Mit 440 Einwohnern gehört Gemeinde Muster zu den kleinen Gemeinden des Kantons Schaffhausen. Ab 2020 ist die Umstellung vom HRM1 auf HRM2, wie bei allen Gemeinden im Kanton Schaffhausen. Die Gemeinden sind aufgefordert, dafür die nötigen Voraussetzungen zu schaffen, damit diese Umstellung tadellos gelingt.
Die Umstellung vom jetzigen Rechnungswesen erfordert ein Umdenken in Sachen Bewertung und den Ausweis der Bilanzpositionen. HRM2 strebt ein Bilanzbild möglichst nach dem ,True & fair‘-Prinzip an. Der Spielraum für Bilanzpolitik wird nicht mehr so gross sein wie nach HRM1. Anlagebuchhaltung, Geldflussrechnung, Eigenkapitalnachweis sowie die Anhang-Informationen gewinnen an Bedeutung, erfordern aber auch gute Fachkenntnisse.
Mit Art. 57 und 58 sowie 67 und 68 Musterfinanzhaushaltsgesetz gibt der Gesetzgeber einen klaren Auftrag für das Einrichten eins Controllings sowie IKS im Gemeinwesen. Die Wahl der Controlling-Instrumente wird aber nicht vorgeschrieben. Ebenso werden für IKS keine Vorgaben gemacht, sondern nur dessen Einsetzung gefordert.
Das erste Ziel dieser Arbeit war, für Interessierte und Verantwortliche eine Orientierung über HRM2 und Fachempfehlungen zu schaffen, was anhand der Literatur auch erreicht wurde. Der Teil dieser Arbeit über HRM2 gibt über die wichtigsten Änderungen Auskunft.
Das zweite Ziel dieser Arbeit war das Erstellen eines ganzheitlichen Controlling-Konzepts mit Kennzahlen, was mindestens drei Dimensionen für die Führung einer Verwaltung berücksichtigt. Hier wurde eine Umfrage durchgeführt und die Wichtigkeit verschiedener Faktoren für das Gemeinwesen herausgefunden. Das Ziel wurde erreicht, in dem anhand der Umfrageergebnisse eine Balanced Scorecard mit vier Dimensionen entwickelt wurde. Pro Dimension wurden dann mindestens je drei Kennzahlen vorgeschlagen.
Das dritte Ziel dieser Arbeit war die Erarbeitung eines Vorschlages für ein IKS für die Muster-Gemeinde. Hier wurden anhand der Literatur und einem kurzen Interview mit dem Gemeindepräsidenten zuerst der Bedarf ermittelt und danach ein Vorschlag erarbeitet. Das Interview wurde protokolliert. Das Protokoll wurde durch den Gemeindepräsident bestätigt, damit Missverständnisse vermieden werden. Jedoch wird aus Vertraulichkeitsgründen dieses Interview für die Publikation nicht wiedergegeben.
Inhaltsverzeichnis
1 VORSTELLUNG DER THEMATIK
1.1 Zu HRM1 und HRM2
1.2 Motivation für diese Master Thesis
1.3 Ziel dieser Arbeit
1.4 Thesen
2 LITERATURREVIEW
2.1 Begriffe aus dem Finanzhaushaltsgesetz
2.1.1 Wirtschaftlichkeit
2.1.2 Sparsamkeit
2.1.3 Verbot der Zweckbindung von Hauptsteuern
2.1.4 Grundsätze und Aufbau des Rechnungswesens
2.1.5 Eventualverpflichtungen
2.1.6 Interne Verrechnungen
2.1.7 Fonds
2.1.8 Spezialfinanzierungen
2.1.9 Kredit
2.1.9.1 Zusatzkredit
2.1.9.2 Voranschlagskredit
2.1.9.3 Nachtragskredit
2.1.9.4 Objektivität versus Rahmenkredit
2.1.9.5 Kreditverfall
2.1.10 Finanzplan (Führungsinstrument)
2.1.11 Finanzkontrolle (IKS)
2.2 Ein Exkurs über HRM2 und wichtige Änderungen
2.3 Bilanzorientierte Betrachtung und finanzielle Führung
2.3.1.1 Immobilien im Finanzvermögen und deren Bewertung
2.3.1.2 Spezialfinanzierungen / Vorfinanzierungen und deren Behandlung
2.4 Controlling und HRM2 (Gemäss FE17)
2.4.1 Wesentliche Controlling Instrumente
2.4.2 Finanzkennzahlen
2.4.3 Definition der Kennzahlen bzw. Berechnung und deren Interpretation
2.4.3.1 Bruttoschuld
2.4.3.2 Nettoschuld
2.4.3.3 Eigenkapital
2.4.3.4 Eigenkapitaldeckungsgrad
2.4.3.5 Selbstfinanzierung
2.4.3.6 Selbstfinanzierungsgrad
2.4.3.7 Saldo der Finanzerträge
2.4.3.8 Bruttorendite des Finanzvermögens
2.4.3.9 Zinsbelastungsanteil
2.4.3.10 Cashflow
2.5 Finanzielle Führung auf Verwaltungsebene und Controlling-Auftrag
2.6 In der Kürze liegt die Würze
2.7 New Public Management
2.7.1 Handlungsfelder des New Public Management
2.7.1.1 Strategie
2.7.1.2 Struktur
2.7.1.3 Potential
2.7.1.4 Kultur
2.7.2 Hauptproblem der Verwaltung und New Public Management
2.7.3 Drei E-Modell zur Ergebnismessung
2.7.3.1 Economy (Sparsamkeit)
2.7.3.2 Efficiency (Effizienz bzw. Wirtschaftlichkeit)
2.7.3.3 Effectiveness (Effektivität bzw. Wirksamkeit)
2.7.4 Stärkung der Führungsverantwortung durch Globalbudget
2.7.5 Controlling
2.7.5.1 Kostenrechnung
2.7.5.2 Wirkungsrechnung
2.7.6 Kennzahlen der Verwaltungsführung
2.8 Controlling durch Key Performance Indicators
2.8.1 Controlling als Frühwarnsystem
2.8.1.1 Sensitivitätsanalyse
2.8.1.2 Szenario-Technik
2.8.1.3 PESTE-Analyse
2.8.1.4 Balanced Scorecard
2.8.2 Ganzheitliches Controlling-System und Risiken für eine Organisation
2.9 Das interne Kontrollsystem und HRM2
2.9.1 Gründe für ein gut funktionierendes IKS
2.9.1.1 Aufgaben der Exekutive
2.9.1.2 Sorgfalts- und Treuepflicht
2.9.1.3 Grundsätze der Buchführung (Art. 60 MFHG)
2.9.1.4 Pflicht zur Führung / Aufbewahrung der Geschäftsbücher
2.9.1.5 Ordnungsmässigkeit der Geschäftsbücher (Art. 2 GeBüV)
2.9.1.6 Zweck der Rechnungslegung (Art. 49 MFHG)
2.9.1.7 Vertretungsverhältnisse (Art. 29 StGB)
2.9.2 Hintergründe und Entstehung des IKS
2.9.3 Definition des IKS
2.9.4 Interne Kontrolle (Art. 67 + 68 MFHG)
2.9.5 Ziele des IKS
2.9.6 IKS als Prozess
2.9.7 Das IKS als integraler Bestandteil eines Risikomanagement
2.9.8 Risikodefinition
2.9.8.1 Typische Risikofelder
2.9.8.2 Bewertung der Risiken
2.9.9 Instrumente zur Risikobewertung
2.9.9.1 Value at Risk (VaR)
2.9.9.2 Key Performance Indicator (KPI)
2.9.9.3 Weitere Instrumente
2.9.10 Risikostrategien und der Umgang mit Risiken
2.9.11 Arten von Kontrollen im IKS
2.9.11.1 Präventive Kontrollen
2.9.11.2 Detektive Kontrollen
2.9.11.3 Selbstständige Kontrollen
2.9.11.4 Programmierte Kontrollen
2.9.11.5 Manuelle Kontrollen
2.10 Risikomanagement und Qualitätsmanagement
2.10.1 CobiT
2.10.2 ISO 31000
2.10.3 COSO-Rahmenwerk
2.10.3.1 Komponente des organisationsweiten Risikomanagements
2.10.4 Beziehung zwischen Zielen, Komponenten und Unternehmenseinheiten
2.10.5 Funktionsfähigkeit
2.11 Grenzen des IKS
2.12 Interne Kontrolle
2.13 Rollen und Verantwortung
2.14 Ausgestaltung des IKA in der Praxis
2.14.1 Steuerungs- und Kontrollfeld
2.14.2 Integrität und ethische Werte
2.14.3 Integrität und ethische Werte Philosophie und Arbeitsweise
2.14.4 Kultur
2.14.5 Fachliche Kompetenz
2.14.6 Autorität und Verantwortlichkeit
2.14.7 Personalwesen
2.15 Ziele und Risiken der finanziellen Berichterstattung
2.16 Steuerungs- und Kontrollmassnahmen
2.17 Prozessabhängige Risiken
2.18 Information und Kommunikation
2.19 Monitoring
2.20 Fazit und Schlussfolgerung aus der Theorie
2.20.1 HRM2
2.20.2 Controlling
2.20.3 Internes Kontrollsystem (IKS)
3 METHODIK UND FORSCHUNGSDESIGN
3.1 Beobachtung
3.2 Experiment
3.3 Befragung
3.4 Population
3.5 Repräsentative Ergebnisse der Umfrage
3.6 Wahl der Aussagen
4 ANALYSE, AUSWERTUNG und INTERPRETATION
4.1 Leistungsbereich (Kundenperspektive)
4.1.1 Hohe Lebensqualität
4.1.2 Höhe des Steuerfusses
4.1.3 Kompetenz des Personals
4.2 Personalbereich (Personalperspektive)
4.2.1 Hohe Lebensqualität Angebot an Arbeitsbedingungen
4.2.2 Mitarbeiterzufriedenheit und Leistungserbringung
4.2.3 Weiterbildungen und Schulungen
4.3 Prozessbereich (Prozessperspektive)
4.3.1 Abwicklung des Auftrags
4.3.2 Internet Homepage
4.3.3 Angemessene Finanzkompetenz-Regelungen
4.4 Notwendigkeit des IKS
4.5 Fazit der Analyse
5 STRATEGISCHES CONTROLLING MITTELS BSC
5.1 Finanzperspektive
5.1.1 Nettoverschuldung: Definition und Begründung
5.1.2 Nettoschuld pro Einwohner: Definition und Begründung
5.1.3 Selbstfinanzierungsgrad: Definition und Begründung
5.1.4 Zinsbelastung pro Einwohner: Definition und Begründung
5.1.5 Bruttorendite des Finanzvermögens: Definition und Begründung
5.1.6 Eigenkapitaldeckungsgrad: Definition und Begründung
5.1.7 Cashflow-Investitionsverhältnis: Definition und Begründung
5.1.8 Kennzahlen für die Finanzperspektive der Muster Gemeinde
5.2 Kundenperspektive
5.2.1 Reklamationsbearbeitungszeit: Definition und Begründung
5.2.2 Kundenzufriedenheit: Definition und Begründung
5.2.3 Wasserqualität: Definition und Begründung
5.2.4 Erledigungsgrad der Bauaufträge: Definition und Begründung
5.2.5 Kulturangebot: Definition und Begründung
5.2.6 Mobilitätsangebot: Definition und Begründung
5.2.7 Besucherzahl: Definition und Begründung
5.2.8 Kennzahlen für Kundenperspektive der Muster Gemeinde
5.3 Mitarbeiterperspektive
5.3.1 Mitarbeiterzufriedenheit: Definition und Begründung
5.3.2 Fluktuationsrate: Definition und Begründung
5.3.3 Besuchte Ausbildungstage: Definition und Begründung
5.3.4 Arbeitsbedingungen: Definition und Begründung
5.3.5 Kennzahlen für die Mitarbeiterperspektive der Muster Gemeinde
5.4 Prozessperspektive
5.4.1 Elektronischer Bearbeitungsgrad der Aufträge: Definition und Begründung
5.4.2 Funktionsfähigkeit des Online Schalters: Definition und Begründung
5.4.3 Gesamtbewertung des IKS: Definition und Begründung
5.4.4 Kennzahlen für die Prozessperspektive der Muster Gemeinde
5.5 Controlling-Cockpit anhand einer Radar-Chart-Analyse
5.6 Fazit zum Controlling
6 IKS BEI DER MUSTER GEMEINDE
6.1 IKS-Vorschlag
6.2 Aufbau des IKS-Tools
6.2.1 Risikobeurteilung und -bewertung
6.2.2 Kontrollmassnahme
6.2.3 Arten von Kontrollen, Verantwortlichkeit und Kontroll-Intervall
6.2.4 Einhalteprüfung und Bewertung der Ergebnisse
6.2.4.1 Einhalten von Regeln und Gesetzen
6.2.4.2 Wirksamkeit
6.2.4.3 Nachvollziehbarkeit
6.2.4.4 Effizienz
6.2.4.5 IKS-Beurteilung
6.2.4.6 Empfehlung des Prüfers
6.2.4.7 IKS-Cockpit
6.3 Bereiche des IKS
6.4 Führung
6.4.1 Ziele für Governance
6.4.2 Ziele für Risikomanagement und IKS
6.4.3 Ziel für die Fortführung der Gemeinde
6.5 Stammdaten und Funktionstrennung – Allgemeine Risiken
6.6 Human Resources
6.7 Finanzen
6.8 Einkauf
6.9 Informatik
6.10 Fazit für IKS
7 EMPFEHLUNGEN UND WEITERES FORSCHUNGSPOTENTIAL
7.1 Zielerreichung
7.2 Empfehlungen
7.3 Weiteres Forschungspotential
7.4 Gesamtfazit
Zielsetzung & Themen
Die Master Thesis untersucht die Bedeutung und praktische Implementierung eines ganzheitlichen Controllings und eines internen Kontrollsystems (IKS) für eine kleine Gemeinde im Kanton Schaffhausen im Kontext der Umstellung von HRM1 auf das neue harmonisierte Rechnungsmodell HRM2.
- Umstellung des öffentlichen Rechnungswesens von HRM1 auf HRM2
- Entwicklung eines ganzheitlichen Controlling-Konzepts (Balanced Scorecard)
- Notwendigkeit und Ausgestaltung eines internen Kontrollsystems (IKS) in der öffentlichen Verwaltung
- Verknüpfung von Finanzkennzahlen mit Leistungs- und Prozessbereichen
- Risikomanagement in verschiedenen Verwaltungsbereichen
Auszug aus dem Buch
2.4.1 Wesentliche Controlling Instrumente
- Produktedefinitionssystem
- Planungssystem: Koordinierte Mehrjahresplanung und Jahresplanung
- Steuerungssystem: Berichtswesen und Kennzahlensystem
- Finanz- und Betriebsbuchhaltung sowie Tätigkeits- und Leistungserfassungssysteme dienen als Informationsversorgungsystem
Neben den alltäglichen Controllingaufgaben gibt es anlassbezogenes Controlling. Investitionscontrolling, Wirtschaftlichkeitsrechnung, Projektcontrolling und Prozessanalysen und Optimierungen zählen zu dem anlassbezogenen Controlling (Konferenz der Kantonalen Finanzdirektoren, 2008 FE 17).
Zusammenfassung der Kapitel
VORSTELLUNG DER THEMATIK: Einführung in die Thematik der HRM2-Umstellung im Kanton Schaffhausen, Erläuterung der Zielsetzung der Arbeit und Formulierung der Thesen zur Rolle von Controlling und IKS.
LITERATURREVIEW: Detaillierte theoretische Grundlagen zu Finanzhaushaltsgesetz, Controlling-Instrumenten, New Public Management, Risikomanagement und den Anforderungen an ein internes Kontrollsystem.
METHODIK UND FORSCHUNGSDESIGN: Beschreibung der gewählten Forschungsmethoden, insbesondere Literaturrecherche, schriftliche Befragung der Gemeindeverwalter sowie Experteninterviews.
ANALYSE, AUSWERTUNG und INTERPRETATION: Darstellung und Auswertung der empirischen Ergebnisse aus der Befragung bezüglich der Relevanz verschiedener Leistungs- und Prozesskriterien in Gemeinden.
STRATEGISCHES CONTROLLING MITTELS BSC: Entwurf eines konkreten Controlling-Konzepts basierend auf einer Balanced Scorecard mit Kennzahlen für Finanz-, Kunden-, Mitarbeiter- und Prozessperspektiven.
IKS BEI DER MUSTER GEMEINDE: Erarbeitung eines konkreten Vorschlags für ein IKS bei der beispielhaften „Muster Gemeinde“, inklusive Risikoidentifikation und -bewertung.
EMPFEHLUNGEN UND WEITERES FORSCHUNGSPOTENTIAL: Zusammenfassung der Ergebnisse, Formulierung praktischer Handlungsempfehlungen für Gemeinden und Kantone sowie Identifikation zukünftiger Forschungsfelder.
Schlüsselwörter
HRM2, Controlling, IKS, Interne Kontrolle, Gemeinwesen, Finanzhaushaltsgesetz, Balanced Scorecard, Risikomanagement, New Public Management, Kennzahlen, öffentliche Verwaltung, Effizienz, Finanzberichterstattung, Prozessmanagement, Gemeinde.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die notwendige Umstellung des kommunalen Rechnungswesens auf den Standard HRM2 und die damit einhergehende Bedeutung von Controlling und internen Kontrollsystemen für die Gemeindeverwaltung.
Welches sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder sind die finanzielle Führung nach HRM2, das strategische Controlling durch Instrumente wie die Balanced Scorecard und der Aufbau eines risikobasierten internen Kontrollsystems.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, eine Orientierungshilfe für HRM2 zu bieten, ein ganzheitliches Controlling-Konzept für Gemeinden zu erstellen und einen praktischen Vorschlag für die Implementierung eines IKS zu erarbeiten.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Der Autor stützt sich auf eine Kombination aus Literaturrecherche, einer schriftlichen Befragung unter den Zentralverwaltern der Gemeinden im Kanton Schaffhausen sowie persönlichen Interviews.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Aufarbeitung der regulatorischen Rahmenbedingungen sowie eine empirische Analyse, aus der spezifische Kennzahlen für die Steuerung der Gemeinde abgeleitet werden.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Kernbegriffe sind HRM2, öffentliches Rechnungswesen, Controlling, IKS (Internes Kontrollsystem), Risikomanagement und Balanced Scorecard.
Wie unterscheidet sich das HRM2-Modell vom bisherigen System?
HRM2 orientiert sich stärker am Prinzip "True & Fair" der Privatwirtschaft, erfordert ein Umdenken bei der Bilanzierung, die Einführung einer Anlagebuchhaltung und eine stärkere Ergebnisorientierung durch Controlling.
Warum ist ein IKS für eine kleine Gemeinde wichtig?
Trotz der potenziellen Mehrbelastung durch Bürokratie dient ein IKS dem Schutz des Gemeindevermögens, schafft Transparenz, regelt Verantwortlichkeiten und erhöht die Verlässlichkeit der finanziellen Berichterstattung.
- Quote paper
- Nadeem Wain (Author), 2014, HRM2. Controlling & IKS, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/538531
