Extrait
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Forschungsfragen
1.2 Aufbau der Arbeit
2 Der technologische Fortschritt
2.1 Aktueller Diskurs
2.2 Corporate Foresight als Methode der Zukunftsforschung
2.2.1 Definition von Corporate Foresight
2.2.2 Ziele von Corporate Foresight
2.2.3 Der Corporate Foresight-Prozess
2.2.4 Die Bedeutung von Corporate Foresight im Entrepreneurship
3 Corporate Entrepreneurship: Förderung unternehmerischer Kompetenz
3.1 Entwicklung der Wirtschaftsstruktur
3.2 Begriffsverständnis von Corporate Entrepreneurship
3.3 Grundlagen zum Konzept des Corporate Entrepreneurship
3.3.1 Dimensionen von Corporate Entrepreneurship
3.3.2 Gestaltungsansätze von Corporate Entrepreneurship
3.3.3 Erfolgswirkung von Corporate Entrepreneurship
3.4 Die Ausgestaltung der unternehmerischen Führungsfunktion
3.4.1 Eigenschaften einer entrepreneurialen Führungskraft
3.4.2 Führungsstile in entrepreneurialen Organisationen
3.5 Hürden und Hebel von Corporate Entrepreneurship am Beispiel von Microsoft
4 Die bedeutende Rolle von Innovation: Warum kreatives Denken wichtig ist
4.1 Grundlagen des Innovationsmanagements
4.1.1 Der Innovationsbegriff
4.1.2 Differenzierungskriterien der Innovation
4.1.3 Der Innovationsprozess
4.2 Kreativität als Erfolgsfaktor zur Steigerung der Innovationsfähigkeit
4.2.1 Der Kreativitätsbegriff
4.2.2 Corporate Think Tanks als Treiber kreativer Ideen
5 Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Durchsetzungsgeschwindigkeit digitaler Technologien
Abb. 2: Die Phasen des Corporate Foresight-Prozesses
Abb. 3: Zeitliche Entwicklung der weltweiten Patentanmeldungen
Abb. 4: Die positiven Effekte des Corporate Entrepreneurship-Konzeptes
Abb. 5: Das Innovationsparadox
Abb. 6: Die vier Facetten des transformationalen Führungsstils
Abb. 7: Hürden und Hebel für die Etablierung von Corporate Entrepreneurship
Abb. 8: Beispiele für Branchen mit disruptiven Innovationen
Abb. 9: Prognose der Marktentwicklung disruptiver Technologien in 2025
Abb. 10: Der Stage-Gate-Prozess nach Cooper
Abb. 11: Ausprägungsformen unternehmerischer Denkfabriken
Abb. 12: Übersicht der Think Tanks-Varianten
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Corporate Entrepreneurship-Definitionen
Tab. 2: Übersicht zu Definitionen von Innovation
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Forschungsfragen
Technologischer Wandel und Marktveränderungen vollziehen sich immer schneller und stellen im 21. Jahrhundert für Unternehmen eine bedeutsame Rolle dar. Das Umfeld, indem sich heutzutage Unternehmen befinden, wird immer komplexer, hochdynamischer und wettbewerbsfähiger.1 Die Aussage von Peter Drucker, dass das einzig Konstante im Wirtschaftsleben das Inkonstante ist, erscheint gegenwärtiger und zeitgemäßer wie noch nie.2 Die Unternehmen sind gezwungen, sich an die Veränderungen ihrer Umwelt anzupassen bzw. sich kontinuierlich strategisch zu erneuern, um ihre Existenz am Markt zu sichern.3
Daraus ergibt sich die entscheidende Frage, welche Unternehmen von dieser Problematik betroffen sind. Oft sind es etablierte und erfolgreiche Unternehmen, die über die Jahre der Existenz besonders unflexibel und selbstzufrieden werden. Ihnen geht der unternehmerische Geist verloren, um die verschiedensten Entwicklungen zu erkennen und zu nutzen. Der Grund hierfür besteht darin, dass langanhaltender Unternehmenserfolg zu Routineentscheidungen und -handeln führt. Außerdem kommt es im Zeitverlauf der Unternehmen häufig zu verkrustetem und bürokratischem Denken der Mitarbeiter, die das Aufgreifen von neuen eröffnenden Marktchancen hemmen. Etablierte Unternehmen gefährden ihre Markt- und Wettbewerbsfähigkeit durch das Festhalten am Status quo und durch eine zu starke Fokussierung auf die bisherigen unternehmerischen Kernkompetenzen. Aufgrund dieser Tatsache werden neue disruptive Innovationen wie auch lukrative Opportunitäten und Trends verpasst. Daraus folgt, dass strategische Fehlentscheidungen in turbulenten Umwelten existenzgefährdend sein können.4
Der technologische Fortschritt birgt im entrepreneurialen Sinne nicht nur unternehmerische Risiken, sondern auch relevante unternehmerische Chancen. Die Aufgabe wachstumsorientierter Unternehmen besteht darin, Wettbewerbsvorteile sowie Wertsteigerungen zu generieren, indem die Reaktionsfähigkeit von Unternehmen auf diskontinuierliche Umweltveränderungen immer schneller und flexibler angeregt wird.5 Um diese Herausforderung anzunehmen und die eigene Unternehmensexistenz erfolgreich abzusichern, sollten Unternehmen wieder unternehmerisch denken und handeln. Es stellt sich die Frage, wodurch unternehmerisches Denken und Handeln gekennzeichnet ist und wie es in der heutigen Wirtschaftssituation am effizientesten gestaltet werden kann.
Unternehmerisches Denken und Handeln gilt als eine vielfach geforderte Managementkompetenz und bestimmt in hohem Maße den mittel- und langfristigen Unternehmenserfolg. Unternehmerisches Denken und Handeln zielt darauf ab, Opportunitäten nachzugehen, Wachstumspotenziale zu erkennen und interne Prozesse an neue Gelegenheiten anzupassen. In Anbetracht dieser Herausforderungen und des zunehmenden digitalen Wandels besteht ein hoher Bedarf an geeigneten Maßnahmen, um Veränderungen im Unternehmensumfeld frühzeitig zu antizipieren. Die Zukunftsforschung bzw. die rechtzeitige Identifikation derartiger Trends gewinnt immer mehr an Bedeutung.
Ein Lösungsansatz zur Überwindung der angegebenen Herausforderungen und somit auch das unternehmerische Handeln und Denken zu stimulieren und kontinuierlich zu sichern, schafft das Konzept des Corporate Entrepreneurships.6
Corporate Entrepreneurship hilft etablierte Unternehmen, die sich in wandelnden Umwelten befinden, technologische Durchbrüche zu erreichen, sich stetig neu zu erfinden und Profit zu generieren. Dabei stellt Thornberry folgendes fest: „Corporate Entrepreneurship can be a powerful tool for innovation, growth, and personal fulfillment if approached thoughtfully and with courage of conviction.“7 Daraus kann geschlossen werden, dass Corporate Entrepreneurship als ein wirksames Instrument zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen dient, indem Innovationen unterstützt werden, um zukünftige Erfolgspotenziale zu erschließen.8
Des Weiteren ist zu betonen, dass Innovationen in Zeiten des technologischen Wandels beachtenswerte Schlüsselfaktoren darstellen. Um eine sichere bzw. stabile Marktposition bewahren und ausbauen zu können, brauchen Führungskräfte wie auch Mitarbeiter den sog. Innovationswillen. Eine hohe Innovationsfähigkeit wird in der Literatur als treibender Faktor für die Ausschöpfung neuer Wachstumspotenziale und zur Steigerung der Unternehmensperformance betrachtet. In diesem Zusammenhang sind Innovationen überlebenswichtig und zählen zu den Pflichten eines zukunftsorientierten Unternehmens.9
Vor dem Hintergrund der dargelegten Problemstellung soll untersucht werden, welche Auswirkungen das Corporate Entrepreneurship-Konzept auf die Organisationsstrukturen und den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg haben kann. Zur Erreichung des Forschungsziels sollen im Rahmen dieser Arbeit folgende Forschungsfragen beantwortet werden:
Forschungsfrage 1: Wie können Corporate Entrepreneurship-Aktivitäten in etablierten Unternehmen gefördert werden?
Forschungsfrage 2: Wodurch lässt sich die Reaktionsgeschwindigkeit eines Unternehmens auf Umweltveränderungen erhöhen?
Forschungsfrage 3: Welche Konsequenzen ergeben sich aus diesen Veränderungen für das Management?
Forschungsfrage 4: Wie kann die Innovationsfähigkeit von Unternehmen gesteigert werden?
Forschungsfrage 5: Welche Faktoren beeinflussen die Wirkung der Innovationstätigkeit?
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, diese fünf Forschungsfragen mithilfe theoretischer Untersuchungen zu beantworten.
1.2 Aufbau der Arbeit
Dabei steht im Fokus des ersten Kapitels die Betrachtung der Problemstellung und Forschungsfragen der vorliegenden Arbeit und – im Rahmen dieser Übersicht – auch ein systematischer Aufbau zum Inhalt der jeweiligen Kapitel.
Kapitel 2 beschreibt den aktuellen Forschungsstand sowie die potenziellen Auswirkungen des technischen Fortschritts auf das Unternehmenswachstum. Überdies befasst sich dieses Kapitel mit dem Themenbereich Corporate Foresight. Hier liegt unter anderem der Fokus auf der Definition, den Zielen und der Darstellung des Corporate Foresight-Prozesses.
Kapitel 3 legt die theoretischen Grundlagen für die vorliegende Arbeit. Dazu wird zunächst ein umfassendes und allgemeines Verständnis für Corporate Entrepreneurship anhand von Definitionen, Dimensionen und Gestaltungsansätzen entwickelt. Im Anschluss daran erfolgt die Beschreibung der unternehmerischen Führungsfunktion. Das Hauptaugenmerk liegt in diesem Kapitel auf den unterschiedlichen Hürden und Hebel von Corporate Entrepreneurship. Auf diese Weise wird die besondere Bedeutung dieses Managementkonzeptes herausgestellt.
Das 4. Kapitel gibt einen Überblick über die Grundlagen des Innovationsmanagements wieder. Ziel dieses Kapitels ist es, die wachsende Bedeutung der Innovation und Kreativität herauszustellen.
Das letzte Kapitel beinhaltet das Fazit und die Zusammenfassung der zentralen theoretischen Erkenntnisse.
2 Der technologische Fortschritt
2.1 Aktueller Diskurs
Die Geschwindigkeit des Wandels ist für etablierte Unternehmen, die schon lange am Markt erfolgreich sind, die größte technologische Herausforderung. Das Unternehmensumfeld ist in den vergangenen Jahren immer dynamischer, schneller und turbulenter geworden. Des Weiteren besteht eine interne und externe Komplexität, die immer schwieriger abzuschätzen scheint. Daher haben diese Unternehmen derzeit und zukünftig mit dem hohen Tempo des Wandels zu kämpfen. Unternehmen müssen die notwendigen Fähigkeiten aufbauen, um in der aktuellen Veränderungsdynamik überleben zu können. Technischer Fortschritt und Innovation zählen zu den ausschlaggebendsten Treibern des Wirtschaftswachstums. Aufgrund dieser Tatsache können Unternehmen innerhalb kurzer Zeit relevante Marktanteile gewinnen sowie eine hohe Produktivität erreichen.
Allerdings muss betont werden, dass etablierte Unternehmen Schwierigkeiten aufweisen mit neuen wichtigen Innovationen Schritt zu halten. Mögliche Ursachen dafür sind bspw. fehlende Innovationskraft und langsame Reaktionsfähigkeit auf revolutionären Veränderungen und Technologieentwicklungen, die jedoch oft durch die Unternehmenskultur beeinflusst oder sogar gehemmt werden.10
Die meisten Studien kommen zu dem Ergebnis, dass der technologische Fortschritt die Überlebensdauer großer Unternehmen verkürzt. Wirtschaftsprofessor Richard N. Foster von der Yale School of Management stellte fest, dass Unternehmen vor 100 Jahren im Schnitt 67 Jahre alt wurden. Heute beträgt die durchschnittliche Lebenserwartung nur noch 15 Jahre. Etwa alle zwei Wochen geht laut Foster ein S&P-Konzern vom Markt verloren. Ferner sollen rund drei Viertel der 500 größten börsennotierten Unternehmen der USA bis 2027 durch neue ersetzt werden. Gründe dafür, dass Unternehmen wie Kodak, Hewlett-Packard und Compaq aus dem S&P-Index verschwinden bzw. rausgeworfen werden, gibt es viele.11
Kodak zählte bis zum Zeitpunkt seiner Insolvenz zu den marktführendsten und erfolgreichsten Unternehmen der Fotobranche. Der Grund für das Aussterben des Fotografie- und Druckerunternehmens ist die ‚digitale Revolution‘.12 Kodak hat den Technologiesprung am Fotomarkt verschlafen. Die Markteinführung der Digitalkameras ließ die Nachfrage nach analogen Fotofilmen und Kameras erheblich sinken. Kodak hat sich zu lange auf dieses Geschäft verlassen und schaffte es nicht innerhalb weniger Zeit effektiv darauf zu reagieren. Kodak hätte das Unternehmenspotenzial gehabt, um sich der Veränderung zu öffnen und innovative Ideen umzusetzen. Jedoch fehlte die Motivation, um den Sprung zu wagen und etwas Neues zu riskieren, solange das Geschäft noch positive Zahlen erzielte. Die Selbstzufriedenheit und das Festhalten am Status quo trieb Kodak an den Rand des Ruins.13
Stattdessen haben innovative Unternehmen wie Google, Amazon und Netflix den Sprung in den S&P-Index geschafft. Eine große Anzahl an Unternehmen, die sich derzeit im S&P-Index befinden, könnten nach Forster im Laufe der nächsten 15 Jahre vom Markt verschwinden. Dies würde jedoch eine hohe Fluktuation verursachen.14
Die Geschwindigkeit, mit der sich neue Technologien auf dem Markt durchsetzen, ist im Verhältnis zu früher exponentiell gestiegen.
Das Internet hat nur sieben Jahre gebraucht, um weltweit 100 Mio. Nutzer zu erreichen. Die folgende Abbildung veranschaulicht, dass die Verbreitungsgeschwindigkeit damaliger Technologien ersichtlich langsamer war (siehe Abb. 1). Das Telefon brauchte 75 Jahre, um 100 Mio. Nutzer zu überzeugen. Es kann somit festgehalten werden, dass es fast ein Menschenleben dauerte, bis das Telefon die Welt erobert hatte. Im Gegensatz dazu brauchte das Mobiltelefon lediglich 16 Jahre, um in allen gesellschaftlichen Bereichen an Bedeutung zu gewinnen.
Schneller ist zum z. B. die Geschwindigkeit, mit denen Web-Portale und Apps die Verbreitung erreicht haben. Disruptive Innovationen wie Facebook, WhatsApp und Instagram fördern die heutige Geschäftswelt, indem Geschäftssektoren wie Bankwesen, Gesundheit, Energie und industrielle Fertigung ständig verändert und an solchen neuen Technologien angepasst werden. Wie der folgenden Abbildung zu entnehmen ist, brauchte Facebook ca. vier Jahre, WhatsApp drei Jahre und Instagram zwei Jahre, um 100 Mio. Kunden zu erreichen und Marktsegmente zu revolutionieren.
Aufgrund dieser Tatsache liegt der Schlüssel zum Erfolg in der Anpassung an die revolutionären Umweltveränderungen, im Erkennen der Gelegenheiten und in der Innovationsfähigkeit.15
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Durchsetzungsgeschwindigkeit digitaler Technologien16
Technologien beeinflussen das Verhalten in Organisationen und auf Märkten wie auch die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Einerseits stellen neue Technologien wettbewerbsrelevante Unternehmensressourcen mit erheblichen Wachstumsmöglichkeiten dar. Andererseits gefährden neue Technologien diejenigen Unternehmen, die ihre strategische Erfolgsposition und Kernkompetenzen auf altertümlichen Technologien beruhen.17 Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass technologische Trends und Marktentwicklungen möglichst frühzeitig identifiziert werden müssen. Für die meisten Unternehmen ist die Zukunft jedoch ungewiss und nicht vorausschaubar. Dennoch sind etablierte Unternehmen darauf angewiesen, sich vor diesen zukünftigen Veränderungen zu rüsten. Um die Existenz des Unternehmens auf dem globalen Markt langfristig zu sichern und die daraus resultierenden Chancen zu nutzen, bedarf es eines Umdenkens der Mitarbeiter und Führungskräfte sowie einer hohen Anpassungs- und schnellen Reaktionsfähigkeit. Die Zukunftsorientierung wird somit als wesentlicher Erfolgsfaktor bezeichnet. Dafür schaffen Erkenntnisse aus Corporate Foresight die notwendige Basis, um eine erfolgreiche Zukunftsforschung im Unternehmen durchzuführen.18
2.2 Corporate Foresight als Methode der Zukunftsforschung
Lineares Denken, Handeln und Führen sind in den meisten Unternehmen noch fest verankert. Die Geschäftswelt ist heutzutage von Unsicherheiten und Widersprüchen geprägt. Der größte Teil der Unternehmen hat noch nicht bemerkt, dass die Zeiten des linearen Denkens vorbei sind und dass eine Umstrukturierung für den Erfolg von existenzieller Bedeutung ist. Es geht somit darum, den Wandel anzunehmen und mitzugestalten sowie aktuelle Denkprozesse abzuschalten und neue betriebliche Strukturen zu entwickeln.
In diesem Zusammenhang lauten die wichtigsten Fragen: Wie können sich Unternehmen auf Chancen und Risiken solcher Technologien, Umbrüche oder Innovationen vorbereiten? Wie können Unternehmen zukünftige Marktentwicklungen frühzeitig antizipieren?
Wie im vorherigen Abschnitt bereits erwähnt, liegt der Ansatz zur methodischen Problemlösung bei Corporate Foresight.19
Corporate Foresight hilft Unternehmen, die in einem turbulenten und dynamischen Umfeld agieren, bestehende Unsicherheiten zu reduzieren, potenzielle Zukunftsentwicklungen frühzeitig zu antizipieren und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren. Hierbei spielt die starke Auseinandersetzung mit dem Unternehmensumfeld eine wichtige Rolle.
Am Rande sei noch erwähnt, dass die Komplexitätsreduzierung eine entscheidende Aufgabe von Corporate Foresight darstellt, um in Zukunft klare Aussichten formulieren zu können. Somit versuchen Unternehmen, die Corporate Foresight betreiben, mithilfe des Foresight-Prozesses die eigene Organisation ‚zukunftssensibel‘ zu gestalten, um auf Marktveränderungen vorbereitet zu sein.20
Das Corporate Foresight-Konzept umfasst drei grundlegende Elemente: die Zukunftsgestaltung, die Einbindung von Stakeholdern und Experten sowie die Erweiterung kurzfristiger Planungshorizonte.21
2.2.1 Definition von Corporate Foresight
Der Begriff Corporate Foresight wird in der Literatur auf verschiedenste Arten definiert. Allerdings sind Autoren sich einig, dass Corporate Foresight die Zukunftsforschung im Unternehmen bezeichnet. Nach Burmeister et al. geht es um „mittel- bis langfristig orientierte Strategie- und Visionsarbeit“.22
Eine einheitliche wissenschaftliche Definition existiert jedoch nicht.
Burmeister et al. definieren den Begriff Corporate Foresight wie folgt: „Corporate Foresight ist ein Kommunikationsprozess, der das Unternehmen in die Lage versetzt, strategische Weichen frühzeitig zu stellen und die Herausforderungen der Zukunft in Innovationen umzusetzen. Dabei geht sie kontinuierlich und systematisch vor, ausgestattet mit einem anerkannten Methoden-Portfolio. Sie wirft einen Blick in die Zukunft von Wissenschaft und Technologie, von Märkten, Kunden und der Gesellschaft. Ihre zentralen Aufgaben sind, strategische Entscheidungen vorzubereiten, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig zu sichern sowie die Lern- und Innovationsfähigkeit des Unternehmens dauerhaft zu stärken.“23
2.2.2 Ziele von Corporate Foresight
Das Corporate Foresight-Konzept verfolgt mehrere Ziele, um den Aktivitäten einen Einblick in die zukünftige Entwicklungsrichtung zu geben.
Unternehmen, die hauptsächlich den Fokus auf technologische Angelegenheiten setzen und sich stetig am Markt ausrichten, um künftige Anforderungen annehmen zu können, verfolgen einen Anstieg der Flexibilität.
Zentrale Ziele des Corporate Foresight sind damit:
- Identifikation von Trends und Entwicklungen
Die Identifizierung wesentlicher Trends und Entwicklungen führt zur Entdeckung von Innovations- und Wachstumspotenzialen. Zusätzlich wird die Reaktionsgeschwindigkeit des Unternehmens auf Marktveränderungen erhöht.
- Planung strategischer Entscheidungen
Durch die Umfeldbeobachtung werden Herausforderungen, Unternehmenschancen sowie -risiken rechtzeitig erkannt. Die daraus resultierenden Anweisungen sollen Anregungen zur Durchführung von Projekten geben. Die Planung strategischer Entscheidungen gilt somit als Unternehmensleitbild, indem der Unternehmenserfolg nachhaltig und langfristig beeinflusst werden kann.
- Entwicklung und Optimierung künftiger Geschäftsfelder
Corporate Foresight ermöglicht den Weg zur Erschließung von Zukunftsmärkten, Marktnischen und neuen Geschäftspotenzialen. Ebenso sind die Ergebnisse der Corporate Foresight, die eine erfolgreiche Optimierung bisheriger Geschäftsfelder ermöglichen, von besonderer Bedeutung.
- Unterstützung im Innovationsprozess
Mithilfe von Corporate Foresight werden die frühen Phasen des Innovationsprozesses, also vom Zeitpunkt der Ideengenerierung und -bewertung bis zur Konzepterarbeitung, durch konkrete Informationen über zukünftige Entwicklungen unterstützt. Dies bedeutet zugleich, dass Corporate Foresight wesentliches Wissen liefert und Impulse für Handlungen gibt. Im Rahmen des Innovationsprozesses stellt Corporate Foresight die erforderliche Basis für Innovationsstrategien. Zudem können Schlussfolgerungen für die frühen Phasen im Innovationsprozess gezogen werden.
- Sensibilisierung für den Wandel
Durch eine umfassende Auseinandersetzung mit dem Wandel und wichtigen Zukunftsthemen soll Corporate Foresight das Unternehmen stärker für Zukunftsfragen sensibilisieren und somit stets eine breite Wissensbasis zur Verfügung stellen.24
Zusammenfassend lassen sich die aufgeführten Ziele in zwei Gruppen einteilen. Zum einen verfolgt Corporate Foresight das Ziel, die Zukunft des Unternehmens mittels Innovationen zu gestalten und zum anderen das Ziel, Fähigkeiten und Kenntnisse zu gewinnen, um auf Marktveränderungen frühzeitig und schnell reagieren zu können und Unsicherheit zu reduzieren.25
2.2.3 Der Corporate Foresight-Prozess
Das Modell von Averil Horton wird in der Literatur als der meist verbreitete Corporate Foresight-Prozessansatz eines Zukunftsforschungsprozesses beschrieben.26 Grundsätzlich gilt: Je dynamischer und komplexer die Veränderungen in den Unternehmensumfeldern sind, desto umfassender muss der Corporate Foresight-Prozess sein.27
Die folgende Abbildung zeigt die wesentlichen Instrumente und den Ablauf des Zukunftsprozesses:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Die Phasen des Corporate Foresight-Prozesses28
Die Foresight-Instrumente können in zweierlei Hinsicht betrachtet werden. Einerseits führen die einzelnen Instrumente eine explizite Funktion aus und andererseits bilden sie zusammen im Sinne von Corporate Foresight einen umfangreichen Ausblick in die Zukunft. Corporate Foresight-Instrumente spielen in diesem Zusammenhang eine bedeutende Rolle, die bei Bedarf in den einzelnen Prozessphasen verwendet werden.29
1. Phase: Input
Die erste Phase des Foresight-Prozesses umfasst die Sammlung und das Zusammenbinden bahnbrechender Informationen, die die Zukunft des Unternehmens gefährden können. Hierbei sind Informationen über Trends, drohende Entwicklungen und schwache Signale gemeint. Nach einer wissenschaftlich-systematischen Beobachtung dieser Trends und Signale erfolgt die Entwicklung eines befugten Früherkennungssystems.
[...]
1 Vgl. Schmelter, Der Einfluss von Management auf Corporate Entrepreneurship, S. 1.
2 Vgl. Christensen, 2004, S. 4.
3 Vgl. Fuchs, Das strategische Management von Corporate Entrepreneurship, S. 1.
4 Vgl. Fuchs, Das strategische Management von Corporate Entrepreneurship, S. 2 f.
5 Vgl. Fuchs, Das strategische Management von Corporate Entrepreneurship, S. 2.
6 Vgl. Schmelter, Der Einfluss von Management auf Corporate Entrepreneurship, S. 2.
7 Thornberry, 2001, S. 532.
8 Vgl. Fuchs, Das strategische Management von Corporate Entrepreneurship, S. 4 f.
9 Vgl. Song, Früherkennung von konvergierenden Technologien, S. 1.
10 Vgl. Wehrlin, Corporate Foresight, S. 9.
11 Vgl. Lobe (24.04.2015), US-Unternehmen haben kurze Lebenserwartung, ohne Seite.
12 Vgl. Brandtner (27.01.2012), Der Niedergang von Kodak oder der entmystifizierte Technologie-Mythos, ohne Seite.
13 Vgl. Engelen; Engelen; Bachmann, Corporate Entrepreneurship, S. 225 f.
14 Vgl. Regalado (09.10.2013), Technologie als Firmenvernichter, ohne Seite.
15 Vgl. Rösch (26.06.2015), Geschwindigkeit digitaler Technologien, ohne Seite.
16 Quelle: FuW, URL: http://www.fuw.ch/article/verbreitungsgeschwindigkeit-digitaler-technologien-steigt-exponentiell/ (Zugriff: 15.11.2016).
17 Vgl. Granig; Hartlieb; Lercher, Innovationsstrategien, S. 202.
18 Vgl. Wehrlin, Corporate Foresight, S. 2.
19 Vgl. Burmeister; Neef; Beyers, Corporate Foresight, S. 7.
20 Vgl. Tyssen, Zukunftsorientierung und dynamische Fähigkeiten, S. 4.
21 Vgl. Granig; Hartlieb; Lingenhel, Geschäftsmodellinnovationen, S. 162.
22 Burmeister; Neef; Beyers, Corporate Foresight, S. 12.
23 Burmeister; Neef; Beyers, Corporate Foresight, S. 12.
24 Vgl. Dießl, Der Corporate-Foresight-Prozess, S. 23.
25 Vgl. Tyssen, Zukunftsorientierung und dynamische Fähigkeiten, S. 112.
26 Vgl. Dießl, Der Corporate-Foresight-Prozess, S. 31.
27 Vgl. Wehrlin, Corporate Foresight, S. 70.
28 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wehrlin, Corporate Foresight, S. 71.
29 Vgl. Wehrlin, Corporate Foresight, S. 70.
- Citation du texte
- Serena Nacucchio (Auteur), 2017, Corporate Entrepreneurship. Ansatzpunkte der Unternehmensführung zur Steigerung der Innovationsfähigkeit, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/539515
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