entstand 2011 als Joint Venture der BMW Group und SIXT mit einem Standort (München) (Vgl. DriveNow GmbH & Co. KG., 2018). Im Laufe der folgenden Jahre vergrößerte DriveNow seine Flotte auf insgesamt 6.500 Fahrzeuge in zwölf Städten in Europa (ebd.). Die Flotte setzt sich aus Fahrzeugen von BMW und MINI zusammen (ebd.). Durch die Zusammenführung der beiden Unternehmen verfügt SHARE NOW über circa 20.000 Fahrzeuge weltweit von de-nen sich 7.400 in Deutschland befinden (Vgl. moovel Group GmbH, 2019b). Das Unter-nehmen ist in sieben Städten in Deutschland aktiv (Berlin, Frankfurt am Main, Hamburg, München, Düsseldorf, Köln und Stuttgart) (ebd.). In allen Städten sind Elektrofahrzeuge verfügbar und in Stuttgart besteht die Flotte ausschließlich aus diesen (ebd.). SHARE NOW ist, wie car2go und DriveNow zuvor, ausschließlich free-floating-basiert. Zur Kun-denzahl in Deutschland macht SHARE NOW keine Angaben (ebd.). Allerdings gibt das Unternehmen an, über vier Millionen Kunden an 21 Standorten in Europa zu haben (ebd.). Man kann davon ausgehen, dass das Joint Venture über zwei Millionen Kunden in Deutschland hat, da car2go und DriveNow zuvor jeweils eine Millionen Kunden hatten (Vgl. DriveNow GmbH & Co. KG., 2018; Car2go Deutschland GmbH, 2017). Die Buchung erfolgt ausschließlich per Smartphone-App (Vgl. moovel Group GmbH, 2019b). Diese ist allerdings noch nicht veröffentlicht, sodass die Buchungen zurzeit allein über die car2go-und die DriveNow-App vorgenommen werden können.

E-WALD:

E-WALD wurde im Jahr 2012 als ein Projekt der Technischen Hochschule Deggendorf gegründet und bietet ausschließlich Elektrofahrzeuge in seiner Flotte an (Vgl. E-WALD GmbH, 2019). Zunächst beschränkte sich das Angebot auf die Region Bayrischer Wald (ebd.). Mittlerweile betreibt E-WALD an über 100 Standorten in Deutschland E-Carsha-ring, die sich hauptsächlich im Süden und Westen Deutschlands befinden (ebd.). Hinzu kommen durch Kooperation mit dem Anbieter Flinkster zahlreiche weitere Stationen in ganz Deutschland (ebd.). Das Besondere an E-WALD ist, dass sie sämtliche Stationen mit Kooperationspartnern, wie z.B. Gemeinden oder Kommunen, zusammen errichten (siehe Anhang 3.1). Diese können aber alle Kunden von E-WALD nutzen (Vgl. E-WALD

GmbH, 2019). Daher bietet E-WALD über das Carsharing für Privatkunden auch Dienst-leistungen für Unternehmen oder Kommunen, die sich eine Flotte anschaffen wollen (Corporate Carsharing) (ebd.). Außerdem wird auch ein Netzwerk aus Ladestationen offe-riert, welches auch für private Elektrofahrzeuge genutzt werden kann und ebenfalls in Ko-operation mit Partnern entstanden ist (siehe Anhang 3.1). Die Flotte von E-WALD besteht aus 200 Elektrofahrzeugen (Stand Oktober 2017), die alle stationsbasiert betrieben wer-den (Vgl. E-WALD GmbH, 2019). Nach eigenen Angaben besitzt das Unternehmen 5.100 Kunden. Die Buchung erfolgt per Internet-Browser (ebd.).

Drivy:

Drivy wurde 2010 in Frankreich gegründet und bietet ein reines P2P-Carsharing-Angebot (Vgl. Drivy Germany GmbH, 2019). Das bedeutet, dass Drivy selbst keine eigene Fahr-zeugflotte besitzt, sondern einen Dienst zur Vermittlung von Fahrzeugen von Privatperso-nen an Privatpersonen bietet (ebd.). In Deutschland besteht das Angebot seit November 2014 und umfasst aktuell über 6.000 Fahrzeuge, die in der gesamten Bundesrepublik zu finden sind (ebd.). Darunter befinden sich teilweise auch Elektrofahrzeuge. Des Weiteren zählt das Unternehmen über 300.000 Nutzer in Deutschland (ebd.). Da es sich bei Drivy nicht um ein klassisches Carsharing-Unternehmen handelt, gibt es keine Stationen an de-nen die Fahrzeuge zu finden sind (ebd.). Die Halter entscheiden, wo die Fahrzeuge ste-hen (ebd.). Es ist dem stationsbasierten Carsharing sehr ähnlich, da man das Fahrzeug an dem Ort abstellen muss, an dem man es abgeholt hat (ebd.). Die Buchung erfolgt ent-weder über Internet oder Smartphone-App (ebd.). Im April 2019 wurde Drivy von Geta-round übernommen (ebd.). Getaround bietet ebenfalls P2P-Carsharing an und kommt aus den USA (ebd.). Durch die Fusion wird Getaround nach eigenen Angaben zum weltgröß-ten Carsharing-Anbieter (ebd.).

3.7 Zwischenfazit

In diesem Kapitel wurde ein Einblick in das Carsharing gewährt und die Methodik der Fallstudie dargelegt und diskutiert. Es lässt sich beobachten, dass die Branche in den letzten Jahren stark gewachsen ist und, dass aus den ehemals kleinen Vereinen, die die Carsharing-Landschaft prägten, mittlerweile Unternehmen geworden sind. Zudem sind in den vergangenen Jahren große Konzerne, wie BMW oder Daimler in die Branche einge-stiegen, wodurch das free-floating-basierte Carsharing eingeführt und One-Way-Fahrten ermöglicht wurden. Dieses kann als disruptive Neuerung gegenüber dem ursprünglichen Konzept des Carsharing aufgefasst werden, welche Auswirkungen auf die gesamte Bran-che hatte und die Nutzerzahlen massiv steigerte. Dass die in den letzten Jahren stattfin-dende vermehrte Einbindung von Elektroautos ebenfalls positive Auswirkungen auf die Nutzerzahl hat, konnte nicht nachgewiesen werden. Dennoch lässt sich durch die wach-senden Kundenzahlen von einer größeren Akzeptanz der Bevölkerung gegenüber dem Carsharing sprechen. Es ist davon auszugehen, dass sich das Carsharing als Mobilitäts-form in Zukunft weiter entwickeln und vermutlich eine größere Rolle in der Mobilität von morgen spielen wird.

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