Theorien der Arbeitsmotivation und ihre Bezüge zur betrieblichen Praxis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Vorwort

2. Arbeitsmotivation – theoretische Ansätze
2. Definition der Begriffe Motiv und Motivation
2.1.1. Formen der Motivation
2.2. Definition des Begriffs Bedürfnis
2.3. Warum arbeiten Menschen (Arbeitsmotivation)
2.4. Arbeitszufriedenheit

3 Motivationstheorie
3.1 Bedürfnishierarchiemodell von Maslow (1954)
3.2 Zwei - Faktoren - Theorie von Herzberg (1959)
3.3 X – Y Theorie von McGregor (1960)
3.4 ERG – Modell nach Alderfer (1969)
3.5 Zusammenhang zwischen den Theorien von Maslow, Herzberg, McGregor und Alderfer

4 Übertragung der Theorien auf die betriebliche Praxis
4.1 Die Ausgangssituation
4.1.1. Ein Beispiel für eine motivierte Mitarbeiterin
4.1.2. Situationsanalyse
4.1.3. Wie geht es weiter – wie Motivation umkippen kann
4.1.4. Situationsanalyse der veränderten Situation
4.2. Fazit
4.3. Motivationskiller

5. Handlungsempfehlungen
5.1. Arbeitslatzgestaltung
5.2. Personalpolitik
5.2.1. Stellenbeschreibung
5.2.2. Mitarbeitergespräch
5.2.3. Arbeitsaufgaben
5.4.2. Betriebsklima
5.2.5 Soziale Events
5.2.6. Führungsinstrumente
5.3. Schaffung von Perspektiven
5.3.1. Personalentwicklung
5.3.2. Aufstiegschancen innerhalb des Unternehmens (Beförderung)
5.3.3. Spezialisierung von Mitarbeitern
5.3.4. Arbeitsplatzwechsel
5.3.5. Aufgabenerweiterung (Job Enrichment)
5.4. Zusätzliche Sozialleistungen
5.5. Sonstige Maßnahmen zu Förderung der Motivation
5.6. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Anhang
Anlage 1 Bedürfnisshierarchiemoldell von Maslow
Anlage 2 Zwei- Faktoren-Theorie von Herzberg
Anlage 3 ERG-Modell von Alderfer
Anlage 4 Zusammenhang zwischen den Theorien von Maslow, Herzberg, McGregor und Alderfer

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Vorwort

Unsere Wirtschaft befindet sich zurzeit in einer konjunkturellen Flaute. Viele Unternehmen sind dazu gezwungen mit ihren Finanzen sparsam umzugehen – oftmals auf Kosten der Mitarbeiter. Zusätzlich soll die Effizienz der menschlichen Arbeitsleistung gesteigert werden. Um die Unternehmensziele zu erreichen, ist es Aufgabe der Personalpolitik, die Mitarbeiter zu motivieren eine größere Arbeitsleistung zu erbringen und dabei gleichzeitig eine angemessene Befriedigung zu erfahren. Dieses setzt die Kenntnisse der Theorie zur Arbeitsmotivation voraus. Welche Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeiter kann es haben, wenn ein Unternehmen diesen Punkt in ihren Aktivitäten vernachlässigt?

Im ersten Teil der Hausarbeit stelle ich die wichtigsten Motivationstheorien vor. Mit diesem Wissen sollen sich Gründe und Ursachen für den Grad der Arbeitsmotivation ableiten lassen. Hierzu ist es erstmals notwendig die Begriffe Motiv, Motivation, Motivationstheorie und Arbeitsmotivation zu definieren.

Im zweiten Teil werde ich die gewonnen Erkenntnisse auf zwei Praxisbeispiele (vorhandene und weniger vorhandene Arbeitsmotivation) anwenden. Dabei zeige ich auf, was passieren kann, wenn eine Unternehmung eine adäquate Personalführung weitgehend vernachlässigt. Die beiden Beispiele analysiere ich, entsprechend der Theorien, auf ihre Arbeitsmotivation hin. Dabei prüfe ich die Umsetzbarkeit der Annahmen, um darauf aufbauend Handlungsempfehlungen zu geben.

Zum Abschluss werden die wichtigsten Aussagen dieser Arbeit in Kernsätzen zusammengefasst.

Zur weiteren Vertiefung dieses Themas, insbesondere zu den Motivationstheorien, die hier nur kurz erläutert werden können, verweise ich auf die weiterführende Literatur, die im Literaturverzeichnis aufgeführt ist.

2. Arbeitsmotivation Theoretische Ansätze

2.1. Definition der Begriffe Motiv und Motivation

Der Begriff Motiv stammt vom lateinischen Wort „motus“ ab und bedeutet Beweggrund, Antrieb (vgl. Herkner, 1986 S. 191). Andere Bezeichnungen hierfür sind Bedürfnis, Drang, Streben, Trieb oder Wunsch. Sie deuten darauf hin, dass die bewegenden Kräfte in der Person selber liegen, während hingegen Wörter wie Anregungen, Anreiz, Begeistern, Delegation oder Lob auf antreibende Einflüsse von außen hindeuten. Beide Seiten sind voneinander abhängig, so gehören zur Motivation:

1. eine motivierte oder eine zu motivierende Person und
2. eine motivierende Situation
3. (vgl. Comelli, Rosenstiel, 2001, S. 7)
Die folgende Abbildung zeigt den Prozess des motivierten Verhaltens.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Jemand hat durst und trinkt daraufhin ein Glas Wasser. So kann dieser Vorgang als motiviertes Verhalten bezeichnet werden. Das Motiv ist der Durst. Dieser wird dem Menschen als Mangelempfinden bewusst. Das Ziel ist es dieses Mangelempfinden zu beseitigen (befriedigen). Als Befriedigung kann ein positiver Zielzustand erreicht werden oder ein negativer Zielzustand vermieden werden (vgl. Reinberg, 2002 S. 18).

Wie oben verdeutlicht wird, ist Motivation kein Charakterzug, sondern ehr die Bereitschaft oder Willen ein bestimmtes Verhalten zu zeigen bzw. ein Ziel zu erreichen. Alle Verhaltensweisen können nicht als motivationsbedingt bezeichnet werden. Nach Graumann müssen hierzu folgende Merkmale vorliegen:

- Aktivitätserzeugung oder –steigerung
- Gerichtetheit (Ausrichtung der Aktivität auf ein bestimmtes Ziel)
- Selektivität

(vgl. Graumann, 1969 S. 20 ff.)

2.1.1 Formen der Motivation

Motivationen lassen sich mehrfach differenzieren, nach:

- der Entstehungsgeschichte in
- Primäre Motivation
ist von Geburt an vorhanden und werden entsprechend der Entwicklung
und Umwelt ausgeprägt (z.B. Hunger, Durst…).
- Sekundäre Motivation
wird durch Lernprozesse erworben (z.B. Einkommensmotiv,
Karrieremotiv…) (vgl. Becker 2002 S. 372).

- nach der Quelle
- intrinsisch motiviertes Verhalten
Handlungen werden um ihres eigenen Willens angestrebt. Sie bieten
Befriedigung aus sich selbst heraus. Im betrieblichen Zusammenhang
sind folgende Motivationsmotive von Bedeutung: Leistungsmotiv,
Machtmotiv, Kontaktmotiv, Motiv nach Tätigkeit, Motiv nach Sinngebung
und Selbstverwirklichung.
- extrinisisch motiviertes Verhalten
hierbei werden Handlungen angestrebt, wenn für eine Leistung Belohnung
von außen zu erwarten sind. Dabei kann die Befriedigung materieller
(finanzielle Anreize, Präsente, Zusatzleistungen) oder immaterieller
(Streben nach Sicherheit, Karriere, Prestige, Kontakt) Art sein.
(Vgl. Schütte 2003 S. 15)

- nach dem Bewusstseinsgrad
- unbewusste Motivation
lässt den Handelnde Taten ausführen, die ihm selber schaden können.
Dazu zählen z.B. rauchen, zuviel Alkohol trinken, zu schnelles Autofahren…
- bewusste Motivation
Die Handlungen kennzeichnen sich dadurch, dass sie bewusst vollzogen
werden und über die Ziele ist sich der Handlende im Klaren ist.
(z.B. ich habe hunger und ich esse etwas)
(vgl. www.4managers.de)

2.2. Bedürfnis

„Ein Bedürfnis ist ein innerer Zustand, der ein Ergebnis erstrebenswert erscheinen lässt. Durch ein unbefriedigtes Bedürfnis wird im Individuum eine Art Spannung aufgebaut. Diese Spannung wandelt das Bedürfnis bei ausreichender Intensität in einen Trieb um und regt das Individuum zu einer Handlung an“ (Strunz, 1994 S.41). Im Beispiel oben ist es das Bedürfnis den Durst zu stillen, das zum Trinken anregt.

2.3. Warum arbeiten Menschen? (Arbeitsmotivation)

Wie anderes Verhalten, ist auch die berufliche Tätigkeit motivationsgesteuert. Es stellt sich die Frage, was sind die Motive für die Arbeit? Das erste Motiv, das einem dazu spontan in den Sinn kommt, ist sicherlich in den meisten Fällen der Lohn, resp. das Geld. Doch ist das Geld das alleinige Motiv, das einen Menschen dazu bewegt, täglich seiner Arbeit nachzugehen? Dieses ist sicherlich nicht so. Man denke nur an die Menschen, die finanziell ausgesorgt haben. Obwohl sie die finanziellen Mittel haben, um für den Rest ihres Lebens nicht mehr arbeiten zu müssen, gehen sie einer beruflichen Tätigkeit nach. Andersherum, würden wir für Geld jede Arbeit annehmen z.B. eine Tätigkeit, die unsere Gesundheit stark und nachhaltig gefährdet? Dieses ist auch wohl weniger der Fall. Es muss also noch andere Motive geben, welche den Menschen zur Arbeit veranlassen (Vgl. Von Rosenstiel 2000, S. 46 ff.).

In Bezug auf das Organisationsverhaltens ist Motivation als Bereitschaft, eine besondere Anstrengung zur Erfüllung der Organisationsziele auszuüben zu sehen. Wobei die Anstrengung die Befriedigung individueller Ziele ermöglicht. Dabei ist es nicht ausschlaggebend, wie groß die Anstrengung zur Erreichung der Organisationsziele ist, sondern die Qualität des Ergebnisses. Denn nicht jede Anstrengung bedeutet auch eine größere Produktivität. (Vgl. Strunz, 1994 S. 41).

2.4. Arbeitszufriedenheit

Die Arbeitszufriedenheit wird als ein emotionaler Zustand gesehen, der eintritt, wenn die Konsequenzen aus einem bestimmten motivierten Verhaltens die eigenen Erwartungen und dem Anspruchsniveau entsprechen. Im umgekehrten Fall entsteht Arbeitsundzufriedenheit.

3. Motivationstheorien

Im 20.Jahrhundert machten Wissenschaftler und der Industrie nahe stehenden Personen zahlreiche Versuche, um die Arbeitsmotivation von Menschen, durch Modelle zu erklären und vorhersagen zu können. Unterschiedliche Wissenschaftsdisziplinen, vor allem die Psychologie, Soziologie und Betriebswirtschaft trugen dazu bei, umfangreiche Untersuchungen an Arbeitnehmern und deren Verhalten durchzuführen um diese Theorien zu entwickeln bzw. sie zu bestätigen oder zu widerlegen.

Als bekannteste Vertreter unter zahlreichen weiteren Modellen zählen:

MASLOW - Bedürfnishierarchie (1954)

HERZBERG - Zwei-Faktoren-Theorie (1967)

MCGREGOR – X-Y- Theorie (1960)

ALDERFER - ERG-Theorie (1967)

3.1. Bedürfnishierarchiemodell von Maslow (1954)

Nach vielfältigen klinischen Erfahrungen entstand die Motivationstheorie des amerikanischen Motivationspsychologen Abraham Maslow. Er teilt die Bedürfnisse des Menschen in fünf Grundbedürfnisse ein und stellt sie in Form einer fünf-stufigen Pyramide dar, die in einer festgelegten hierarchischen Reihenfolge befriedigt werden (Siehe Anlage 1, Anhang) (Milbach, 1990 S. 114).

- Physiologische Bedürfnisse:

Diese unterste Ebene der Pyramide ist die Mächtigste der fünf Stufen und deren Erfüllung für den Menschen lebensnotwenig. Hierzu zählen: Sauerstoff, Nahrung, Wasser, Schlaf, etc. Fehlt es einem Menschen an allem, so wird die Befriedigung der physiologischen Bedürfnisse die Hauptmotivation für sein Handeln darstellen. Alle anderen Bedürfnisse werden unwichtig resp. in den Hintergrund gedrängt. (Vgl. Maslow, Abraham, 1978 S. 74 ff.)

- Sicherheitsbedürfnisse:

Die Sicherheitsbedürfnisse treten erst in den Vordergrund, wenn die physiologischen Bedürfnisse relativ gut befriedigt sind. Zu dieser Gruppe gehören die Bedürfnisse nach Sicherheit, Stabilität, Geborgenheit, Schutz, Angstfreiheit, Ordnung, Struktur, Gesetze und Grenzen. (Vgl. Maslow, Abraham, 1978 S. 79)

- Soziale Bedürfnisse:

Die sozialen Bedürfnisse äußern sich durch den Wunsch nach Zugehörigkeit, Geborgenheit, Zuneigung, Liebe, Freundschaft etc. ( Vgl. Maslow, Abraham, 1978
· S. 85).

- Bedürfnis nach Anerkennung:

Auf der vierten Stufe hat der Mensch das Bedürfnis nach Anerkennung und Wertschätzung durch die Umwelt, aber auch den Wunsch nach Selbstachtung. Befriedigt werden diese durch: Soziales Ansehen, Prestige, Status, Ruhm, Anerkennung, Wertschätzung, Aufmerksamkeit, Würde etc.

- Bedürfnis nach Selbstverwirklichung:

Auf der letzen Stufe der Pyramide tritt der Wunsch nach Selbstverwirklichung, Unabhängigkeit sowie nach einer anspruchsvollen Tätigkeit ein. Dieses wird dadurch zum Ausdruck gebracht, dass der Mensch, das machen will, was er kann und wofür er geeignet ist bzw. sich berufen fühlt. Man will seine Fähigkeiten voll ausschöpfen und sich selbst entfalten können (Vgl. Maslow, Abraham, 1978 S. 88 f.).

Maslow geht in seiner Theorie davon aus, dass vorerst die Bedürfnisse niederer Ordnung (wirtschaftliche Motive) dominant sind. Hierbei handelt es sich ehr um die Beseitigung bzw. vorbeugen von Mangel und Gefahren. (vgl. Vollmers, 1999 S. 20). Sind diese ausreichend befriedigt, werden die Bedürfnisse höherer Ordnung (Identifikations- und Entwicklungsmotive) verhaltenswirksam. (Vgl. Rosenstiel/ Comelli, 1995 S. 12 f.). Dabei steigt die Bedürfnisbefriedigung hierarchisch von unteren nach oben auf. Ein dauerhaft befriedigtes Bedürfnis stellt keine Motivation mehr dar. Es wird nach einem nächst höherem Bedürfnis gesucht (Thom/Zaugg, 1999, S. 18 f., Milbach, 1990 S. 114). Hieraus lassen sich zwei Sachverhalte ableiten:

- Ein Bedürfnis muss nicht vollständig befriedigt sein, um ein nächst höheres zu aktivieren.
- Das entscheidende Motiv für das Handeln sind die nichtbefriedigten Bedürfnisse (vgl. Thom/Zaugg 1999, S. 18 f.).

Übertragen auf die betriebliche Praxis kann diese Motivationspyramide mit ihren fünf Stufen wie folgt aussehen:

1. die optimale Gestaltung des Arbeitsplatzes,
2. langfristige Arbeitsverträge, Krankheits- und Alterssicherung sowie Unfallschutz,
3. ein gutes Betriebsklima, Teamarbeit und Weiterbildungsmöglichkeiten,
4. die Anerkennung durch Vorgesetzte, Kollegen und Gruppen, den Schutz vor Mobbing,
5. die Selbständigkeit des Arbeitsbereiches, Selbstentfaltung bei der Arbeit, kreative Gestaltungsmöglichkeiten des Arbeitsbereiches und Freiräume durch Delegation von Verantwortung und Dezentralisation.

3.2. Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg (1967)

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg stellt ehr einen Erklärungsansatz zur Arbeitszufriedenheit dar. Sie hat eine eindirekte Auswirkung auf die Motivation sowie Leistung und bilden demzufolge die Grundvoraussetzung für eine hohe Leistungsbereitschaft. (vgl. Becker 2002 S. 603)

In der Pittsburgh-Studie befragte Herzberg Arbeitnehmer über angenehme Arbeitssituationen. Dabei stellte er fest, dass es zwei Faktoren gibt, die zur Zufriedenheit resp. zur Unzufriedenheit führen (Siehe Anlage 2 Anhang). Diese Dimensionen bezeichnet er als:

- Motivatoren

zur Erreichung von Arbeitszufriedenheit. Hierzu zählen: Leistungserfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalte, Verantwortung, Aufstiegs- und Entfaltungsmöglichkeiten (vgl. Nowag, 1980 S. 47 und Zink S. 49 ff.).

- Hygienefaktoren,

welche die Arbeitsunzufriedenheit verhindern können. Beispiele hierfür sind: Verdienst, Beziehungen zu Vorgesetzten, Kollegen, Untergebenen, Status und Ansehen, Unternehmenspolitik und –verwaltung, psychische Arbeitsbedingungen wie auch die Arbeitsplatzsicherheit.

Die Hygienefaktoren haben keine unmittelbare Beziehung zur Arbeit. Fehlen diese kommt es zur Arbeitsunzufriedenheit. Ein Vorhandensein bedeutet Jedoch noch keine Arbeitszufriedenheit, sondern im besten Fall eine Nicht-Arbeitsunzufriedenheit (vgl. Nowag 1980 S. 47 ff. und Zink S. 49 ff.).

Das Vorhandensein der motivierenden Faktoren, die von dem Mitarbeiter als Belohung empfunden werden, können Anlass sein, mehr zu leisten (vgl. Strunz S. 45).

Die beiden Faktoren gehorchen unterschiedlichen Gesetzmäßigkeiten. Unerfüllte Motivatoren können „umkippen“ und dann zu zusätzlichen Unzufriedenheit führen. Im Gegensatz dazu bedeutet es nicht, dass erfüllte Hygienefaktoren eine zusätzlich Zufriedenheit mit sich bringen und zu Motivatoren werden (vgl. Comelli/ v. Rosenstiel, 1995 135 f).

Demzufolge kann man die Hygienefaktoren als Standards bezeichnen, die auf jedem Fall vorhanden sein müssen, damit keine Unzufriedenheit aufkommt.

Daraus abgeleitet lässt sich schließen, dass die Zufriedenheit eines Mitarbeiters sich aus seiner Arbeit, seine Unzufriedenheit hingegen aus seinen Arbeitsbedingungen ergibt. Folglich sorgt eine gute Arbeit für Zufriedenheit, eine schlechte aber nicht (nachhaltig) für Unzufriedenheit. Schlechte Arbeitsbedingungen aber machen unzufrieden, gut aber nicht (nachhaltig) zufrieden. (Milbach 1990 S. 116)

3.3. X-Y-Theorie von McGregor (1960)

Diese Theorien gehen davon aus, dass die Annahmen über ein Menschenbild das jeweilige Verhalten eines Individuums beeinflussen (Staehle 1991 S. 172 f.). Nach einer Vielzahl von Beobachtungen von Managern, im Umgang mit ihren Angestellten, schloss McGregor aus deren Verhalten, dass sie entsprechend ihren Einschätzungen über das Wesen der Mitarbeiter handelten. Hierbei unterscheidet er zwischen zwei Möglichkeiten, ein Individuum zu betrachten. Die Theorie X, welche den Menschen grundsätzlich negativ sieht und Theorie Y, die ihn als positiven Idealtyp betrachtet (vgl. Strunz 1999 S. 43).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Vgl. Schütte, 2003 S. 3 ff)

3.4. ERG – Modell nach Alderfer (1969)

In Anlehnung an die Bedürfnispyramide von Maslow entwickelte Alderfer die ERG-Theorie. In dieser Bedürfnistheorie der Organisationspsychologie unterscheidet er zwischen den ebenfalls hierarchisch angeordneten drei Grundebenen:

- E xistence Needs (Existenzbedürfnisse): physiologische und materielle Sicherheitsbedürfnisse: Hunger, Durst, finanzielle Be- und Entlohnung, Arbeitsbedingungen, Schutz vor Krankheiten, Arbeitslosen- und Rentenversicherung, Bedürfnis nach Wohnung.
- R elatedness Needs (Beziehungsbedürfnisse): soziale, zwischenmenschliche Bedürfnisse Verständnis, Akzeptanz, Anerkennung, Achtung, Sicherheitsbedürfnis (Schutz vor anderen)
- G rowth Needs (Wachstumsbedürfnisse): Selbstverwirklichung, Selbständigkeit, Leistung, Unabhängigkeit, Selbstvertrauen, und Wachstum
- (vgl. Staehle 1991 S. 153, Becker 2002 S. 183, Milbach 1990 S.115)

Die Grundannahme geht davon aus, dass die unterschiedlichen Motive auch simultan wirken und bei Frustrationen in ungekehrter Richtung arbeiten können (Vgl. Milbach 1990 S.115). Die Regel ist allerdings, die Verstärkung der höheren Bedürfnisse durch Befriedigung der Unteren.

Für diese Bedürfnisse stellt er vier Hypothesen auf, welche die Wechselwirkungen untereinander erklären sollen. Grundaussage ist, dass ein Bedürfnis umso stärker empfunden wird, je weniger es befriedigt wird. Dies soll anhand der Graphik (Anlage 3 im Anhang) näher erläutert werden:

Bedürfnisklassen:

Alderfer unterscheidet drei Motive, die er auf die unten genannten vier Prinzipien anwendet.

- P1 "Frustrations-Hypothese": Ein nicht-befriedigtes Bedürfnis wird dominant.
- P2 "Frustrations-Regressions-Hypothese": Wird ein Bedürfnis nicht befriedigt, so wird das hierarchisch niedrigere (oder entwicklungsgeschichtlich frühere) Bedürfnis dominant.
- P3 "Befriedigungs-Progressions-Hypothese": Durch die Befriedigung eines Bedürfnisses wird das hierarchisch höhere (oder entwicklungsgeschichtlich spätere) aktiviert.
- P4 "Frustrations-Progressions-Hypothese": Frustration eines Bedürfnisses kann zur Persönlichkeitsentwicklung beitragen bzw. zu höheren Anspruchsniveaus führen.

Aus den vier Prinzipien und die drei E-R-G Bedürfnisklassen leitete Alderfer folgende Schlüsse(Grundaussagen) ab:
- G1 Je weniger die Grundbedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden sie, (abgeleitet aus P1).
- G2 Je weniger die sozialen Bedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden die Grundbedürfnisse, (abgeleitet aus P2).
- G3 Je mehr die Grundbedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden die sozialen Bedürfnisse, (abgeleitet aus P3).
- G4 Je weniger die sozialen Bedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden sie, (abgeleitet aus P1).
- G5 Je weniger die Entfaltungsbedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden die sozialen Bedürfnisse, (abgeleitet aus P2).
- G6 Je mehr die sozialen Bedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden die Entfaltungsbedürfnisse, (abgeleitet aus P3).
- G7 Je mehr die Entfaltungsbedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden sie.
- (entnommen aus: Rosenstiel, 1992 S. S. 370 ff.)

Anhand dieser Hypothesen lässt sich z.B. ableiten, warum bei Mitarbeitern, die beispielsweise schlechte Aufstiegschancen haben, andere Faktoren wie betriebliche Sozialleistungen oder Arbeitslohn an Bedeutung gewinnen.

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