Die Bedeutung von Unternehmenskultur und Mitarbeitermotivation für eine erfolgreiche Implementierung von Wissensmanagement in Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Wissen und Wissensmanagement

3. Faktoren für eine erfolgreiche Implementierung von Wissensmanagement
3.1 Unternehmenskultur
3.2 Mitarbeitermotivation

4. Fazit

Literatur

1. Einleitung

Die Altersstruktur der deutschen Bevölkerung unterliegt einem Wandel. Aufgrund ei- ner erhöhten Lebenserwartung und eines anhaltenden Geburtendefizits steigt der Anteil der älteren Bevölkerung seit nun gut vier Jahrzehnten, während der Anteil der jüngeren Bevölkerung geringer wird (vgl. Sommer 2012: 7ff.). Mit dem demografischen Wandel geht auch eine Verringerung des Erwerbspersonenpotenzials einher. Bis 2025 wird ein Rückgang von Personen im erwerbsfähigen Alter um 7 Millionen prognostiziert, während die Zahl der Personen im Rentenalter steigt. Zwar ist momentan eine starke Zuwanderung zu beobachten, doch ist deren Einfluss auf die Bevölkerungs- und Erwerbspersonenstruk- tur nicht ganz so einfach vorhersehbar (vgl. Fuchs/Zika 2012: 16). Diese demografischen Entwicklungen haben unterschiedliche Probleme zur Folge, wie zum Beispiel das Auf- rechterhalten des Subsidiaritätsprinzips der Renten- oder Sozialversicherung des deut- schen Sozialstaates. Doch auch Unternehmen sehen sich mit den Auswirkungen des de- mografischen Wandels konfrontiert und müssen sich mit verschiedenen Problemen aus- einandersetzen. Wenn Arbeitnehmer aus dem Unternehmen ausscheiden, geht dadurch auch ein Teil ihres unternehmensspezifischen Wissens verloren. Durch den prognostizier- ten Anstieg des Anteils der älteren Bevölkerung und das geringer werdende Erwerbsper- sonenpotenzial wird es in Zukunft schwieriger, das ausscheidende Wissen im Unterneh- men zu sichern. Wissen ist in unserer heutigen Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft ein entscheidender Produktionsfaktor. Seit Mitte der 1990er Jahre gilt Wissen als strate- gisch wichtige Ressource für Unternehmen (vgl. Reinmann 2009:7; Lehner 2012: 31). Der Anteil an sogenannten „Wissensarbeitern“ in Unternehmen steigt und für Unternehmen stellt Wissen mittlerweile einen entscheidenden Wertschöpfungsfaktor dar (vgl. Bür- gel/Zeller 1998: 54 f.; Linde 2005: 3). Der Umgang mit Wissen in Unternehmen ist zwar kein neues Phänomen, dennoch ist die Bedeutung von Wissensmanagement und die Entstehung von Ansätzen dieses Konzepts in den letzten Jahren gestiegen. Dies lässt sich auf die gesteigerte Entwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien und deren kontinuierliche Weiterentwicklung sowie die Funktion von Wissen als Res- source im Wissensmanagement zurückführen (vgl. Bullinger et al. 1998: 7f.; Wehner/Dick 2001: 91f.). Auch die Trennung von explizitem und implizitem Wissen und dem damit ver- bundenen Problem der Sicherung, Verteilung und Nutzung des impliziten Wissens ist eine neuere Entwicklung. Hierbei stellt insbesondere die Personengebundenheit von implizitem Wissen eine Herausforderung für das Wissensmanagement dar, woraus sich die bedeu- tende Rolle von Mitarbeitern für die Implementierung von Wissensmanagement in Unter- nehmen ableiten lässt (Probst et al 1997: 36f.). So ist bei der Einführung von Wissensma- nagement in Unternehmen nicht nur die operative und technische Ebene zu berücksichti- gen, sondern auch ein normativer und individueller Rahmen für ein erfolgreiches Wis- sensmanagement zu gestalten (vgl. Heisig 1999: 64). Die Mitarbeitermotivation sowie eine Wissensmanagement befürwortende Unternehmenskultur sind notwendige Erfolgs- faktoren hierfür, wie es auch die Empirie zeigt (vgl. Heisig 1999; KPMG 2001; Völker et al. 2001; Stangl-Meske 2005; Jaspers/Westerink 2008).

Diese Arbeit beschäftigt sich daher mit diesen beiden Determinanten als bedeutende Einflussfaktoren für eine erfolgreiche Implementierung von Wissensmanagement. Das Ziel dieser Arbeit ist, zum einen zu zeigen, wie bedeutend die Unternehmenskultur sowie die Mitarbeitermotivation für die Implementierung von Wissensmanagement sind, und zum anderen, wie sich diese beiden Faktoren gestalten lassen, um eine erfolgreiche Im- plementierung von Wissensmanagement in Unternehmen wahrscheinlich zu machen. Zunächst erfolgt eine Definition der Begriffe „Wissen“ und „Wissensmanagement“, um einen Einstieg in das Thema zu schaffen. Außerdem werden die wichtigsten Ansätze des Wissensmanagements dargestellt, wodurch die Bedeutung der Mitarbeiter für eine erfolg- reiche Implementierung und Umsetzung von Wissensmanagement ersichtlich wird (Kapi- tel 2). Kapitel 3 beschäftigt sich dann weitergehend mit der Unternehmenskultur und der Mitarbeitermotivation als wichtige Determinanten für eine erfolgreiche Implementierung von Wissensmanagement. Das letzte Kapitel bildet schließlich das Fazit (Kapitel 4).

2. Wissen und Wissensmanagement

Was ist Wissen? Was ist Wissensmanagement und wodurch sind Mitarbeiter bereit, ihr Wissen zu teilen? Für diese Begriffe gibt es keine einheitliche Definition, sondern es lassen sich in der Literatur unterschiedliche Definitionen und Ansätze des Wissensma- nagement finden. In dieser Arbeit werden zunächst die meist verwendeten Definitionen und bekanntesten Ansätze dargelegt, um einen Zugang sowie einen ersten Überblick über das Feld zu erlangen.

Wissen ist nicht nur eine Ansammlung von Informationen und Kenntnissen über Da- ten und Fakten, Wissen ist weitaus komplexer. Probst et al. definieren Wissen als „[…] die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen.“ (vgl. Probst et al. 1997: 36). Es lassen sich verschiedene Arten von Wissen unterscheiden. Explizites Wissen zeichnet sich dadurch aus, dass es „[…] formal in Wor- ten und Zahlen mitgeteilt und ohne Probleme in strukturierter und systematisierter Form in Datenbanken, technischen Plänen und Zeichnungen, Handbüchern, Patenten oder fest- gelegten Verfahrensweisen artikuliert werden [kann].“ (vgl. Völker et al. 2007: 61). Im Ge- gensatz dazu ist implizites Wissen wesentlich schwieriger festzuhalten und weiterzuge- ben, da es aus individuellen Erfahrungen hervorgeht und an einzelne Personen gebunden ist. „Geprägt durch persönliche Ideale, Werte und Gefühle entzieht sich diese Wissenska- tegorie dem formalen Ausdruck und lässt sich dadurch nur schwer in Worte fassen und mitteilen.“ (Völker et al. 2007: 61). Das Stufenmodell von North stellt die Entstehung und Weiterentwicklung von Wissen dar. Völker et al. (2007) übernehmen dieses Modell und erweitern es, welches die starke Bindung von Wissen an Personen zeigt. Eine effiziente Nutzung von Wissen in Unternehmen ist nach diesem Modell nur dann möglich, wenn es in Können umgewandelt wird. Dabei ist das Wollen beziehungsweise die Motivation der Mitarbeiter, diesen Prozess zu vollziehen, entscheidend. Auf die Bereitschaft der Weiter- gabe von Wissen folgt das Handeln der Mitarbeiter im Unternehmen, woraus letztendlich die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen resultiert (vgl. Abbildung 1).¹

Abbildung 1 (vgl. Völker et al. 2007: 60)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Neben der Differenzierung zwischen explizitem und implizitem Wissen lässt sich in der Literatur auch eine Unterscheidung zwischen individuellem und kollektivem bezie- hungsweise organisationalem Wissen finden (vgl. Völker et al. 2007: 62ff.). Individuelles Wissen beschreibt die Fähigkeiten und das Wissen einzelner Personen, während organi- sationales Wissen solches Wissen meint, welches von mehreren Personen geteilt wird und aus langwierigen Prozessen innerhalb von Unternehmen hervorgeht (vgl. Ameling- meyer 2002: 52). Individuelles und organisationales Wissen, innerhalb denen sowohl ex- plizites als auch implizites Wissen bestehen, bilden die organisationale Wissensbasis. Die Herausforderung für Unternehmen ist neben der Umwandlung von implizitem in explizites Wissen auch der Transfer des individuellen in organisationales Wissen. Diese Umwand- lung ist für ein erfolgreiches Wissensmanagement notwendig, um eine „explizite[…], transparente[…] Wissensbasis mit einer hohen Verfügbarkeit und Transparenz [zu schaf- fen], welche den Individuen einer Organisation prinzipiell zur Verfügung gestellt werden kann.“ (vgl. Völker et al. 2007: 63f.)

Es bestehen verschiedene Ansätze von Wissensmanagement, wobei sich zwei „Ge- nerationen“ unterscheiden lassen. Die erste Generation bilden Management- und Informa- tionssysteme, in denen die Sicherung von Daten und Informationen zentral ist. Kritisiert wurde an diesen Systemen allerdings, dass Wissen ausschließlich als explizit, übertrag- bar, kontextfrei und personenunabhängig betrachtet wurde. Ausgehend davon und der zunehmenden Fokussierung auf den sozialen Aspekt von Wissen in seiner Entstehung und Verwendung hat sich eine zweite Generation des Wissensmanagements gebildet, in der der Ansatz von Nonaka und Takeuchi einen der bedeutendsten darstellt (vgl. Schreyögg/Geiger 2003: 5ff.). Das von Nonaka und Takeuchi entwickelte Modell, welches auch als Wissensspirale bezeichnet wird, gründet sich auf dem Begriff des impliziten Wis- sens von Michael Polanyi (vgl. Völker et al. 2007: 64ff.). Dieses Modell beschreibt die Ge- nerierung von Wissen in Unternehmen durch eine ständige Transformation zwischen im- plizitem und explizitem Wissen, welche in verschiedenen Phasen stattfindet (vgl. Abbil- dung 2). Am Anfang der Spirale steht das einzelne Individuum, welches über implizites Wissen verfügt. Der nächste Schritt innerhalb der Wissensspirale ist die Weitergabe des Wissens, wodurch schlussendlich Wissen auf organisationaler Ebene besteht. Bedeutend ist hierbei die aktive Teilnahme des Managements, welches diesen Prozess leiten soll (vgl. Schreyögg/Geiger 2003: 9f.).

Abbildung 2 (vgl. Schreyögg/Geiger 2003: 7)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Prozess der Sozialisierung wird implizites Wissen weitergegeben, zum Beispiel durch einen gemeinsamen Erfahrungskontext. Darauf folgt die Externalisierung, innerhalb derer durch die Weitergabe des Wissens einzelner Individuen an die Gruppe implizites in explizites Wissen transformiert wird. Dieser Prozess wird durch die Anwendung von Ana- logien, Metaphern und Modellen unterstützt. Die Externalisierung ist für Unternehmen ein wichtiger Schritt, da sich hier schwer erfassbares, aber wertvolles implizites Wissen in greifbares und verwertbares explizites Wissen wandelt. Innerhalb des Prozess der Kom- bination erfolgt die Verbindung expliziten Wissens. Hier werden beispielsweise Wissens- bestände zusammengefügt, um neues Wissen zu erzeugen. In der nachfolgenden Inter- nalisierung wird das explizite Wissen wiederum in implizites Wissen gewandelt, häufig unter der Prämisse „learning by doing“, wodurch sich eigene Erfahrungen ergeben, aus denen sich implizites Wissen entwickelt. Dies kann durch das Anlegen von Handbüchern, Dokumenten oder durch persönliche Gespräche erfolgen (vgl. Schreyögg/Geiger 2003; Völker et al. 2007). Da nach Nonaka und Takeuchi sich neues Wissen nur auf individuel- ler Ebene und nicht auf organisationaler entwickeln kann, erfolgt der Transfer von indivi- duellem Wissen auf die Organisationsebene durch die Verknüpfung der einzelnen Pro- zesse zu einer Wissensspirale (vgl. Völker et al. 2007: 66). Kritisch betrachtet werden kann an dem Konzept der Wissensspirale die Transformation von implizitem in explizites Wissen. Folgt man der Definition von Polanyi, handelt es sich bei diesen Wissensformen um zwei verschiedene Wissenskategorien, deren Umwandlung nicht möglich ist. Falls implizites Wissen überhaupt vermittelt werden kann, so besteht es weiterhin in Form im- pliziten Wissens. Demnach ist die Weitergabe von Wissen innerhalb der Wissensspirale nur in seiner ursprünglichen Form möglich (vgl. Schreyögg/Geiger 2003: 15ff.). Ein weite- rer Kritikpunkt an diesem Wissensmanagementansatz ist seine Spiralform. Schreyögg und Geiger (2003) führen die verschiedenen Lernweisen von Unternehmen an, aus denen sich unterschiedliche Zugänge zu Wissen ergeben und somit auch weitere Möglichkeiten der Wissensgenerierung bestehen. Zudem können die Prozesse der Wissensspirale auch einzeln und nicht in immer genau der Reihenfolge, die das Konzept der Wissensspirale festlegt, erfolgen. Problematisch ist zudem, dass Generierungsprozesse von Wissen bei Individuen beginnen, da diese auch in Form organisatorischen Lernens möglich sind (vgl. Schreyögg/Geiger 2003: 17ff.).

Das Modell „Bausteine des Wissensmanagements“ von Probst et al. (2010) ist stark auf dessen praktische Umsetzung in Organisationen ausgelegt und soll Führungskräften Methoden an die Hand geben, um eine erfolgreiche Umsetzung des Managements von Wissen im Unternehmen wahrscheinlich zu machen. Nach Probst et al. (2010) besteht Wissensmanagement aus sechs Kernprozessen (Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissensverteilung, Wissensnutzung, Wissensbewahrung) sowie zwei weiteren Bausteinen (Wissensbewertung und Wissensziele), welche den äußeren Kreislauf des Wissensmanagements darstellen, während die sechs Kernprozesse den inneren Kreislauf des Wissensmanagements bilden. Alle Bausteine stehen in Verbindung zueinander, Aktivitäten einzelner Prozesse haben Auswirkungen auf andere und sind folg- lich nicht separat voneinander zu betrachten. Wissensziele sind richtungsgebend und es lassen sich normative, strategische und operative Wissenszielen unterscheiden, welche aufeinander aufbauen. Bedeutend für den Einfluss auf Unternehmenskulturen sind insbe- sondere normative Wissensziele. Diese Ziele betreffen „[…] [die] Teilung und Weiterent- wicklung der eigenen Fähigkeiten, die Voraussetzungen für ein effektives Wissensma- nagement schaffen.“ (Probst et al. 2010: 31). Strategische Ziele meinen langfristige Ziele des Unternehmens und beziehen sich auf organisationales Wissen. Operative Ziele bein- halten sowohl normative als auch strategische Ziele und stellen sicher, dass diese Ziel- vorgaben auch umgesetzt werden. In der Wissensidentifikation wird das aktuelle Wissen festgehalten, wodurch Wissen innerhalb von Unternehmen transparent gemacht werden kann. Der Erwerb von Wissen meint die Beschaffung von externem Wissen in Unterneh- men. Darauf folgt der vierte Schritt, die Wissensentwicklung, innerhalb derer interne Pro- zesse im Unternehmen im Fokus stehen und welche somit auch die Umwandlung und Eingliederung des externen in internes Wissen meint (vgl. Jasper/Westerink 2008: 70). Abbildung 3 zeigt die einzelnen Bausteine des Wissensmanagements nach Probst et al. (2010) und verdeutlicht den inneren und äußeren Kreislauf sowie die Verbindungen zwi- schen den einzelnen Prozessen.1 Nach Probst et al. (2010) kann Wissensmanagement auf unterschiedlichen Ebenen vollzogen werden. So kann es Individuen, Gruppen oder die ganze Organisation betreffen und auch Ebenen miteinander verbinden.

Abbildung 3 (Probst et al. 2010: 32)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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¹ Die weiteren Prozesse dieses Ansatzes (Wissensverteilung, Wissensnutzung, Wissensbewahrung, Wis- sensbewertung) werden aus Platzgründen und der aus der Begrifflichkeit selbsterklärenden Bedeutung nicht weiter ausgeführt.