Beschaffungsmanagement. Chancen und Risiken von Global Sourcing


Studienarbeit, 2020

18 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Merkmale mittelständischer Unternehmen

3 Global Sourcing
3.1 Definition und Voraussetzungen
3.2 Entwicklung
3.3 Chancen
3.3.1 Allgemein
3.3.2 Mittelstand
3.4 Risiken
3.4.1 Allgemein
3.4.2 Mittelstand

4 Branche: Pumpen + Systeme
4.1 Branchenporträt
4.2 Global Sourcing und die Auswirkungen auf diese Branche

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kostensenkungspotenziale S. 7

Abbildung 2: Finale Fakturierung nach Region S.13

1 Einleitung

In Zeiten der Globalisierung verändert sich die Weltwirtschaft rasant. Es ist mittlerweile keine Ausnahme mehr, dass Privatpersonen sich an dem umfangreichen Warenangebot auf der ganzen Welt bedienen können, und das ohne großen Aufwand.

Daher wird es auch für Unternehmen immer wichtiger, ihre Wirtschaftlichkeit zu sichern und am Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Das Thema Global Sourcing rückt in diesem Zusammenhang immer weiter in den Fokus.

Im Verlauf dieser Arbeit werden die Grundlagen für die Beschaffungsstrategie des Global Sourcings dargestellt und die Chancen und Risiken unter verschiedenen Gesichtspunkten erörtert. Des Weiteren werden diese Faktoren weiter auf den Mittelstand heruntergebrochen und bewertet. Ziel dieser Arbeit ist es, mittelständischen Unternehmen einen ausführlichen Überblick zu liefern und Handlungsempfehlungen zu geben.

2 Merkmale mittelständischer Unternehmen

Ein mittelständisches Unternehmen hat laut dem Institut für Mittelstandsforschung Bonn weniger als 500 Mitarbeiter und erwirtschaftet maximal einen Jahresumsatz von 50 Millionen Euro. Neben diesen quantitativen Faktoren gibt es auch qualitative Kriterien. Bei einem mittelständischen Unternehmen halten bis zu zwei natürliche Personen oder deren (in-)direkte Familienangehörige mindestens 50% der Unternehmensanteile. Diese natürlichen Personen gehören der Geschäftsführung an, sogenannt Einheit von Eigentum und Leistung.

Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern oder mehr als 50 Millionen Euro Jahresumsatz können aber auch unter die Definition des Mittelstands fallen, wenn die qualitativen Kriterien erfüllt werden.[1]

Die Europäische Kommission hingegen definiert kleine und mittlere Unternehmen (KMU) wie folgt: Ein Kleinstunternehmen hat bis zu 9 Mitarbeiter und einen Jahresumsatz oder eine Bilanzsumme von maximal 2 Millionen Euro. Die nächstgrößere Form, das Kleinunternehmen, hat maximal 49 Mitarbeiter und erwirtschaftet bis zu 10 Millionen Euro Jahresumsatz oder hat eine Bilanzsumme von 10 Millionen Euro. Mittlere Unternehmen hingegen haben einen maximalen Umsatz von 50 Millionen Euro pro Jahr oder eine maximale Bilanzsumme von 43 Millionen Euro. Zudem dürfen sie maximal 249 Mitarbeiter beschäftigen.

Ein Unternehmen gilt laut Europäischer Kommission nicht als KMU, wenn 25% oder mehr Unternehmensanteile von öffentlichen Stellen oder Körperschaften des öffentlichen Rechts kontrolliert werden. Als Ausnahme gelten nur die Investitionen von Universitäten oder Forschungseinrichtungen, die nicht mit dem Unternehmen verbunden sind und dessen Investitionen keine Gewinnzwecke aufweisen.[2]

3 Global Sourcing

3.1 Definition und Voraussetzungen

Eine einheitliche Definition zum Begriff des Global Sourcings existiert nicht.

„Der Begriff Global Sourcing im heutigen Sinne bedeutet nichts anderes als die Ausnutzung sämtlicher Beschaffungsquellen weltweit“[3], sagt Krokowski.

Laut Arnold ist Global Sourcing die „weltweite, strategische, an Erfolgspotentialen orientierte Funktion“[4]. Er betont, dass nur wenn das Supply Management in einem internationalen Transaktionsrahmen agiert, dies als Global Sourcing zu benennen ist und Global Sourcing hat „dann einen innovativen Gehalt, wenn es als strategisch ausgerichtetes supply management mit internationaler Ausrichtung verstanden wird („integriert“ und integrierend“).“[5]

Daran anknüpfend beschreibt Göltenboth Global Sourcing als die Schnittmenge aus Fremdbezug und Globalisierung und übersetzt es somit als die weltweite Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen.[6]

Um Global Sourcing zielführend und erfolgsversprechend einsetzen zu können, muss sich nicht nur die Einkaufsabteilung darauf ausrichten, sondern viel mehr das ganze Unternehmen.[7]

Für die Beschaffungsorganisation ist es vor allem wichtig, dass der operative und strategische Einkauf deutlich getrennt werden, operative Tätigkeiten automatisiert durchgeführt werden und dadurch Kapazitäten für strategische Aufgaben geschaffen werden.[8]

Global Sourcing findet laut Gruschwitz, wie Diederichs schreibt, in der Beschaffungsorganisation nicht nur in Form der geographischen Ausdehnung der Beschaffungsaktivitäten statt, sondern auch in der Denkhaltung der Mitarbeiter jener Abteilung. Durch die weltweite Beschaffung muss der Mitarbeiter nicht nur über persönlichkeitsbezogene Qualifikationen wie Verhandlungsgeschick oder Sprachbewandtnis verfügen, sondern auch über fundiertes Wissen über den internationalen Beschaffungsmarkt sowie die international bzw. national gültigen Rechtsvorschriften.[9]

Eine Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Global Sourcing liegt zudem in der schnellen und günstigen Kommunikation für einen weltweiten Austausch. Dabei ist es wichtig neben der externen Kommunikation auch eine entsprechend schnelle und verlässliche, interne Kommunikation zu führen.[10]

Die Definition von Arnold wird in dieser Arbeit als Grundlage herangezogen.

3.2 Entwicklung

Die Beschaffungsstrategie des Global Sourcings gewinnt immer mehr an Bedeutung. Durch die fortschreitende Globalisierung und den damit verbundenen Handlungszwang, kommen viele Unternehmen heute nicht mehr an einer weltweiten Beschaffung vorbei, um sich am Markt halten zu können.[11]

Lange Zeit wurde die Beschaffungsorganisation als Mittel zum Zweck für Produktion und Absatz gesehen und hatte nicht immer den Stellenwert, den dieser Bereich heute trägt. Durch die stetig verschärften Wettbewerbsbedingungen rückten sowohl die Material- als auch die Gemeinkosten immer weiter in den Fokus und der Einkauf wurde immer stärker in Prozesse zur Kostenoptimierung eingebunden. Diedrichs schreibt, dass die Materialkosten einen Anteil von 50% am Umsatzerlös und oftmals die größten Hebel sind, um Kosten einzusparen.[12]

3.3 Chancen

3.3.1 Allgemein

Das augenscheinlich wichtigste Argument für Global Sourcing scheint die mögliche Kostenreduzierung. Durch die niedrigen Lohn- und Lohnnebenkosten in Osteuropa oder Asien sowie dem oftmals günstigeren Zugang zu Ressourcen, können Bauteile und Dienstleistungen zu einem deutlich geringeren Preis hergestellt werden.[13] Dieses Argument gilt besonders für Unternehmen, die als Unternehmensstrategie die Kostenführerschaft anstreben.[14]

Begünstigt wird die Einsparung von Kosten durch einen antizyklischen Einkauf im Rahmen des Global Sourcings. Der Vorteil ist das Herrschen von unterschiedlichen Konjunkturphasen auf dem internationalen Beschaffungsmarkt. Hierbei ist der Vorteil in aktuell konjunkturschwachen Ländern einzukaufen, um dort unausgelastete Produktionskapazitäten zu nutzen.[15] Eine zu hinterfragende Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass die Einkaufsorganisation im ausreichenden Maß über die Weltwirtschaft und ihre Veränderung informiert ist, um dort einzukaufen, wo die Nachfrage zeitweise am geringsten ist.[16] Bedingung für den antizyklischen Einkauf ist vor allem, dass alle Bauteile zu jeder Zeit in jedem Land verfügbar sind und bezogen werden können. Zusätzlich birgt es die Gefahr, dass nach einer Rezession im konjunkturellen Aufschwung die Preise wieder steigen. Die Lieferanten müssten also sehr häufig gewechselt werden, um den antizyklischen Einkauf profitabel ausnutzen zu können.[17]

Eine internationale Beschaffung erlaubt gegenüber den inländischen Lieferanten eine bessere Verhandlungsposition und erhöht den Lieferantenwettbewerb. Hierbei ist allerdings zu beachten, dass die bloße Konfrontation mit einem Angebot aus einem Low-cost country (LCC) nicht immer zielführend ist. Eine fundierte Argumentation seitens des Einkaufs ist sinnvoll und notwendig.[18]

Global Sourcing ermöglicht zudem, Versorgungsengpässe zu reduzieren. Manche Güter und Dienstleistungen können aufgrund ihrer Kostenstruktur nicht mehr in Deutschland rentabel für die Lieferanten produziert werden. Durch vorteilhaftere Kostenstrukturen mit niedrigen Lohnkosten oder die kostengünstigere Beschaffung von Rohstoffen, eröffnet Global Sourcing somit den Unternehmen neue Möglichkeiten, um ihre Produkte wettbewerbsfähig einkaufen zu können ohne Versorgungsengpässe fürchten zu müssen.[19]

Außerdem bringt Global Sourcing die Chance mit sich, Beschaffungsrisiken zu streuen und somit für die eigene Produktion Versorgungsengpässe zu minimieren. Single Sourcing, auch im Rahmen des Global Sourcings, birgt immer die Gefahr, dass Lieferverzögerungen eine komplette Produktion lahmlegen können. Zudem ist das finanzielle Risiko nicht zu unterschätzen, denn fällt ein Lieferant aufgrund von Zahlungsunfähigkeit aus, muss binnen kürzester Zeit ein Ersatzlieferant aufgebaut, qualifiziert und auditiert werden. Um diesem Risiko zu entgehen oder es zumindest zu minimieren, bietet sich Dual Sourcing mit einem deutschen und einem ausländischen Lieferanten durchaus an. Hier besteht z.B. auch die Möglichkeit bei neuen Bauteilen erst einen deutschen Lieferanten mit dem entsprechenden Know-how zu beauftragen und dann nach und nach die Bauteile nach Asien oder Osteuropa zu verlagern. Somit bleibt der deutsche Lieferant immer noch als Fall Back Option vorhanden und es kann bei jeglichen Schwierigkeiten mit den weltweiten Lieferanten schnell reagiert werden und die Lieferfähigkeit erhalten bleiben.[20]

Ein weiterer Vorteil des Global Sourcings ist die Qualitätsoptimierung der Bauteile. Dieses Argument mag vielleicht auf den ersten Blick paradox klingen, da man osteuropäische und asiatische Lieferanten oft mit „Billigware“ assoziiert, ist aber unzutreffend. Diese Länder beweisen heute immer wieder, dass sie mit der deutschen Qualität mithalten können und teilweise sogar bessere Qualität liefern können. Gründe dafür sind moderne Fertigungsverfahren und ausgeprägtes Know-how. Viele führende Unternehmen beispielsweise aus der Automobilindustrie oder im Bereich der Smartphones produzieren heutzutage ihre Endprodukte in China oder generell in Asien und können sich durch die günstigen Lohnkosten am Markt einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, ohne auf gute Qualität verzichten zu müssen.[21]

Unternehmen, die eine Differenzierungsstrategie verfolgen, haben die Möglichkeit durch technologieinduziertes Global Sorucing Potenziale zu generieren. Es gibt durchaus Regionen oder Länder, die sich auf die Herstellung von Bauteilen mithilfe bestimmter Technologien spezialisiert haben und somit neue Potenziale offerieren.[22]

[...]


[1] Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (o.J.)

[2] Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (o.J.)

[3] Krokowski 1998, S. 6

[4] Arnold 1997, S. 114

[5] ebd., S. 116

[6] Vgl. Göltenboth 1998, S. 145

[7] Vgl. Kerkhoff 2005 S. 65

[8] Vgl. Arnold 1997, S. 71 f.

[9] Vgl. Diederichs 2014, S. 26

[10] Vgl. ebd., S. 27

[11] Vgl. Göltenboth 1998, S. 156

[12] Vgl. Diederichs 2014, S. 6

[13] Vgl. Kerkhoff 2005, S. 37-39

[14] Vgl. Kleemann 2006, S. 40

[15] Vgl. Krokowski 1998, S. 12

[16] Vgl. Kerkhoff 2005, S. 40

[17] Vgl. Diederichs 2014, S. 63

[18] Vgl. Kerkhoff 2005, S. 39

[19] Vgl. ebd., S. 40

[20] Vgl. ebd., S. 42

[21] Vgl. ebd., S. 41

[22] Vgl. Diederichs 2014, S. 30 f.

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Beschaffungsmanagement. Chancen und Risiken von Global Sourcing
Note
1,7
Autor
Jahr
2020
Seiten
18
Katalognummer
V538736
ISBN (eBook)
9783346140395
ISBN (Buch)
9783346140401
Sprache
Deutsch
Schlagworte
beschaffungsmanagement, chancen, risiken, global, sourcing
Arbeit zitieren
Melissa Althaus (Autor), 2020, Beschaffungsmanagement. Chancen und Risiken von Global Sourcing, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/538736

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