Mass Customization mit 3D-Druck. Implikationen für die Logistik in nachhaltigen Wertschöpfungsketten

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Nachhaltigkeit und Wertschöpfungsketten
2.1 Der Begriff der Nachhaltigkeit
2.1.1 Dimensionen der Nachhaltigkeit
2.1.2 Nachhaltigkeitsmodelle
2.2 Der Begriff der Wertschöpfungskette
2.2.1 Die Wertschöpfungskette nach Porter
2.2.2 Abgrenzung zu verwandten Konzepten
2.3 Die Logistik in nachhaltigen Wertschöpfungsketten
2.3.1 Der Prozessgedanke der Logistik
2.3.2 Nachhaltige logistische Prozesse

3 Produktion im Wandel
3.1 Grundlagen und Einordnung des Begriffs
3.1.1 Produktion als Wertschöpfungsprozess
3.1.2 Erscheinungsformen von Produktionssystemen
3.2 Aktuelle Herausforderungen
3.2.1 Globalisierung
3.2.2 Klimawandel und Rohstoffverknappung
3.2.3 Demokratisierung der Produktion
3.3 Mass Customization
3.3.1 Definition und Abgrenzung
3.3.2 Wirtschaftliche Potenziale und Kosten von Mass Customization
3.3.3 Umsetzung von Mass Customization in der industriellen Produktion

4 3D-Druck-Technologie
4.1 Grundlagen und Einordnung des Begriffs
4.1.1 Systematik der Fertigungsverfahren
4.1.2 Systematik und Merkmale der generativen Fertigungsverfahren
4.2 3D-Druck – Rapid Manufacturing
4.2.1 Potenziale und Anforderungen
4.2.2 Anwendungsbereiche
4.3 Zukunftsaussichten
4.3.1 Konzeption eines Szenarios
4.3.2 Szenario über zukünftige Entwicklungen

5 Mass Customization mit 3D-Druck
5.1 Umsetzung von Mass Customization mit 3D-Druck
5.1.1 Erhebung der Kundeninformation und Leistungskonfiguration
5.1.2 Individuelle Produktion
5.1.3 Zwischenbetriebliche Zusammenarbeit
5.2 Implikationen für die Logistik
5.2.1 Ersatzteillogistik
5.2.2 Unternehmenslogistik
5.3 Neue Geschäftsmodelle in Supply Chains
5.3.1 Vom Logistikdienstleister zum 3D-Druck-Dienstleister
5.3.2 Vom Händler zum 3D-Druck-Dienstleister

6 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vorgehensweise im Rahmen der Arbeit

Abbildung 2: Ökologische Managementregeln

Abbildung 3: Das Modell der Wertschöpfungskette

Abbildung 4: Das Wertsystem

Abbildung 5: Order-to-Payment-S

Abbildung 6: Die Weiterentwicklung der Logistik

Abbildung 7: Das Prozesskettenmodell der Logistik

Abbildung 8: Das Produktionssystem in seiner Umwelt

Abbildung 9: Alternativen zur Umgestaltung der Wertschöpfungskette

Abbildung 10: Das Modell der interaktiven Wertschöpfung

Abbildung 11: Die Evolution der Wettbewerbsstrategie

Abbildung 12: Einflussfaktoren auf Mass Customization

Abbildung 13: Die Wertschöpfungskette von Mass Customization

Abbildung 14: Mit 3D-Druck hergestellte Türme

Abbildung 15: Verkürzung der Supply Chain durch 3D-Druck

Abbildung 16: Auswirkungen auf die globale Supply Chain durch 3D-Druck

Abbildung 17: Zentralisierter Einsatz von 3D-Druck in der Ersatzteilversorgung

Abbildung 18: Dezentralisierter Einsatz von 3D-Druck in der Ersatzteilversorgung

Abbildung 19: Dezentralisierter Einsatz von 3D-Druck in der Luftfahrtbranche

1 Einleitung

Der zunehmende Verbrauch natürlicher Ressourcen bei steigender Weltbevölkerung und der damit verbundene kontinuierliche Anstieg der CO2-Emissionen bilden große gesellschaftliche Herausforderungen unserer Zeit. Neben den steigenden Preisen als Folge der zunehmenden Ressourcenverknappung, liegt die Herausforderung insbesondere in der Verbrennung fossiler Energieträger wie Kohle, Erdöl und Erdgas, die als wesentliche Ursache für den Anstieg der CO2-Emissionen und dem sogenannten Treibhauseffekt gilt. Nach aktuellen Einschätzungen wird bis zum Jahr 2100 eine Erwärmung um 0,9 bis 5,4°C erwartet. Der Grund für die große Schwankungsbreite liegt vorwiegend bei der nicht prognostizierbaren Reaktion der Menschheit auf die sich verändernden Bedingungen (IPCC 2013).

Vor dem Hintergrund dieser Herausforderungen wird zunehmend eine nachhaltige Entwicklung gefordert, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können (Hauff 1987). Für die Umsetzung dieser Forderung sind innovative nachhaltige Produkte und Technologien auf Basis erneuerbarer Ressourcen notwendig, die gegenüber traditionellen Produkten und Technologien zu Beginn häufig ökonomische Nachteile aufweisen und bei der Entwicklung und Implementierung mit einem großen Umsetzungsrisiko verbunden sind (Walther 2010: 1). Um dieses Risiko zu minimieren, ist eine nachhaltige Neustrukturierung traditioneller Wertschöpfungsketten, insbesondere in den Bereichen Produktion und Logistik, anzustreben.

Nach der Ansicht einiger Zukunftsforscher und Experten stehen wir vor dem Beginn einer “neuen industriellen Revolution“. Der US-Journalist Chris Anderson schwärmt in seinem Buch “Makers“ von dem Aufstieg einer neuen Heimindustrie, spricht vom “Internet der Dinge“ und stellt das Ende für das Industriemodell in Aussicht (Anderson 2013). Der Economist widmet dem Thema in seiner Ausgabe die Titelseite mit der Überschrift “A third industrial revolution“ und erklärt diese Entwicklung mit den Folgen der Digitalisierung und den Veränderungen in Technologien, Kaufverhalten, Wertschöpfungsketten und Umweltfragen (The Economist 2012: 2). Der Kern dieser Ansicht liegt in der rasanten Entwicklung im Bereich der Produktion und deren wandelnden Stellung in der Wertschöpfungskette. Dominierte bis in die 60er Jahre hinein noch die im Wesentlichen auf Taylor und Fords’ Vorstellungen und Konzepte zurückgehende kundenanonyme Massenproduktion, setzten zum Ende der 60er Jahre etliche neue Markttrends ein, die Ende der 80er Jahre schließlich in einer stark ausgeprägten Segmentierung des gesamten westlichen Marktes gipfelten (Gausmann 2008: 69). Im Umfeld der anhaltenden Globalisierung und des allgemeinen Wandels von der Industrie- zur Informationsgesellschaft rückte zum Ende des 20. Jahrhunderts der verstärkte Wunsch nach individuellen und preiswerten Produkten in den Vordergrund. Die Produktion orientierte sich wesentlich enger an den Kundenbedürfnissen und führte somit zu gravierenden Nachteilen. Neben deutlich überhöhten Lagerbeständen und Reaktionszeiten, wurde der kostenseitige Wettbewerbsvorteil, die Economies of Scale, Scope and Learning, verloren. So konnten die durch die Produktion für individuelle Kundenmärkte entstehenden Mehrkosten im Beschaffungs-, Produktions- und Absatzbereich nicht hinreichend ausgeglichen werden (Volling 2009: 28). Als Antwort darauf wurden einerseits in zunehmendem Umfang Produktionsstätten ausgelagert, um dem Kostendruck entgegenzuwirken (Offshoring). Andererseits gewann eine Wettbewerbsstrategie an Bedeutung, die den Kunden und seine Bedürfnisse im Zusammenhang mit der Demokratisierung der Produktion noch stärker in den Fokus stellt: Die kundenindividuelle Massenproduktion bzw. Mass Customization.

Die Herausforderungen von Mass Customization liegen sowohl in der Beschaffung und Verarbeitung von Kundenwissen als auch in der Produktion individualisierter Produkte. Zum einen erfordert die schnelle Reaktion auf individuelle Kundenwünsche neue Organisationsstrukturen in der Produktentwicklung, Fertigung und Vertrieb (Reichwald/Piller 2009: 250). Zum anderen werden neue produktionstechnische Verfahren benötigt, mit denen hochflexibel individualisierte Produkte hergestellt werden können. Eine solche innovative Technologie stellt das 3D-Druck-Verfahren dar.

1.1 Problemstellung

Beim 3D-Druck, auch als Rapid Prototyping, Rapid Manufacturing oder Fabbing bezeichnet, handelt es sich um ein generatives Fertigungsverfahren, bei dem digital entwickelte Dateien (CAD) in greifbare Objekte umgewandelt werden. Dabei verfestigt sich Schicht für Schicht ein formloses Bau-Material durch Zufuhr von Energie, zum Beispiel durch die Nutzung von Hochtemperatur-Lasern zum schichtweisen Schmelzen und Verbinden von Keramik- oder Metallpulver (Fastermann 2012: 5). Die 3D-Druck-Technologie wird in unterschiedlichen Anwendungsbereichen eingesetzt. Das bis heute dominierende Feld ist die Produktentwicklung, bei der das Verfahren zur Herstellung von Prototypen und Mustern eingesetzt wird. Seit einigen Jahren gibt es unter der Bezeichnung Rapid Manufacturing erste Ansätze, direkt einsatzfähige Endprodukte mit Hilfe generativer Fertigungsverfahren herzustellen (Zäh 2006: 3). Dieses Feld ist Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit.

Der Economist zitiert Terry Wohlers mit einer beeindruckenden Aussage: Rund 28% der Modelle, die heute von 3D-Druckern produziert werden, seien nicht Prototypen, sondern Endprodukte. Wohlers prognostiziert, dass sich diese Zahl bis zum Jahr 2020 sogar auf mehr als 80% erhöhen wird (The Economist 2012: 10). Mit Rapid Manufacturing ist es möglich, Bauteile oder Bauteilgruppen in nahezu beliebigen Formen herzustellen. Da weder eine Gussform noch spezielle Werkzeuge benötigt werden, ist oft von einer werkzeuglosen Fertigung die Rede. Aufgrund der digitalen Anbindung können Produktionsaufträge leicht transferiert werden. Bildhaft ausgedrückt lässt sich das Produkt im Idealfall komplett per Mausklick “ausdrucken“. Das bietet Ansätze für neue Dienstleistungskonzepte und verspricht hohe Flexibilität. Produktionsabläufe und ganze Wertschöpfungsketten müssen neu organisiert werden, da der 3D-Druck die Herstellung individueller Produkte begünstigt und sogar dem Endkunden am Wertschöpfungsprozess teilhaben lässt.

In den vergangenen Jahren ist ein deutlicher Rückgang der Anschaffungs- und Betriebskosten von 3D-Druckern zu beobachten. Dieses begünstigt die Umsetzung von Mass Custo-mization mit 3D-Druck. Dabei ist neben einem verstärkten Einzug von 3D-Druckern in Betriebe und Fabriken auch mit einem vermehrten Einsatz auf den Schreibtischen in Büros und sogar in privaten Haushalten zurechnen. CAD-Dateien könnten innerhalb weniger Sekunden über Grenzen hinweg versandt und innerhalb weniger Stunden am Zielort ausgedruckt werden. Dieser Prozess würde die Anforderungen an die Distribution und damit die CO2-Emissionen reduzieren (DPAG 2010: 124). Vor allem für Produktmärkte, in denen Digitalisierung und dezentrale Endproduktion möglich sind, Individualisierung eine entscheidende Rolle spielt und Transportkosten durch Dezentralität eingespart werden können, ergeben sich weitreichende Konsequenzen für die Logistikindustrie. Obwohl der mögliche Wegfall des Transports von Endprodukten eine Bedrohung für die unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette darstellt, eröffnen sich sowohl für die Logistikdienstleister als auch für die Händler Chancen, selbst in diesem Bereich aktiv zu werden.

1.2 Zielsetzung

In der vorliegenden Arbeit soll zunächst, vor dem Hintergrund der Nachhaltigkeit und des Wandels in der Produktion, die Umsetzung von Mass Customization mit 3D-Druck entlang der Wertschöpfungskette untersucht werden. Anschließend gilt es die Implikationen für die Logistik zu erarbeiten und neue Geschäftsmodelle innerhalb der Lieferkette vorzustellen. Dabei soll die Betrachtung unter Berücksichtigung der zukünftigen Entwicklung der 3D-Druck-Technologie stattfinden. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, neben der Rolle der Produktion und Logistik in der Wertschöpfungskette, auch die Entwicklung hin zur kundenindividuellen Massenproduktion darzustellen, um die grundlegende Basis zur Verknüpfung beider Bereiche mit dem 3D-Druck-Verfahren zu schaffen.

Aus diesen Überlegungen ergibt sich als erste Forschungsaufgabe:

Die Darstellung der Potenziale und Anforderungen des 3D-Druck-Verfahrens im Hinblick auf die kundenindividuelle Produktion von Endprodukten sowie die Entwicklung eines Szenarios über den Fortschritt der Technologie und ihrer Umwelt.

Mit dieser ersten Forschungsaufgabe soll eine ausreichende Grundlage für das weitere Vorgehen aufgestellt werden, ohne dabei zu tief auf technische Einzeleinheiten einzugehen. In Bezug auf die Vorhersage über die weitere Entwicklung der Technologie ist es nicht Ziel dieser Arbeit, eine quantitative und terminierte Prognose aufzustellen, sondern es soll eine generelle Richtung aufgezeigt werden. Die anschließenden Forschungsfragen lauten folgerichtig:

1. Wie kann der 3D-Druck dazu beitragen, dass bei der kundenindividuellen Produktion einerseits die Skaleneffekte entlang der Wertschöpfungskette und andererseits der individuelle Kundennutzen maximiert wird?
2. Welche Implikationen ergeben sich für die Logistik im Hinblick auf die Nachhaltigkeit, wenn der 3D-Druck flächendeckend eingesetzt wird? Welche neuen Geschäftsmodelle sind innerhalb der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette denkbar?

Für eine erfolgreiche Bearbeitung und die Verfolgung möglichst realistischer Ansätze ist es wichtig, die Merkmale der Zukunftsforschung zu beachten. Die Zukunft bringt naturgemäß Unsicherheiten mit sich, da man sie nicht vorhersehen und damit dem Grunde nach auch nicht vorhersagen kann (Göpfert 2012: 4). In diesem Zusammenhang sollen vorhandene Beispiele und Studien, die bereits am Markt zu finden sind, in die Untersuchungen einfließen.

Eine vollständige Betrachtung und Analyse der Wertschöpfungskette würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Daher soll der Einfluss der 3D-Druck-Technologie auf die Produktion und Logistik hervorgehoben werden. Allerdings wird versucht grundlegende Effekte zu erfassen und so zu strukturieren, dass auch Implikationen für die anderen Aktivitäten abgeleitet werden können. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, den Unterschied zwischen einer Wertschöpfungskette (Value Chain) und einer Lieferkette (Supply Chain) zu verdeutlichen, da in der Literatur häufig beide Begriffe synonym verwendet werden.

1.3 Vorgehensweise

In Kapitel 2 erfolgt die Herleitung des konzeptionellen Rahmens der Arbeit. Dafür werden zunächst die Begriffe der Nachhaltigkeit und der Wertschöpfungskette erläutert. Aufgrund der in der Zielsetzung angesprochenen Problematik findet an dieser Stelle die Abgrenzung zu verwandten Konzepten, insbesondere zum Supply Chain Management, statt. Im Anschluss daran wird der Prozessgedanke der Logistik aufgegriffen und Gestaltungsmöglichkeiten für mehr Nachhaltigkeit in Wertschöpfungsketten aufgezeigt.

Kapitel 3 befasst sich mit dem Wandel der Produktion. Zunächst werden die Erscheinungsformen von Produktionssystemen thematisiert. Anschließend werden aktuelle Herausforderungen dargestellt und auf mögliche Entwicklungstrends hingewiesen. Mit Mass Customization wird zum Abschluss des Kapitels ein Produktionskonzept als Antwort auf den Wunsch nach Individualisierung ausführlich vorgestellt.

In Kapitel 4 wird vor dem Hintergrund der erarbeiteten Entwicklungstrends und der Forderung nach einer energie- und ressourceneffizienten Produktion die 3D-Druck-Technologie charakterisiert. Nach einer einleitenden Erklärung des grundlegenden Prinzips und die Einordnung der Technologie, werden die Potenziale und Anforderungen für die Produktion von Endprodukten sowie die Anwendungsbereiche näher betrachtet. Anschließend wird eine Einschätzung über die weitere Entwicklung der Technologie in Form eines einfachen Szenarios vorgenommen. Dabei wird methodisch ein Szenario erstellt, das mögliche strukturelle Auswirkungen beinhaltet, wenn sich ein Produkt komplett mit 3D-Druck herstellen lässt.

Basierend auf den bisherigen Ausführungen findet in Kapitel 5 die Zusammenführung von Mass Customization und 3D-Druck statt. Dabei soll in diesem Kapitel eine Antwort auf die beiden Forschungsfragen gegeben werden. In diesem Zusammenhang wird zunächst eine mögliche Umsetzung dargestellt, indem in ausgewählten Bereichen der Wertschöpfungskette eine Neuausrichtung stattfindet. Anschließend werden die Implikationen für die Logistik abgeleitet und neue Geschäftsmodelle innerhalb der Lieferkette aufgezeigt.

Kapitel 6 fasst die dieser Arbeit zugrunde liegende Problemstellung sowie Zielsetzung und die zur Erfüllung dieser Zielstellung gewählte Vorgehensweise zusammen

Abbildung 1 gibt einen Überblick über die Vorgehensweise im Rahmen der Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Vorgehensweise im Rahmen der Arbeit (Eigene Darstellung)

2 Nachhaltigkeit und Wertschöpfungsketten

„Stell dir vor, du entdeckst eines Tages auf deinem Gartenteich eine Seerose. Du freust dich an ihrer wunderbaren Blütenpracht, weißt andererseits, dass diese Pflanze stark wuchert und ihre Blattfläche jeden Tag verdoppelt. Wenn sie ungehindert wächst, werden ihre Schwimmblätter eines Tages den gesamten Teich bedecken. Dann werden sie in kurzer Zeit alle anderen Lebensformen ersticken. Die Seerose scheint freilich in den folgenden Tagen und Wochen ziemlich zierlich und harmlos zu bleiben. Du machst dir keine großen Sorgen. Im Gegenteil, du freust dich an ihrer wachsenden Pracht. Am 29. Tag stellst du plötzlich fest, dass ihre Blätter die Wasserfläche des Teiches zur Hälfte bedecken. Wie viel Zeit bleibt dir noch, um den Teich zu retten?“

Mit dieser Metapher veranschaulichen Meadows et al. 1972 in ihrem Bericht “die Grenzen des Wachstums“ das Dilemma unserer ressourcen- und emissionsintensiven Industriegesellschaft: unsere Wachstumsgetriebenheit gleicht einer tickenden Zeitbombe (Pufe 2012: 11). Um den Teich bzw. ein System in seiner Funktionsweise dauerhaft aufrechtzuerhalten, ist der Ansatz der Nachhaltigkeit als ressourcenökonomisches Prinzip notwendig. Dabei spielen insbesondere die wechselseitigen Effekte des Bevölkerungswachstums und der Ressourcenerschöpfung eine entscheidende Rolle für die aktuelle Popularität des Begriffs, ob in Wirtschaft, Wissenschaft oder Medien. Nachhaltigkeit wird in diesem Zusammenhang mit Energie, Mobilität, Gebäudesanierung, Ernährung, Bevölkerungsentwicklung, betrieblichem Umweltmanagement und Klimaschutz gebraucht, ebenso wie in Kunst, Kultur, Design und Werbung (Pufe 2012: 15).

Unternehmen, die einem globalisierenden und verstärkenden Wettbewerbsdruck im Hinblick auf Rohstoffe, Kosten, Mitarbeiter und Innovation ausgesetzt sind, müssen ihre Geschäftsmodelle und -strategien unter dem Vorzeichen der Nachhaltigkeitsprinzipien erneuern, um mittel- und langfristig erfolgreich operieren zu können. Dabei gewinnt die überbetriebliche Reorganisation der gesamten Wertschöpfungskette immer mehr an Bedeutung (Reichwald et al. 2005). Die Wertschöpfungskette beginnt bei der Erzeugung des Rohstoffes und reicht bis zum Endkunden. Hierbei liegt häufig eine Vernetzung zwischen Lieferanten, Hersteller und Kunden vor (Wannenwetsch 2005: 1). Um Endprodukte herstellen zu können, benötigen industrielle Unternehmen einen Zugang zu Materialien und Komponenten. Die Bereitstellung muss zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort und zu einem möglichst günstigen Preis gewährleistet sein. Bei Textilien oder auch Elektronik kommen die Rohstoffe in der Regel aus einem Kontinent, während die Produktion und der Verkauf jeweils auf einem anderen Kontinent stattfinden. Dementsprechend existiert ein großes Volumen an Transport- und Lagerleistung in der Lieferkette, bevor die Endprodukte den Kunden erreichen. Neben dem Materialfluss ist auch ein erheblicher Informationsfluss zwischen den einzelnen Akteuren zu bewältigen. In diesem Zusammenhang spricht man vom Supply Chain Management, der interne wie netzwerkgerichtete integrierte Unternehmensaktivitäten von Versorgung, Entsorgung und Recycling, inklusive begleitende Geld- und Informationsflüsse, kennzeichnet (Werner 2013: 6). Die Logistik nimmt dabei eine Schlüsselrolle ein.

In diesem Kapitel erfolgt die Herleitung des konzeptionellen Rahmens der vorliegenden Arbeit. Hierfür wird in Kapitel 2.1 zunächst der Begriff der Nachhaltigkeit anhand der Dimensionen und Modelle erklärt. In Kapitel 2.2 wird der Begriff der Wertschöpfungskette mit der Definition nach Porter sowie der Abgrenzung zu verwandten Konzepten erläutert. Abschließend wird in Kapitel 2.3 die Rolle der Logistik in nachhaltigen Wertschöpfungsketten dargestellt.

2.1 Der Begriff der Nachhaltigkeit

Das angloamerikanische Wort sustain (lat. sustinere) bedeutet unter anderem soviel wie aufrechterhalten und stützen. Sustainability wird ins Deutsche als Nachhaltigkeit übersetzt, wobei die Übersetzung genauso unscharf erscheint wie der Begriff selbst. Der Begriff hat seinen Ursprung in der Forstwirtschaft. Anfang des 18. Jahrhunderts tauchte er erstmals unter der Zielsetzung auf, ökonomische Erwägungen mit dem Faktor Natur in Einklang zu bringen. Dabei wird die Abhandlung “Sylvicultura Oeconomica“ des sächsischen Oberberghauptmanns von Carlowitz aus dem Jahr 1713 als erstmalige Erwähnung genannt (Hamberger 2013). Im Hinblick auf die wachsenden Probleme im ökologischen, aber auch im sozialen und ökonomischen Bereich (weltweite Rezession, internationale Schuldenkrise, Arbeitslosigkeit etc.) nahm 1983 die sogenannte Weltkommission für Umwelt und Entwicklung (World Commission on Environment and Development, WCED) ihre Arbeit auf. Ihr Ziel war es, Handlungsempfehlungen zur Erreichung einer dauerhaften Entwicklung zu erarbeiten (Hauff 1987: 1ff.). Die von der Brundtland-Kommission entwickelte Definition und Leitbildbeschreibung von nachhaltiger Entwicklung wird bis heute weltweit als geeignete Ausgangsbasis für konkretere Strategien akzeptiert (WCED 1987: 43):

„Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.“

Zu den weiteren Stationen, die zur Herausbildung des Nachhaltigkeitsbegriffs geführt haben und an dieser Stelle nicht weiter thematisiert werden sollen, zählen der Rio-Gipfel 1992, die Agenda 21, die Millenniumsziele der UN und der Rio-Gipfel 2012. Im Folgenden wird zunächst ein Überblick über die Dimensionen der Nachhaltigkeit gegeben. Anschließend werden drei der wichtigsten Modelle im Hinblick auf die Gewichtung vorgestellt.

2.1.1 Dimensionen der Nachhaltigkeit

Die nachhaltige Entwicklung der Menschheit steht in einem Spannungsfeld verschiedener Zieldimensionen, die zu Zielkonflikten führen. Im Folgenden werden diese sogenannten “Dimensionen der Nachhaltigkeit“ charakterisiert.

Die ökologische Dimension

Die Natur muss als Lebens- und Wirtschaftsgrundlage erhalten bleiben, um die Befriedigung der Bedürfnisse heutiger und zukünftiger Generationen zu gewährleisten. Dabei sind Umweltkrisen kein neues Phänomen in der Geschichte der Menschheit. Im Verlauf der kulturellen Evolution hat die Aneignung der Natur immer wieder zu unbeabsichtigten Umweltveränderungen (z.B. Bodenerosion) geführt, die sich negativ auf die Lebensbedingungen der betroffenen Bevölkerung ausgewirkt haben. Handelte es sich damals noch um primär regional begrenzte Krisen, die der Mensch meist durch entsprechend angepasstes Verhalten (z.B. Migration) bewältigen konnte, ist der Mensch seit Mitte des 20. Jahrhunderts “zu einem aktiven Systemfaktor von planetarischer Bedeutung“ geworden (WBGU 1996: 3f.). Dabei zählen vor allem der Abbau von Rohstoffen, die Umlenkung von Stoff- und Energieflüssen, die Veränderung großräumiger natürlicher Strukturen und die kritische Belastung von Schutzgütern zu den Faktoren, die das System Erde zunehmend in seinem Charakter verändern. Abbildung 2 stellt das System der “ökologischen Managementregeln“ dar, mit dem die Umsetzung des Verhältnisses von Menschen und Natur in praktische Handlungsleitlinien möglich ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Ökologische Managementregeln (Hauff 1998: 14)

- Mit der Assimilationsregel ist gemeint, dass Emissionen und Abfälle die Aufnahmefähigkeit der Umweltmedien (Luft, Wasser, Boden) einhalten müssen, um irreparable hohe Schäden abzuwenden.
- Mit Hilfe der Substitutionsregel sollen nicht erneuerbare Ressourcen nur in dem Maße genutzt werden wie erneuerbare Ressourcen als Ersatz bereitgestellt werden.
- Die Regenerationsregel besagt, dass die Nutzungsrate erneuerbarer natürlicher Ressourcen (u.a. Waldbestände, Fischvorkommen) ihre Erneuerungsrate nicht überschreiten darf.

Die ökonomische Dimension

Die menschliche Wirtschaftsweise hat zentralen Einfluss auf den Umgang mit natürlichen Energie- und Materialressourcen, die den “Rohstoff“ des Wirtschaftens bilden. Das ökonomische System besteht aus den privaten Haushalten, Unternehmen und dem Staat. Die dauerhafte Versorgung mit Gütern und Dienstleistungen bilden den Handlungszweck und die Funktion dieses Systems. Zum einen sind diese möglichst effizient zu erstellen, zum anderen sollen normative Regeln eine gerechte Verteilung sicherstellen (Pfister 2002: 7ff.). Begrenzte Ressourcen und Verteilungsfragen bilden einen wesentlichen Teil der gesellschaftlichen Realität und des Problem-Bewusstseins der Menschen, die zu entsprechenden Überlegungen in den Wirtschaftswissenschaften führen (Nutzinger 1995). Dabei ist die zentrale Frage, ob nachhaltige Entwicklung mit unbegrenztem quantitativem Wirtschaftswachstum verträglich ist oder ob stattdessen ein Verzicht auf Wirtschaftswachstum oder eine Umsteuerung auf “qualitatives“ Wachstum erforderlich sei (Daly 1999, Luks 2000).

Die ökonomischen Managementregeln lassen sich wie folgt formulieren (Pfister 2002: 16ff.; Kopfmüller et al. 2001: 96f.):

- Der Wettbewerb soll auf offenen Märkten stattfinden und funktionsfähig bleiben. Die Freiheit des Einzelnen soll nur bei solchen Verhaltensweisen eingeschränkt werden, die das Funktionieren des Ordnungsrahmens stören. Das bedeutet auch, dass Hersteller und Konsumenten weiterhin frei entscheiden sollen.
- Ein funktionsfähiges Preissystem muss vorhanden sein, das die Zahlungsbereitschaft der Akteure abbildet und die um ökologische sowie soziale Aspekte korrigierte Knappheit berücksichtigt.
- Das Privateigentum soll in Verbindung mit dem wirtschaftlichen Eigeninteresse die wirtschaftliche Aktivität sichern. Dabei ist die Haftung auf den Verursacher zurückzuführen.
- Ein stabiler Geldwert ist anzustreben, um die preisliche Bewertung und Spar-/Investitionstätigkeit in einem verlässlichen Rahmen zu halten.

Somit ist das Ziel der ökonomischen Dimension sowohl ein hohes Produktionsergebnis als auch die Geldstabilität. Weiterhin ist das Sach-, Human- und Wissenskapital in seinem Ausmaß, seiner Nutzung und seiner Entstehung zu berücksichtigen.

Die soziale Dimension

Die gerechte Verteilung so genannter sozialer Grundgüter und ihre Weiterentwicklung für und die Weitergabe an zukünftige Generationen zählt auch zur nachhaltigen Entwicklung. Einerseits gehören individuelle Güter, wie das Leben selbst, Gesundheit, Grundversorgung mit Lebensmitteln, Kleidung und Wohnung und elementare politische Rechte zu diesen Grundgütern. Andererseits sind auch soziale Ressourcen, wie z.B. Toleranz, Solidarität, Integrationsfähigkeit, Gemeinwohlorientierung sowie Rechts- und Gerechtigkeitssinn als Grundgüter zu zählen. Die Erhaltung des sozialen Friedens ist das wesentliche Ziel der sozialen Dimension. Dabei werden sowohl eine “akzeptable Lösung der Verteilungsprobleme zwischen Regionen, zwischen sozialen Schichten, Geschlechtern und Altersgruppen“, als auch “Lösungen des Problems kultureller Integration, von Zugehörigkeiten und Identitäten“ darunter verstanden (Fischer-Kowalski et al. 1995: 9). Folgende Aspekte sind dabei besonders wichtig (Heins 1998: 25ff.):

- Soziale Akzeptanz für einen Transformationsprozess in Richtung auf Nachhaltigkeit,
- soziale Schutz- und Gestaltungsziele wie Gesundheitsschutz, Sicherung der sozialen Stabilität und der Entwicklungs- und Funktionsfähigkeit einer Gesellschaft sowie
- die gerechte Verteilung von Wohlstand und Möglichkeiten von Bedürfnisbefriedigung.

In der wissenschaftlichen Literatur existieren verschiedene Ansätze im Hinblick auf die Frage nach der Gewichtung dieser Dimensionen. Dabei ist ein Trend zu steigender Komplexität zu beobachten. Im folgenden Abschnitt werden die drei wichtigsten Modelle kurz vorgestellt.

2.1.2 Nachhaltigkeitsmodelle

In der Diskussion um Nachhaltigkeit wird zwischen starker und schwacher Nachhaltigkeit unterschieden. Die Vorstellung, dass natürliche Ressourcen durch Human- und Sachkapital ersetzt werden können, wird als schwache Nachhaltigkeit bezeichnet, während mit der starken Nachhaltigkeit die Ökologie über die anderen Dimensionen gestellt wird. Diese beiden Ansätze fließen vor allem in die Bewertung der verschiedenen Nachhaltigkeitsmodelle, die für eine nachhaltige Entwicklung entscheidend sind.

Das Ein-Säulen-Modell

Beim Ein-Säulen-Modell hat die ökologische Dimension Vorrang gegenüber der ökonomischen und der sozialen. Dieses beruht auf der Überlegung, dass Bedürfnisbefriedigung heute und in Zukunft nur mit dem Erhalt des Umweltraumes gesichert werden kann. Dabei ist die Frage nach den Belastbarkeitsgrenzen der Umwelt und den einzelnen Ökosystemen zentral in diesem Konzept. Aufgrund zunehmender Kritik gesellschaftlicher Gruppen an dieser Fokussierung, setzte sich die Vorstellung einer im Prinzip gleichrangigen Bedeutung der Dimensionen weitgehend durch (Kopfmüller et al. 2007: 16).

Das Drei-Säulen-Modell

Das Drei-Säulen-Modell basiert auf der Ansicht, dass eine nachhaltige Entwicklung nur durch das gleichzeitige und gleichgewichtige Berücksichtigen von ökologischen, ökonomischen und sozialen Zielen zu erreichen ist. Vor allem zwei Argumente sind dabei entscheidend:

1. Die Einbeziehung aller Dimensionen der gesellschaftlichen Entwicklung ist zwingend, um das Gerechtigkeitspostulat umzusetzen und die Verantwortung wahrzunehmen.
2. Eine rein ökologische Beantwortung der ethischen Frage, auf welche Hinterlassenschaft kommende Generationen einen Anspruch haben und welche Risiken für gesellschaftliche Entwicklung vermieden werden sollten, ist nicht möglich. Die Befriedigung der menschlichen Bedürfnisse ist nur durch die gesamtheitliche Berücksichtigung der Basis mit ökologischen, ökonomischen, sozialen und kulturellen Werten möglich.

Andere Autoren ergänzen dieses Modell mit der politisch-institutionellen Dimension und begründen es damit, dass eine realistische Operationalisierung des Nachhaltigkeitsbildes nur durch Institutionen ermöglicht werden kann, die mit ausreichender Einflusskraft ausgestattet sind (Grundwald/Kopfmüller 2012: 50). Das Drei-Säulen-Modell wird dem Gerechtigkeits- und Verantwortungsbewusstsein eher gerecht als das Ein-Säulen-Modell und trägt zudem dem Aspekt Rechnung, dass menschliche Bedürfnisbefriedigung nicht rein ökologischer Natur ist, sondern auch ökonomischer und sozialer Art.

Trotz der breiten Anerkennung stand der Vorwurf der zu großen Komplexität und der Beliebigkeit des Konzepts im Raum. Beispielsweise konzentrieren sich Unternehmen auf die ökonomische Optimierung und reklamieren über die Erhaltung von Arbeitsplätzen auch noch soziale Aspekte. Vor allem aus der Wissenschaft wurde bemängelt, dass die vorhandenen Interdependenzen zwischen den verschiedenen Zieldimensionen außer Acht gelassen werden, die keine isolierte Anwendung des Nachhaltigkeitsgrundsatzes auf einen der Sektoren ermöglichen, ohne ebenfalls Auswirkungen auf die übrigen Sektoren zu haben (Kopfmüller et al. 2007: 17). Insofern ist eine notwendige Forderung bei der nachhaltigen Entwicklung, dass diese nicht in Einzelziele zerlegt werden darf, sondern ausschließlich integrativ betrachtet werden muss.

Das integrative Modell

Das integrative Nachhaltigkeitsmodell geht davon aus, dass aufgrund der vielen Wechselbeziehungen zwischen den einzelnen Dimensionen nachhaltige Entwicklung mit ihren Grundprinzipien inter- und intragenerative Gerechtigkeit und Verantwortung nicht in getrennten Dimensionen verwirklicht werden kann und Problemanalysen sowie Handlungsstrategien somit nur integrativ zu bearbeiten sind. Dabei wird das Beziehungsdreieck thematische Dimension (Ökologie, Ökonomie, Soziales), betroffene Akteure (Politik, Wirtschaft, Zivilgesellschaft) und relevante Handlungsebenen (lokal bis global) betrachtet (Büttner 2010: 13f.). Das integrative Konzept der Helmholtz-Gemeinschaft Deutscher Forschungszentren (HGF) hat mit der Sicherung der menschlichen Existenz, der Erhaltung des gesellschaftlichen Produktivpotenzials und der Bewahrung der Entwicklungs- und Handlungsmöglichkeiten der Gesellschaft drei generelle, Dimensionen übergreifende Nachhaltigkeitsziele definiert und in Form von Regeln konkretisiert. Diese können als Leitorientierung für künftige Entwicklungsprozesse und als Prüfkriterien dienen (Kopfmüller et al. 2001: 328ff.).

2.2 Der Begriff der Wertschöpfungskette

Der Begriff “Wertschöpfung“ stellt für Müller-Stewens und Lechner (2005) den Prozess des Schaffens von Mehrwert durch Bearbeitung dar. Die Wertschöpfungskette, auch “Value Chain“ genannt, erweitert diesen Ansatz der Wertschöpfung, indem alle wertschöpfenden Tätigkeiten der beteiligten Unternehmen in einer Kette betrachtet werden.

Im Folgenden wird zunächst die Wertschöpfungskette nach Auffassung von Porter (2010) dargestellt. Im Anschluss daran wird eine Abgrenzung zu verwandten Konzepten mit dem Fokus auf das Supply Chain Management gegeben.

2.2.1 Die Wertschöpfungskette nach Porter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Das Modell der Wertschöpfungskette (Porter 2010: 66)

Porter charakterisiert die Wertkette (bzw. Wertschöpfungskette) als Instrument der strategischen Planung mit dem Ziel, durch die Ausrichtung unternehmerischer Aktivitäten auf die Steigerung des Kundennutzens Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Neben den sogenannten Wertaktivitäten ist die Gewinnspanne Bestandteil der Wertkette, die den Unterschied zwischen dem Gesamtwert und der Summe der Kosten, die durch die Ausführung der Wertaktivitäten entstehen, ergibt (Porter 2010: 68). In dem klassischen Modell der Wertschöpfungskette, das in Abbildung 3 dargestellt wird, werden die Wertaktivitäten in zwei allgemeine Typen, in primäre und unterstützende Aktivitäten, unterteilt. Diese Aktivitäten sind Basis für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Wenn alle effizient und zielgerichtet durchgeführt und ihre Verknüpfungen untereinander ganzheitlich optimiert und gut koordiniert werden, sind Wettbewerbsvorteile zu erzielen (Porter 2010: 69).

Primäre Aktivitäten

Zu den primären Aktivitäten zählen die Tätigkeiten, die einen direkten wertschöpfenden Beitrag zur Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung liefern. Dabei lässt sich jede der fünf Kategorien in eine Reihe unterschiedlicher, jeweils von der Branche und der Unternehmensstrategie abhängiger Aktivitäten unterteilen:

- Eingangslogistik: Die Eingangslogistik bezieht sich auf Annahme, Lagerung und Distribution von Inputfaktoren, die direkt in das zu erstellende Produkt eingehen. Dazu zählen die Aktivitäten Materialtransport, Lagerhaltung, Warenbestandskontrolle und Warenrücksendungen zum Lieferanten.
- Produktion: Zu der Produktion zählen alle Tätigkeiten, die im Zusammenhang mit der Verarbeitung der Rohstoffe zu den Endprodukten anfallen, wie z.B. Bearbeitung, Fertigung, Montage und Verpackung.
- Ausgangslogistik: Diese Aktivität beinhaltet die Sammlung, Lagerung und anschließende Distribution der Endprodukte an die Abnehmer. Weitere Aspekte sind die Auftragsabwicklung sowie Terminplanung.
- Marketing und Vertrieb: Zu dieser Kategorie zählen Tätigkeiten im Zusammenhang mit der Bereitstellung von Mitteln, durch die die Abnehmer zum Kauf des Produktes verleitet werden sollen, wie z.B. Werbung, Verkaufsförderung, Verkaufsaußendienst, Angebote und Pflege der Vertriebswege.
- Kundendienst: Für den Kundendienst typische Tätigkeiten sind Installierung, Reparaturen, Ausbildung der Mitarbeiter, Ersatzteillieferungen und Produktanpassungen. Diese Tätigkeiten dienen zur Werterhaltung des Produktes.

Im Hinblick auf die Wettbewerbsvorteile kann jede dieser Kategorien, je nach Branche und Unternehmen, von entscheidender Bedeutung sein. Speditionsunternehmen werden ihren Fokus auf den Bereich der Logistik lenken, während Unternehmensberatungen keine Ausgangslogistik haben können, weil der Ort, an dem die Dienstleistung erbracht wird, auch der Ort ist, an dem sie in Anspruch genommen wird. Für Banken stellen die Aktivitäten in Marketing und Vertrieb den Schlüssel zum Wettbewerbsvorteil dar. Elektronikunternehmen müssen hingegen neben der Produktion insbesondere auf den Kundendienst besonderen Augenmerk legen (Porter 2010: 70f.)

Unterstützende Aktivitäten

Die unterstützenden Aktivitäten sind für die Erfüllung der primären Aktivitäten essentiell und ergänzen den gesamten Leistungserstellungsprozess. Sie lassen sich in vier Kategorien unterteilen und werden wie folgt definiert:

- Unternehmensinfrastruktur: Die Infrastruktur eines Unternehmens besteht aus allen Aktivitäten, die sich nicht auf einzelne Aktivitäten, sondern auf die gesamte Wertkette beziehen, wie z.B. Geschäftsführung, Rechnungswesen, Qualitätskontrolle und Controlling. Je nachdem, ob die Organisation dezentrale oder zentrale Entscheidungen verlangt, kann die Unternehmensinfrastruktur eine geschlossene Einheit darstellen oder auf einzelne Organisationsbereiche aufgeteilt sein.
- Personalmanagement: Das Personalmanagement umfasst alle mitarbeiterbezogenen Aktivitäten, wie z.B. Personalbeschaffung, Ausbildung, Fortbildung und Lohnzahlungen. Da diese Kategorie neben den primären auch mit den unterstützenden Aktivitäten verknüpft ist, wenn etwa Ingenieure für die Technologieentwicklung eingestellt werden, hat sie in einigen Branchen einen entscheidenden Einfluss auf den Wettbewerbsvorteil. Insbesondere Dienstleistungs- und Hochtechnologieunternehmen profitieren von einer erfolgreichen Bewerberauswahl und von Mitarbeiterschulungen.
- Technologieentwicklung: Diese Kategorie richtet sich auf Produkt- und Verfahrensverbesserungen und wirkt sich damit auf alle Wertschöpfungsmaßnahmen aus, die auf Know-how, Prozessen und Herstellungsverfahren basieren. Die Technologieentwicklung ist in allen Branchen für den Wettbewerbsvorteil wichtig und kann beispielsweise in der Bewegung von Rohstoffen und Vorprodukten bestehen. Es existieren auch Technologien, die nicht in das Endprodukt einfließen, wie z.B. die Telekommunikation zur Verbesserung des Auftragseingangs oder Büroautomation für die Buchhaltung.
- Beschaffung: Die Beschaffung beinhaltet den Einkauf des für die Aktivitäten in der Wertkette notwendigen Inputs, u.a. Vorprodukte, Maschinen, Dienstleistungen sowie Büro- und Geschäftsausstattung. Obwohl diese Waren vorrangig mit primären Aktivitäten in Verbindung gebracht werden, sind sie in jeder Wertaktivität vorzufinden. Auch für die Beschaffung gibt es bestimmte Methoden, wie z.B. Regeln zum Umgang mit Lieferanten, Qualifizierungsrichtlinien und Kennzahlensystemen.

Wie bei den primären Aktivitäten ist jede Kategorie unterstützender Aktivitäten in einzelne branchentypische Wertaktivitäten zerlegbar. Zu der Technologieentwicklung gehören z.B. Komponentendesign, Konstruktionsmerkmale, Betriebserprobung, Verfahrenstechnik und die Auswahl der Technologieart (Porter 2010: 71ff.).

Neben der internen Wertschöpfungskette befasst sich Porter auch ausführlich mit der Darstellung der externen bzw. unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette und nennt diese “Das Wertsystem“. Wie in Abbildung 4 ersichtlich, können Unternehmen dahingehend unterschieden werden, ob sie sich auf eine Branche spezialisieren oder in viele Bereiche diversifiziert sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das Wertsystem (Porter 2010: 64)

Ein auf eine Branche spezialisiertes Unternehmen kann seine Wertkette in das Wertsystem aus Lieferantenwertketten und Vertriebskanalwertketten eingliedern und damit im Vergleich zu den Konkurrenten Kosten- oder Differenzierungsvorteile realisieren. Zum Beispiel können Beschaffung und Eingangslogistik des betrachteten Unternehmens mit der Auftragsbearbeitung des Lieferanten zusammenhängen. Dagegen muss ein diversifiziertes Unternehmen für die einzelnen Unternehmenseinheiten jeweils verschiedene Wertketten aufbauen und diese in die jeweiligen Wertsysteme integrieren. Bei geschickter Ausnutzung von horizontalen Verknüpfungen der Wertketten verschiedener Unternehmenseinheiten kann das Unternehmen zusätzliche Wettbewerbsvorteile realisieren, obwohl das Betreiben verschiedener Wertketten äußerst anspruchsvoll ist (Porter 2010: 65).

Bei Betrachtung des Wertsystems wird deutlich, dass die Wertkette eines Unternehmens in der Regel mit vor- und nachgelagerten Netzwerken externer Organisationen verbunden ist. Während im Eingangsbereich Verknüpfungen mit Lieferanten vorliegen, sind im Ausgangsbereich Interdependenzen mit Vertriebskanälen und Kunden vorhanden (Werner 2013: 17). Im Fokus stehen übergreifende Prozesse, die beschreiben, wie Produkte und Dienstleistungen erstellt und transportiert werden und schließlich beim Kunden ankommen. Dabei müssen sich Unternehmen in einer Wertschöpfungskette wachsenden Herausforderungen stellen, da die Kunden individuelle Wünsche äußern. In diesem Zusammenhang geht es aus der Sicht eines Unternehmens darum, die überbetriebliche Logistikkette zu optimieren. Alle Aktivitäten, die darauf ausgerichtet sind, können mit dem Begriff Supply Chain Management (SCM) zusammengefasst werden. Der folgende Abschnitt beschäftigt sich mit der Abgrenzung der Wertschöpfungskette von verwandten Ansätzen.

2.2.2 Abgrenzung zu verwandten Konzepten

Bei der Abgrenzung zu benachbarten Konzepten wird zwischen den Begriffen Supply Chain Management, Logistikkette, Demand Chain Management, Customer Relationship Management, Supplier Relationship Management, Beziehungsmanagement sowie Supply Chain Relationship Management unterschieden. Aufgrund der Relevanz für die vorliegende Arbeit werden im Folgenden lediglich die Ansätze der Logistikkette und SCM beschrieben.

Logistikkette

In einer Wertschöpfungskette vollzieht sich der Prozess der Wertentstehung in mehreren unabhängigen Wirtschaftseinheiten, bis schließlich das Produkt beim Kunden angekommen ist. Die Logistikkette, die aus einer Prozess- und Kundenorientierung besteht, bildet einen Teilbereich und beschäftigt sich mit der internen und unternehmensübergreifenden horizontalen Verknüpfung von Unternehmensbereichen. Sie beinhaltet den Materialfluss sowie den mit ihm verbundenen Informationsaustausch und wird durch folgende Merkmale charakterisiert (Klaus et al. 2012: 388):

- Die Logistik verfolgt eine horizontale Sichtweise, die primär auf die Raum- und Zeitüberbrückung gerichtet ist.
- Die Logistikkette muss als Ganzes unter Berücksichtigung der internen Wechselwirkungen und der externen Auswirkungen gestaltet und gesteuert werden, da aufgrund der Vielstufigkeit der Wertschöpfung logistische Betrachtungen nicht auf einzelne Abschnitte der Logistikkette beschränkt werden können.
- Neben der Befriedigung von Wünschen der Endverbraucher, sind auch die Anforderungen interner Kunden zu berücksichtigen. Dabei bildet der Auftragszyklus zwischen Lieferant und Kunde die elementare Einheit der Logistikkette.

Das prozessorientierte Denken erfordert das Management der Schnittstellen entlang der Logistikkette zwischen den Wirtschaftseinheiten, so dass ein reibungsloser Material- und Informationsfluss sichergestellt ist. Diese Planung, Steuerung und Koordination der Flüsse sind zentrale Bestandteile des SCM.

SCM

Der Begriff Supply Chain Management wurde zu Beginn der 80er Jahre von angloamerikanischen Beratern geprägt. In Deutschland nahmen die wissenschaftlichen Arbeiten auf diesem Gebiet Mitte der 90er Jahre zu. Fisher sieht in einer Supply Chain vor allem einen Absatzkanal, der die Fertigungsstätten mit den Kunden verbindet (Fisher 1997: 105ff.). Harrington dagegen beschreibt ein SCM als Gebilde zur Abwicklung kombinierter Material- und Informationsflüsse (Harrington 1995: 30ff.). Für Stevens reicht die Supply Chain von der “Source of Supply“ bis zum “Point of Consumption“ (Stevens 1989: 3ff.). Schließlich beinhaltet nach Ellram und Cooper ein SCM die Verknüpfung von Wertschöpfungsprozessen (Ellram/Cooper 1993: 1ff.). Im Folgenden wird zunächst deutlich, warum Ellram und Cooper ihr Verständnis von einem SCM auf die Integration von Wertschöpfungsprozessen beziehen.

Im SCM wird der Gedanke einer Integration von Unternehmensaktivitäten aufgegriffen. Dabei werden die Verbesserungspotenziale sowohl an internen als auch unternehmensübergreifenden Schnittstellen in der Wertschöpfungskette aufgedeckt, die sich über komplette Unternehmungsnetzwerke erstrecken. Ein wichtiges Ziel ist die Senkung von Transaktionskosten innerhalb der kompletten Supply Chain, die für aufeinander folgende Tätigkeiten anfallen. Deshalb werden zur Koordination der Prozesse zwischen den beteiligten Partnern institutionelle Regelungen für den Austausch von Waren sowie Diensten vorgegeben. Die Wahl der Organisationsform, die Spezifizierung der Prozesse und der Grad an Unsicherheit sind Aspekte, die bei der Minimierung der Transaktionskosten eine Rolle spielen. Die Komponenten innerhalb einer Supply Chain stellen kein unverbundenes Nebeneinander dar, sondern beziehen sich vielmehr auf die komplette Wertschöpfungskette: Von der Anlieferung, über die Fertigung und den Verkauf, bis zur Entsorgung oder zum Recycling. Dabei berücksichtigt das SCM auch explizit Finanzströme, wie z.B. die Fakturierung im Rahmen der Auftragsabwicklung (Werner 2013: 5f.).

Aus den oben beschriebenen elementaren Inhalten eines SCM lässt sich folgende Definition ableiten (Werner 2013: 6):

„Ein Supply Chain Management kennzeichnet interne wie netzwerkgerichtete integrierte Unternehmungsaktivitäten von Versorgung, Entsorgung und Recycling, inklusive begleitende Geld- und Informationsflüsse.“

Innerhalb des SCM folgt der Verlauf einem “Order-to-Payment-S“, dessen Grundprinzip in Abbildung 5 dargestellt wird. Es wird deutlich, dass der Bezugspunkt der internen Supply Chain von der Fertigungstiefe einer Unternehmung abhängt. In diesem Beispiel bestehen die Stufen aus Wareneingang, Hochregallager, Vormontage, Zwischenlager, Endmontage und Versand. Ein vorgelagerter Bereich versorgt seinen jeweils nachgelagerten, wobei die Wertschöpfung stufenweise zunimmt. Während im Eingang eine Verzahnung mit den Lieferanten vorliegt, ist das Unternehmen im Ausgang mit den Kunden verbunden. In diesem Netzwerk sind auch die “Lieferanten der Lieferanten“ und die “Kunden der Kunden“ einbezogen. Eine integrierte Supply Chain umfasst also sämtliche Aktivitäten im Netzwerk der Akteure.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Order-to-Payment-S (Klaus et al. 2012: 457ff.; Werner 2013: 9)

Beim Verlauf wird zwischen folgenden drei Bereichen unterschieden (Werner 2013: 8):

- Bereich 1: Im ersten Bereich gibt der Kunde einen Auftrag (Order) an das Unternehmen. Die Schnittstellen zwischen den Akteuren werden von Disponenten gewährleistet, die dem Einkauf Informationen zur Verfügung stellen.
- Bereich 2: Bei dem physischen Materialfluss steht die Erfüllung des Kundenauftrags im Mittelpunkt. Zunächst werden die gelieferten Teile im Wareneingang angenommen. Nach ihrer Lagerung erfolgt die Montage und schließlich wird das Endprodukt über den Versand an den Kunden zugestellt.
- Bereich 3: Im dritten Bereich geht es um den Geldfluss. Zusätzlich werden in diesem Bereich die Aspekte der Entsorgung und des Recyclings berücksichtigt, die auf Grund ökologischer und rechtlicher Aspekte zunehmend an Bedeutung gewinnen.

Bei der Abgrenzung zur Wertschöpfungskette lässt sich festhalten, dass das SCM sich mit der physischen Verfügbarkeit, Beseitigung, Verwendung oder Verwertung von Waren befasst, wobei noch die Informations- und Geldströme zu berücksichtigen sind. Im Gegensatz dazu finden in einer Wertschöpfungskette wertsteigernde und wertvernichtende Einflussfaktoren auf Unternehmensleistungen Berücksichtigung, wie z.B. Design oder Image (Werner 2013: 17f.).

Das SCM kümmert sich also um die Planung, Steuerung und Koordination integrierter Logistikketten über den gesamten Wertschöpfungsprozess in internen sowie unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsketten. Dabei werden mit Kostensenkung, Verringerung von Durchlaufzeiten und die Verbesserung der Produkt- sowie Servicequalitäten Ziele verfolgt, die insbesondere der Logistik eine Schlüsselrolle zukommen lassen. Diese Rolle und der Bezug zur Nachhaltigkeit werden im folgenden Abschnitt ausführlich behandelt.

2.3 Die Logistik in nachhaltigen Wertschöpfungsketten

Der Begriff Logistik geht sowohl auf den griechischen Wortstamm logos (Verstand, Rechenkunst) als auch auf den germanisch-französischen Wortstamm loger (versorgen, unterstützen) zurück. Die Logistik hat ihren Ursprung im militärischen Sprachgebrauch und bezog sich auf den Transport, die Unterbringung und Versorgung der Streitkräfte, die Berechnung ihrer raumzeitlichen Bewegungen sowie den Transport, die Lagerung und die Wartung militärischer Güter (Ihde 2001: 22f.).

Der folgende Abschnitt beginnt zunächst mit dem Prozessgedanken der Logistik. Im weiteren Verlauf werden nachhaltige logistische Prozesse charakterisiert.

2.3.1 Der Prozessgedanke der Logistik

Die art- und mengengerechte Verfügbarkeit von Ressourcen, Gütern und Informationen ist der zentrale Gegenstand der modernen Logistik, die in den letzten Jahren eine rasante Entwicklung durchlaufen hat. Diese kontinuierliche Weiterentwicklung des Logistikbegriffs und -gegenstands wird in Abbildung 6 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 : Die Weiterentwicklung der Logistik (Baumgarten/Walter 2000: 2)

Bis in die 1970er dominierte eine funktionsorientierte Sichtweise mit den Kernbereichen Materialwirtschaft, Lagerwesen und Distribution, die als klassische Logistik bezeichnet wird. In den 1980er Jahren kam es zunächst zu einer Neuausrichtung als Querschnittsfunktion innerhalb eines Unternehmens mit dem Ziel der Optimierung funktionsübergreifender Abläufe. Der in den 1990er Jahren vollzogener Übergang zu einem ganzheitlichen Logistikverständnis kann als der deutlichste Entwicklungsschritt der modernen Logistik bezeichnet werden. Dabei wurde zunächst das logistische Prozessketten-Modell entwickelt, das später konsequent in ein Prozesskreislauf-Modell überführt wurde (Baumgarten 2001: 10). In der vorerst letzten Weiterentwicklung des Logistikverständnisses rückte die Betrachtung von globalen Netzwerken immer stärker in den Mittelpunkt (2000er). In diesem Zusammenhang wird die Logistik als System von Prozessen verstanden und folgendermaßen definiert (Baumgarten 2001: 13):

„Unter der Logistik versteht man die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle aller Material- und Güterbewegungen mit den dazugehörigen Informationen und den organisatorischen Voraussetzungen von der Beschaffung über die Erstellung und den Verbrauch bis zur Entsorgung.“

In der Logistik wurden umfassende Modelle zur Beschreibung der Wechselwirkung und Verläufe von Güter-, Energie- und Informationsflüsse entwickelt. Dabei wurde der Prozessbegriff eingeführt, um den dynamischen Aspekt von Logistiksystemen darzustellen. Die Zusammenfassung mehrerer Prozesse zu Prozessketten lässt Unternehmensaktivitäten allgemein abbilden und beeinflusst die Anpassungsfähigkeit der gesamten Wertschöpfungskette. Sie ist daher nicht nur am jeweils folgenden Prozess, sondern auch am Endkunden bzw. Gesamtziel auszurichten (Zadek/Baumgarten/Darkow 2004: 4f.). Mit einem Prozessmanagement können Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung und Kontrolle der Wertschöpfungskette eines Unternehmens hinsichtlich Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit geplant, entwickelt und durchgeführt werden (Gaitanides et al. 1994: 3). Dabei kann das Prozesskettenmanagement als Werkzeug für die Minimierung des logistischen Aufwands bei der Kundenauftragsfüllung verstanden werden, indem es beispielsweise Prozesse und mit ihnen Prozessketten vereinfacht und beschleunigt. Um dieses zu erreichen, müssen vor allem nicht-wertschöpfende Aktivitäten eliminiert, die Anzahl der Schnittstellen reduziert und Informationsbarrieren abgebaut werden. Baumgarten ordnet die Logistik in vier am Kunden ausgerichtete Prozessketten, die im Unternehmen parallel ablaufen und gleichzeitig miteinander verbunden sind. Die Abbildung 7 stellt das Prozesskettenmodel nach Baumgarten dar, das im Folgenden erläutert wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Das Prozesskettenmodell der Logistik (Baumgarten/Walter 2000: 7)

Die Prozessketten Entwicklung, Versorgung, Auftragsabwicklung und Entsorgung bilden einen Kreislauf, werden vom Kunden angestoßen und enden durch Auftragserfüllung beim Kunden. Dabei umfasst die Entwicklung alle Tätigkeiten zwischen der eigentlichen Produktidee, ihrem Auslöser und der Markteinführung. Sie hat entscheidenden Einfluss sowohl auf die nachfolgenden Prozessketten als auch auf den Unternehmenserfolg, da sie zu Beginn der Wertschöpfung steht. Zu den modernen Entwicklungskonzepten zählen vor allem das Rapid Prototyping oder das Simultaneous Engineering, die insbesondere zur Reduzierung oder Vermeidung von Komplexität und Kosten beitragen können. Die Prozesskette Versorgung beinhaltet alle Einzelprozesse von der Einkaufs- und Versorgungsplanung bis hin zur Bereitstellung der in der Produktion benötigten Güter und umfasst somit die klassischen Aufgaben des Beschaffungsmanagements und der Beschaffungslogistik. Sie ist für die Gestaltung, Planung und Kontrolle der logistischen Kette zwischen der Fertigung des Zulieferers und des Abnehmers zuständig. Mit der Prozesskette Auftragsabwicklung findet die eigentliche Leistungserstellung statt. Das Schnittstellenmanagement ist für diese Prozesskette von enormer Wichtigkeit, da sie über eine Vielzahl von Schnittstellen zu Partnern der Supply Chain und zu Kunden verfügt. Bei entsprechenden Rahmenbedingungen spielt diese Prozesskette eine entscheidende Rolle bei der Sicherung der Kundenzufriedenheit durch Gewährleistung eines maximalen Servicegrades, der sich beispielsweise in optimalen Produktionszeiten und höchstmöglicher Liefertreue ausdrückt. Der Kreislauf des Wertschöpfungsprozesses wird mit der Prozesskette Entsorgung geschlossen, indem Informationen und Waren in den Produktionsprozess rückgeführt werden (Beckmann 2008: 6f.).

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