Frauen im Bildungsmanagement

Warum so wenige Frauen in pädagogischen Leitungsfunktionen vertreten sind und wie man Abhilfe schaffen kann


Seminararbeit, 2020

8 Seiten, Note: 1,00


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 FRAUEN IM BILDUNGSBEREICH

2 FRAUEN UND FÜHRUNGSPOSITIONEN
2.1 FÜHRUNGSMOTIVATION
2.2 VERHÄLTNIS ZU MACHT
2.3 LEITUNGSHANDELN

3 HINDERLICHE UND FÖRDERLICHE BEDINGUNGEN
3.1 HINDERNISSE
3.2 FÖRDERLICHE BEDINGUNGEN

4 FAZIT

5 LITERATUR

Einleitung

Der Lehrberuf ist, besonders in Volks- und Mittelschulen, noch klar weiblich dominiert. In der Sekundarstufe sowie in höheren Schulen nimmt der Anteil an Lehrerinnen und vor allem auch Direktorinnen beobachtbar ab, und in der universitären Bildung erst recht sind Frauen unterre­präsentiert. Daraus ergeben sich die Fragen, warum das so ist, da doch das Berufsfeld per se weiblich konnotiert ist, und wie man auch in den prestigeträchtigeren Ebenen im Bildungsbe­reich eine höhere Frauenquote herbeiführen kann.

Im Folgenden wird die Situation von Frauen in pädagogischen Führungspositionen genauer beleuchtet und Unterschiede zwischen männlicher und weiblicher Führung werden aufgezeigt. Außerdem soll die verschiedenartige Motivation, einen Führungsposten überhaupt anzustre­ben, herausgearbeitet werden. Der Fokus liegt am Ende darauf, Empfehlungen abzuleiten, wie auch im Bildungssektor mehr Frauen in leitende Funktionen kommen können.

1 Frauen im Bildungsbereich

In pädagogischen Berufen sind Frauen überrepräsentiert und auch universitäre Studiengänge in Erziehungswissenschaften werden mehrheitlich von Frauen gewählt, dennoch sind Frauen im Bildungsmanagement in der Minderheit (Nollmann & Schlüter, 2007. S. 147). Damit arbei­ten sie vielfach in den schlechter bezahlten und weniger angesehenen Jobs (Larcher Klee, 2007, S. 169), und für das Schulsystem geht ein maßgeblicher Teil an Erfahrung und Fähig­keiten sowie Wissen, das unabdingbar zu einer besseren Qualität von Entscheidungen im Bildungswesen führen würde, verloren (Fehre, Lindstädt & Picard, 2014, S. 38).

Diese Teilung wird zumeist schon durch die unterschiedliche schulische Profilwahl im Jugend­alter bedingt. Wie bereits nachgewiesen wurde, weisen SchülerInnen aus musischen Schul­zweigen ein geringeres Politikwissen auf als beispielsweise SchülerInnen aus Schulen mit naturwissenschaftlichen Schwerpunkten. So werden in der Adoleszensphase bereits typisch männliche und typisch weibliche Berufsbiografien vorgezeichnet. (Larcher Klee, 2007, S. 169f) Untersuchungen zeigen ferner, dass Frauen, die leitende Funktionen im Bildungsbereich in­nehaben, schon in ihrer Kindheit dahingehend geprägt wurden, indem sie beispielsweise Ver­antwortung für jüngere Geschwister übernahmen oder als Klassen- bzw. Schulsprecherinnen fungierten. Auch das Vorbild berufstätiger Eltern, hohe Erwartungen seitens Autoritätsperso­nen sowie eine generelle Abwehr, sich in Geschlechterrollen pressen zu lassen, wirken sich positiv in Hinblick auf das Streben nach einer Führungsrolle aus. (Nollmann & Schlüter, 2007, S. 149f) Andere Frauen seien laut Hausner (2019, S. 12) gar nicht an Leitungsfunktionen inte­ressiert, da ihr Selbstbild nicht der (stereotyp männlichen) Führungsrolle entspricht.

2 Frauen und Führungspositionen

Frauen führen anders als Männer, denn sie „wollen führen, nicht herrschen“ (Endres, 2016, S. 92). Darin liegt der qualitative Zugewinn für jedes Unternehmen mit einer Frau an der Spit­ze, da Frauen ehrgeiziger und fleißiger arbeiten, besser mit Personal umgehen und in ihrem eigenen Stil selbstsicher und erfolgreich agieren (Endres, 2016, S. 90f).

Welche Einstellungen Frauen dazu mitbringen und wie sie ihre Führungsrolle anlegen, soll in diesem Kapitel genauer betrachtet werden.

2.1 Führungsmotivation

Nach Weibler (2019) gibt es drei Komponenten, die eine Führungsmotivation beeinflussen: die affektive Komponente (Freude und Spaß), die non-kalkulative Komponente (Nutzenunabhän­gigkeit) und die sozial-normative Komponente (Gefühl der Verpflichtung). Zusätzlich spielen eigene Führungserfahrungen, Selbstwirksamkeit sowie Macht-, Leistungs- und Anschlussmo­tive eine Rolle. Der Wille, selbst eine leitende Funktion einzunehmen, steigt vor allem dann, wenn man sich mit Führungspersönlichkeiten identifizieren kann, also wenn Frauen gleichge­schlechtliche Rollenvorbilder haben. (Weibler, 2019)

Studien zeigen außerdem, dass für Frauen die Entscheidung, eine Führungsposition anzu­streben oder letzten Endes zu übernehmen stets eine sehr ambivalente ist, denn ihnen ist klar, dass sie damit ihre pädagogische Aufgabe, den Kontakt zu SchülerInnen sowie auch die Be­ziehungen zu KollegInnen verlieren werden (Fahrenwald & Porter, 2007, S. 239). Ausschlag­gebend, sich für einen Karrieresprung zu entscheiden, sind deshalb vielmehr persönliche und ideelle Gründe wie neue Herausforderungen, mehr Gestaltungsmöglichkeiten und Handlungs­spielräume anstatt materielle und ökonomische Vorteile wie höheres Einkommen und mehr Prestige (Fahrenwald & Porter, 2007, S. 236).

2.2 Verhältnis zu Macht

Macht ist für die meisten Frauen kein erstrebenswertes Ziel, für das es sich lohne, eine Füh­rungsstelle anzunehmen. In biografischen Interviews stellten Fahrenwald und Porter (2007, S. 239ff) fest, dass der Machtbegriff noch traditionell männlich behaftet ist und viele europäi­sche Frauen Macht als etwas Negatives betrachten. Von der amerikanischen Vergleichsgrup­pe hingegen wurde der Machtbegriff als aktiv und dynamisch interpretiert. Macht („power“) war für sie wichtig, um gestalten und verändern zu können, um unter Teilhabe aller die persönliche und organisationale Entwicklung vorantreiben zu können.

Die Studie von Wottawa, Hiltmann, Mette, Montel und Zimmer (2011, S. 56) belegt analog dazu, dass Männer Macht und Geld ein größeres Gewicht beimessen, während für Frauen ethische Werte, Spaß im Beruf und Image, aber auch Freundschaften von Bedeutung sind. Der Stellenwert von Macht verringerte sich bei den befragten Frauen im Vergleichszeitraum sogar um über 10% zugunsten der Wertigkeit von Familie, die um beinahe 10% stieg.

2.3 Leitungshandeln

Bührmann und König (2007) untersuchten verschiedene Zugänge, was gute Führung aus­macht und wie sie erlernt werden kann. Dabei werden gewisse Eigenschaften immer wieder genannt, die von einer Führungsperson erwartet werden, beispielsweise Mut, Freundlichkeit, Geduld, Strebsamkeit, Belastbarkeit, Flexibilität u. Ä. Das Führungsverhalten soll sich einer­seits an den MitarbeiterInnen orientieren, aber auch an Aufgaben, Leistungen und Zielen, wo­bei situativ verschiedene Dimensionen betont werden müssen. (Bührmann & König, 2007, S. 134f)

Auch für Wottawa u.a. (2011, S. 57) zeichnet sich eine gute Führungskraft durch „hohes Durchsetzungsvermögen, hohe Leistungsmotivation und geringe Angst vor sozialer Ablehnung [...], hohe Problemlösungsbereitschaft, eine eher niedrige Tendenz, Misserfolge zu vermei­den, sowie eine positive Einstellung zu Konflikten“ aus. Sie stellten allerdings fest, dass Frau­en eher trachten, Konflikte und Misserfolge zu vermeiden und sozial akzeptiert sein wollen bei gleichzeitig geringerem Durchsetzungsvermögen als Männer, weshalb sie oftmals nicht in das Bild einer potenziellen Führungsperson passen.

Allerdings ist gleichsam festzuhalten, dass Frauen sich oftmals ihrer „biographischen [sic!] Ressourcen und Stärken bewusst“ (Nollmann & Schlüter, 2007, S. 151) sind und diese gezielt in ihrer Leitungsarbeit nutzen. Leiten ist bei Frauen auch Ausdruck sozialen Interesses, wes­halb sie besonders gut in der Führung von MitarbeiterInnen agieren können. (Nollmann & Schlüter, 2007, S. 150f)

3 Hinderliche und förderliche Bedingungen

Karrierefrauen haben oft das Problem, dass sie einerseits den beruflichen Anforderungen ge­recht werden müssen, sich andererseits auch privat um Familie und Kindererziehung küm­mern müssen (Nollmann & Schlüter, 2007, S. 147). Allein dieser Konflikt hindert viele daran, über Aufstiegsmöglichkeiten überhaupt nachzudenken. Zusätzlich ist dies nicht die einzige Barriere, die Frauen auf dem Weg nach oben überkommen müssen. Im Folgenden werden weitere Problemfelder beleuchtet, aber auch Vorschläge präsentiert, wie Frauen leichter in Führungspositionen kommen können.

3.1 Hindernisse

Als entscheidend für berufliches Vorankommen konstatieren Tinsley und Ely (2018, S. 82f) die Gepflogenheiten und Strukturen innerhalb einer Organisation. Als problematisch stellen sie dabei heraus, dass in vielen Unternehmen die irrigen Annahmen, Frauen hätten kein Verhand­lungsgeschick, geringeres Selbstvertrauen und seien weniger risikobereit, dazu führten, dass Frauen von Vorgesetzten anders behandelt würden. Frauen werden Fehler eher vorgeworfen, sie erhalten weniger Feedback und sind oft von Informationsnetzen abgeschnitten, wodurch sie in Folge ihre eigenen Aufstiegschancen schlechter bewerten. (Tinsley & Ely, 2018, S. 87ff) Ebenso sehen Rastetter und Cornils (2011, S. 44) die Ursachen für die geringere Frauenquote in Managementpositionen in deren geringerer Teilhabe an Netzwerken und Anwendung von mikropolitischen Strategien. Darunter verstehen sie Taktiken wie „Rationales Argumentieren, Hervorrufen von Begeisterung, Einschmeichelndes Verhalten, Appelle an Loyalität und Freundschaft, Tauschgeschäfte, Koalitionsbildung, Druck oder Rechtfertigungsstrategien“ (Rastetter & Cornils, 2011, S. 45). Frauen jedoch stehen gewissen Taktiken wie dem „Ein­schleimen“ oder „Sichanbiedern“ ablehnender gegenüber als Männer, da sie dies für mora­lisch nicht vertretbar halten. Männer hingegen scheinen hier klar zwischen Person und Rolle zu unterscheiden und auch unangenehme Strategien gezielt für die Karriere einzusetzen. Aus Interviews mit männlichen wie weiblichen Führungspersonen geht ferner hervor, dass es für Frauen sehr schwierig ist, in männlich dominierten Netzwerken Anschluss zu finden, da diese sich oftmals über vorrangig als männlich eingestufte Aktivitäten außerhalb des Arbeitsplatzes wie zum Beispiel Sport oder Barbesuche festigen. Auch müssten Frauen aufgrund ihrer Sexu­alität stets die richtige Balance zwischen Nähe und Distanz wahren, um Gerüchten vorzubeu­gen. (Rastetter & Cornils, 2011, S. 49ff; Nollmann & Schlüter, 2007, S. 148f)

Auch die mangelnde Vereinbarkeit von Beruf und Familie bildet vielfach noch eine Barriere für Frauen (Fehre u.a., 2014, S. 41). Während die normale Lehrtätigkeit insbesondere in Grund­schulen und Sekundarstufe 1 aufgrund des Stundenplans noch relativ viele Freiräume für fa­miliäre Verpflichtungen lässt, wird dies in höheren Schulen und noch mehr in Leitungsfunktio­nen umso schwieriger unter einen Hut zu bringen.

[...]

Ende der Leseprobe aus 8 Seiten

Details

Titel
Frauen im Bildungsmanagement
Untertitel
Warum so wenige Frauen in pädagogischen Leitungsfunktionen vertreten sind und wie man Abhilfe schaffen kann
Hochschule
Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung  (Department für Interaktive Medien und Bildungstechnologien)
Veranstaltung
Qualitätsmanagement 1
Note
1,00
Autor
Jahr
2020
Seiten
8
Katalognummer
V539450
ISBN (eBook)
9783346152220
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Frauen, Management, Bildung, Führungsposition, pädagogische Leitungsfunktion
Arbeit zitieren
MA Bianca Lehner (Autor:in), 2020, Frauen im Bildungsmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/539450

Kommentare

  • MA Bianca Lehner am 19.5.2020

    Die Arbeit ist vor allem deshalb nicht sehr umfangreich, weil das die Vorgabe der Lehrveranstaltung war - ich bekam sogar 1 Punkt Abzug, weil sie um 1 Seite länger war... Ich möchte hier das ausführliche Feedback des Professors ergänzen:

    Teil 1: Themenstellung (25 von 25 Punkten)

    1.Themenstellung
    a) Thematische Präzisierung/Abgrenzung
    Das Thema wird klar umrissen, Abgrenzung herauslesbar
    5/5
    b) Klare Zielformulierung bzw. Formulierung der Forschungsfrage
    Die Forschungsfrage: „[…] wird die Situation von Frauen in pädagogischen Führungspositionen genauer beleuchtet und Unterschiede zwischen männlicher und weiblicher Führung werden aufgezeigt. Außerdem soll die verschiedenartige Motivation, einen Führungsposten überhaupt anzustreben, herausgearbeitet werden. Der Fokus liegt am Ende darauf, Empfehlungen abzuleiten, wie auch im Bildungssektor mehr Frauen in leitende Funktionen kommen können.“ – Empfehlenswert: einschränken, da stecken 2-3 Themen drinnen; daher auch der Umfang.
    5/5

    2. Qualität der wissenschaftlichen Methodik und Bearbeitung
    a) Theorieverschränkung (Literatur- und Quellenverarbeitung), 5 Quellen
    Literaturangaben sehr umfangreich vorhanden und gut verschränkt, sodass verschiedene Gesichtspunkt thematisiert werden.
    5/5
    b) Methodischer Aufbau (Forschungsdesign, adäquater Methodeneinsatz)
    Gewähltes Forschungsdesign: ausgezeichnete Literaturarbeit
    5/5

    3. Qualität der Ergebnisse
    a) Analysefähigkeit
    Die Thematik wird zerlegt und konsequent abgehandelt; besonders bemerkenswert: hinderliche und förderliche Bedingungen.
    5/5

    Summe Teil 1: 25

    Teil 2: Formale Kriterien (15 von 15 Punkten)

    Gliederung: gut strukturiert, logisch
    Inhaltsverzeichnis vorhanden, gut strukturiert, logisch aufgebaut (siehe auch Analysefähigkeit)
    3/3

    Zitationen, Quellenangaben korrekt
    Literaturangaben fehlerlos
    4/4

    Sprache und Stil (verständlich, prägnant, eindeutig)
    Die Kriterien werden erfüllt.
    3/3

    Umfang
    Entspricht nicht der Vorgabe: 8-1 Seite
    0/1

    Form und Visualisierung sind ansprechend
    Form ansprechend
    Inhaltsverzeichnis hat einen Fehler im Fazit
    4/4

    Summe Teil 2: 14

    Das Modell wurde sehr gut umgesetzt, klare Schreibweise, gut strukturiert. Die Einleitung gefällt besonders.
    Gesamtpunkteanzahl: 39 von max. 40 Punkten

  • Gast am 15.5.2020

    Die Arbeit ist nicht sehr umfangreich. Nach der hier ersichtlichen Leseprobe folgt noch eine gute Seite Fließtext. Das Fazit findet mit sagenhaften 6(!) Zeilen ein schlichtes und kurzes Ende. Die Abschlussnote (1,0) ist wenig glaubwürdig und auch der geringe Preis ist für diese Arbeit nicht gerechtfertigt.

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