Corporate Governance von Non-Profit Organisationen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau und Gang der Untersuchung

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Corporate Governance
2.1.1 Begriffsdefinition
2.1.2 Eingliederung in die Unternehmensführung
2.1.3 Nationale und internationale Corporate Governance Kodizes
2.2 Non-Profit Organisation
2.2.1 Begriffsdefinition
2.2.2 Differenzierung
2.2.3 Unterscheidung zu Kapitalgesellschaften
2.3 Zwischenfazit

3 Kriterien geleiteter Vergleich der Übertragbarkeit von Corporate Governance Kodizes auf Non-Profit Organisationen
3.1 Analyse anerkannter Kodizes
3.1.1 Kriterien für Analyse
3.1.2 Anwendbarkeit auf Non-Profit Sektor
3.1.3 Durchführung am Beispiel von zwei Non-Profit Organisationen
3.2 Untersuchung erweiterter Richtlinien
3.2.1 Kriterien für Non-Profit Sektor
3.2.2 Anpassung auf Non-Profit Sektor
3.2.3 Verbindung von bestehenden und angepassten Richtlinien

4 Fazit und Ausblick

5 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

ADAC Allgemeiner deutscher Automobil-Club

CG Corporate Governance

CGK Corporate Governance Kodex

COS Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

DCGK Deutscher Corporate Governance Kodex

NPO Non-Profit Organisation

NPS Non-Profit-Sektor

OECD Organization for Economic Co-operation and Development

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

„Was zu erwarten war, ist eingetroffen: Mit einiger zeitlicher Verzögerung hat nun die ‚Corporate Governance‘-Diskussion auch die Non-Profit Organisationen erreicht“. ¹ Non-Profit Organisationen (NPO) sind auf dem Wachstumskurs. Einerseits haben sie Potenzial, den Öffentlichen Sektor zu entlasten, und sich somit stärker in der Wirtschaft zu positionieren. Andererseits steht der Gewinn zusätzlicher Finanzquellen als zentrales Anliegen im Vordergrund, da sich in den letzten Jahren die Rahmenbedingungen für NPOs gravierend verändert haben, indem staatliche Zuwendungen weitgehend gekürzt wurden.² Daher ist die Corporate Governance (CG), welche einen unabdingbaren Bestandteil der Unternehmensführung und Organisation von Kapitalgesellschaften darstellt, zu einem wichtigen Thema in NPOs geworden.³ Durch Skandale wird die Glaubwürdigkeit von NPOs stark angezweifelt, hier ist beispielsweise der ADAC zu nennen. Der Skandal begründete sich darin, dass der ADAC insgesamt 40 Tochtergesellschaften besitzt, die einen Umsatz von einer Milliarde Euro jährlich erwirtschaften, zuzüglich der Einnahmequelle Mitgliedsbeiträge von rund 671 Millionen Euro. Folglich agiert der ADAC als ein Wirtschaftsunternehmen, aber nimmt gleichzeitig die Vorteile und Freiheiten des Vereinsrechts in Anspruch.⁴ Durch diese sogenannte Vertrauenskrise, kommt immer häufiger die Frage auf, ob sich NPOs auch an die Richtlinien und Vorgaben einer gut funktionierenden CG halten.⁵ Ebenfalls die Erwartungen der Öffentlichkeit an eine hohe Transparenz und einem sorgsamen Umgang, hinsichtlich der Verwendung von Spenden und anderer gestellter Mittel, werden immer präsenter. Aus diesem Grund ist es unumgänglich geworden, eine CG ebenfalls in die Unternehmensführung von NPOs, zu etablieren und damit mehr Transparenz zu schaffen.⁶ Ansätze von einer Non-Profit Governance sind schon vorhanden, jedoch noch nicht im gleichen Maße wie die CG in Kapitalgesellschaften.⁷ Die Zielsetzung und damit verbundene Herausforderung dieser Arbeit besteht darin, die bereits etablierten Corporate Governance Kodizes auf nationaler und internationaler Ebene, die für Kapitalgesellschaften gelten, auf NPOs anzuwenden. Dies geschieht auf der Grundlage eines Kriterien geleiteten Vergleichs, in dem die bestehenden Kodizes beurteilt werden, um diese anschließend in Verbindung mit bereits existierenden Ansätzen einen Non-Profit Governance auf den Non-Profit Sektor anzuwenden. Somit soll eine solide Grundlage für diesen Sektor geschaffen werden, um eine gute Unternehmensführung in NPOs zu garantieren und somit die Aberkennung der Sonderrolle zu verhindern.

1.2 Aufbau und Gang der Untersuchung

Die Arbeit baut auf der Überlegung auf, gut geeignete Kodizes für den NPS zu erarbeiten. Zu Beginn der Untersuchung werden begriffliche Grundlagen geschaffen. Hierbei werden die Definitionen der CG und der NPOs sowie ihre Begrifflichkeiten erläutert, um somit eine Grundlage für den Kriterien geleiteten Vergleich der Übertragbarkeit von CG Kodizes auf den Non-Profit Sektor zu schaffen. Im ersten Schritt des Hauptteils werden die bereits bestehenden Kodizes für Kapitalgesellschaften durch selbst gewählte Kriterien bewertet. Daraufhin wird deren Bestehen im NPS analysiert und beispielhaft anhand von dem eingetragenen Verein Lebenshilfe und der Organisation Amnesty International veranschaulicht. Im zweiten Schritt wird der Vergleich fortgeführt, indem erweiterte Richtlinien erörtert werden. Hierfür erfolgt zunächst die Erarbeitung von Kriterien für den Non-Profit Sektor und deren Anwendbarkeit in Verbindung mit bereits bestehenden Richtlinien, welche im ersten Schritt untersucht wurden, um letztendlich die Anwendbarkeit der CG Kodizes auf den Non-Profit Sektor zu beweisen.

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 Corporate Governance

2.1.1 Begriffsdefinition

Corporate Governance (CG) ist ein heutzutage weit verbreitetes Konzept, welches durch eine große Anzahl von unterschiedlichsten Definitionen erklärt werden kann.⁸ Der Grundbegriff Governance wurde jedoch bis zu Beginn der 90iger Jahre sogar im englischsprachigen Raum noch kaum verwendet.⁹ Anfang 1999 veröffentlichte die OECD, aufbauend auf früheren Empfehlungen einer Beratergruppe, Grundsätze der CG, zu welchen es aber kein deutsches Äquivalent gab.¹⁰ Der Begriff wird in Abhängigkeit der Unternehmenssichtweise, den Grenzen des Anwendungsbereichs und den Teilnehmern, je nach Autor unterschiedlich, interpretiert.¹¹ Wobei Shleifer/Vishny CG folgendermaßen schildern: „Corporate governance deals with the ways in which suppliers of finance to corporations assure themselves of getting a return on their investment”.¹² Diese Aussage macht deutlich, dass die CG nicht nur die Aspekte der Überwachung und Führung eines Unternehmens mit einschließt, sondern gleichermaßen die Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit und Interessenerfüllung gegenüber den Stakeholdern beinhaltet. Präziser ausgedrückt kann CG als ein System beschrieben werden, das Organisationen führt und kontrolliert, indem auf Grundlage der CG Struktur, die Verteilung von Rechten und Pflichten zwischen den verschiedenen Führungskräften eines Unternehmens, wie das Managerboard, die Manager und die Stakeholder erfolgt.¹³ Darüber hinaus werden die Regeln und Handlungsweisen für die Entscheidungsfindung von Unternehmenstätigkeiten vorgeschrieben. Somit entsteht eine Struktur, in der die wichtigsten Unternehmensziele verankert sind, während gleichzeitig eine Leistungskontrolle ermöglicht wird.¹⁴

2.1.2 Eingliederung in die Unternehmensführung

Der Begriff der Corporate Governance auch betitelt als die „Kunst der guten Unternehmensführung“,¹⁵ wird im Folgenden als wichtiger Bestandteil der Unternehmensführung anhand der Prinzipal-Agent-Theorie ¹⁶ dargelegt.

Die Notwendigkeit einer Corporate Governance erschließt sich aus der Trennung von Eigentum und Verfügungsmacht in Unternehmen.¹⁷ In Bezug auf die Governance lässt sich die Prinzipal-Agent-Theorie folgendermaßen heranziehen. Die Prinzipale einer Organisation müssen sicherstellen, dass ihre Interessen von den Agenten gewahrt werden. Wichtigstes Instrument der Governance ist aus dieser Perspektive das Kontrollorgan eines Unternehmens, um Interessenskonflikte vermeiden zu können.¹⁸ Grundlage dafür ist die Mitgliedschaft des Prinzipals im Aufsichtsrat, der von dort die Aktivitäten des Managements überwacht.¹⁹ Diese Art von Beziehung setzt jedoch ein bewusstes Handeln des Prinzipals voraus, der seine Verfügungsrechte auf den Agenten delegiert und die nach Schoppe ²⁰ dort auftreten, wo die Leistungen eines verfügungsberechtigten Agenten die Wohlfahrt des Prinzipals direkt oder indirekt beeinflussen. Kennzeichnend für auftretende Probleme im Prinzipal-Agent-Verhältnis ist eine asymmetrische Informationsverteilung²¹ zugunsten des Agenten. Folglich besteht die Gefahr eines opportunistischem Verhalten. Gegenwirkend stehen dem Prinzipal Lösungsansätze, wie erfolgsabhängige Entlohnungssysteme oder Überwachungssysteme, zu Verfügung.²² Eine gut implementierte CG in einem Unternehmen, kann auftretende Konflikte lösen oder sogar verhindern.

2.1.3 Nationale und internationale Corporate Governance Kodizes

Neben den verbindlichen gesetzlichen Vorschriften²³ für Unternehmen, die zum Schutz der Investoren dienen, wurde von nationalen sowie internationalen Regierungen eine Reihe von Kodizes entwickelt, die als Handlungsrahmen fungieren sollen.²⁴ Zu deren Beachtung sind die Unternehmen wirtschaftsmoralisch verpflichtet.²⁵

Die OECD erließ erstmals 1999 CG Grundsätze, die 2004 nochmals überarbeitet, veröffentlicht wurden. Diese umfassen nicht-rechtverbindlichen Standards, Leitlinien, empfehlenswerte Praktiken und Orientierungshilfen für die Unternehmensführung, die so definiert sind, dass sie an die Anforderungen der spezifischen Länder angepasst werden können.²⁶ Basierend auf den OECD-Leitlinien wurden Anfang des Jahres 2000 die „Corporate Governance-Grundsätze“ für deutsche börsennotierte Unternehmen veröffentlicht, welche bereits bestehende rechtliche Regelungen sowie weitergehende Empfehlungen, insbesondre für die Aufgabenwahrnehmung und die Vergütungssysteme von Vorstand und Aufsichtsrat, beinhalteten.²⁷ Aufbauend auf dem KonTraG²⁸ entstand der DCGK, der seit 2002 für börsennotierte Gesellschaften als wirksames Regelwerk dient und als Grundlage für die eigene Entwicklung von Kodizes von Städten, Bundesländern und dem Bund genutzt wird.²⁹ Der Kodex wird regelmäßig aktualisiert und dient dem Zweck, das Vertrauen von Anteilseignern, Kunden, Mitarbeitern und der Öffentlichkeit in die Geschäftsführung und -überwachung zu fördern.³⁰ Der Kodex beinhaltet drei verschiedene Kategorien von Regeln, welche Empfehlungen, Anregungen und bestehende rechtliche Regelungen darstellen.³¹ Die wichtigsten Inhalte des DGKG sind: Regelungen für Aktionäre und Hauptversammlung, das Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat, deren Verpflichtungen und die Vergütung, Vorschriften über Transparenz, Regelung der Abschlussprüfung, Aufgabe des Vorstands, das Ziel nachhaltiger Wertschöpfung, Bildung von Ausschüssen durch Aufsichtsrat.³²

Auf internationaler Ebene ist der „Sarbanes-Oxley Act“ (SOX)³³ zu nennen, welcher 2002 durch den US-Kongress erlassen wurde.³⁴ Ziel war unter anderem, die Wiederherstellung des Vertrauens der Kapitalmarktakteure in das CG-System sowie die Verbesserung der Qualität geprüfter Unternehmensdaten.³⁵ Gleichermaßen sollte die Transparenz von Unternehmensprozessen verbessert, als auch das Vertrauen der Anleger in die Richtigkeit der veröffentlichten Finanzdaten von Unternehmen, erneuert werden.³⁶ Die Regelungen des SOX betreffen alle Unternehmen, die Wertpapiere in jeglicher Form öffentlich in den USA anbieten oder an einer US-amerikanischen Wertpapierbörse registriert sind.³⁷ Eine Aktualisierung des SOX trat 2013 in Form des COSO-Rahmenwerkes ein. Eine wesentliche Änderung war die gesteigerte Relevanz von „Management Review Controls“, durch die das Management eine Größere Verantwortung über die Richtigkeit des internen Kontrollsystems übergeben wurde.³⁸ Die wichtigsten Regelungen des SOX sind: Einrichtung eines Kontroll- und Offenlegungskomitees, Einrichtung und Dokumentation des internen Kontrollsystems, Offenlegung von Beziehungen zu nicht konsolidierten Unternehmen und Fehlern der Rechnungslegung, die von unabhängigen Wirtschaftsprüfern begutachtet werden, Verbot von Darlehen an Vorstand, Aufsichtsrat und Management.³⁹

2.2 Non-Profit Organisation

2.2.1 Begriffsdefinition

NPOs sind nichtstaatliche Organisationen mit der Funktion der Erbringung bestimmter Dienstleistungen für ihre Mitglieder oder Dritte.⁴⁰ Demensprechend decken sie ein sehr weites Spektrum an Dienstleistungen ab, die vom Bildungs- und Erziehungsbereich über Gesundheits- und Katastrophenwesen bis hin zu Sportverbänden und Parteien führen.⁴¹ Der Objektbereich NPO ist ein sehr vager Konsens, von dem keine festgelegte begriffliche Definition in der Literatur zu finden ist.⁴² Das Hauptmerkmal jedoch ist, dass nach §55 AO keine Ausschüttung erzielter Überschüsse an die Eigner und Mitglieder erfolgen darf, da stets mit dem Hintergrund der Gemeinnützigkeit gewirtschaftet werden muss.⁴³ Außerdem sind NPOs dem „Dritten“ Sektor⁴⁴ zuzurechnen, der sich vom marktwirtschaftlichen und staatlichen Sektor unterscheidet und nach eigenen Gesetzen funktioniert.⁴⁵ Aufgrund ihrer Gemeinnützigkeit nehmen NPOs Steuerbegünstigungen⁴⁶ des Staates in Anspruch.

2.2.2 Differenzierung

Da der Objektbereich NPO sehr heterogen ist,⁴⁷ besteht die Notwendigkeit der Typologie von NPOs.⁴⁸ Schwarz^{49 50} differenziert die Vielzahl an NPOs anhand der Kriterien Trägerschaft, Zweck und Aufgabe in staatliche und private Organisationen. Somit fallen gemeinwirtschaftliche Organisationen, die demokratisch festgelegte Aufgaben erfüllen und konkrete Leistungen für die Bevölkerung erbringen, unten den Bereich der staatlichen NPOs. Zu den privaten NPOs können wirtschaftliche Organisationen gezählt werden, wie Wirtschaftsverbände und Gewerkschaften. Aber auch soziokulturelle NPOs, die Aktivitäten im Rahmen kultureller, gesellschaftlicher Interessen in Sport- und Freizeitvereinen übernehmen. Zudem gehören politische NPOs ebenfalls dem privaten Bereich an und erbringen gemeinsame Aktivitäten zur Bearbeitung und Realisierung politischer Interessen und Wertvorstellungen, wie es beispielsweise in politischen Parteien oder Umweltorganisationen der Fall ist. Die Erbringung karitativer Unterstützungsleistungen im Sozial und Gesundheitsbereich übernehmen karitative NPOs in Form von Hilfsorganisationen oder Selbsthilfegruppen.

2.2.3 Unterscheidung zu Kapitalgesellschaften

Zunächst besteht ein großer Unterschied in den Märkten, in denen sich beide Organisationstypen behaupten müssen. In dem klassischen Markt von Angebot und Nachfrage, agieren kapitalorientierte Unternehmen.⁵¹ Im Falle einer NPO hingegen sind Spender, also Geldgeber, zum Verzicht auf eine direkt materielle Gegenleistung bereit.⁵² Des Weiteren entscheiden sich die Rahmenbedingungen, innerhalb derer eine Kapitalgesellschaft arbeitet, grundlegend von denen einer NPO.⁵³ Ein erster Unterschied besteht laut Schuhen⁵⁴ in den Zielebenen, wobei er zwischen den Formalzielen, wie Liquidität oder Rentabilität und den Sachzielen, zu denen die Qualität der Produkte und Dienstleistungen sowie metaökonomische Ziele gehören, differenziert. Folglich versuchen NPOs, ihre gesetzten Sachziele zu erreichen, indem bestimmte Dienstleistungen erbracht werden. Im Gegensatz dazu überwiegt in gewinnorientierten Unternehmen eine Dominanz der Formalziele. Als nächstes Abgrenzungskriterium ist die Möglichkeit der Erfolgsmessung zu nennen. Diese gestaltet sich in NPOs als sehr schwierig, da keine objektiven Aussagen hinsichtlich der Zielerreichung möglich sind.⁵⁵ Demgegenüber ist die Messung des Erfolgs in gewinnorientierten Unternehmen durch die Renditekennzahlen möglich, da hier die Gewinne quantitative Aussagen über die Erreichung der Ziele geben.⁵⁶ Ein weiterer Unterschied betrifft die Prinzipal-Agent-Beziehung⁵⁷ und die damit verbundene Frage, wer aus Sicht einer NPO die Rolle des Prinzipals einnimmt. Da den NPOs mehrere Stakeholder Gruppen gegenüberstehen, die Ansprüche auf Wahrung ihrer Interessen haben.⁵⁸ Speckbacher⁵⁹ schlägt vor, jene Akteure mit ein zuschließen, die spezifische Beiträge leisten, für die die Gegenleistung nicht durch Verträge gesichert ist. Dies können SpenderInnen, Vereinsmitglieder, Freiwillige oder MitarbeiterInnen sein. In börsennotiertem Unternehmen hingegen, sind die Shareholder klar als Prinzipale zu benennen.⁶⁰ Als ein letzter Unterschied ist das Spannungsfeld von Haupt- und Ehrenamt zu erwähnen. Mitglieder des Aufsichtsorgans einer NPO sind teilweise ehrenamtlich tätig, meistens aber auch die operative Leitung in kleineren Organisationen.⁶¹

2.3 Zwischenfazit

An dieser Stelle wird ein kurzes Zwischenfazit gegeben. Aufbauend auf den vorangegangenen Abschnitten ausgeführten Grundlagen, lassen sich erste Erkenntnisse ableiten, die für die weitere Vorgehensweise von Bedeutung sind.

Indem die Grundzüge der CG und ihrer Kodizes, in Form des DCGK und des SOX erläutert wurden und anschließend die Thematik der NPOs, anhand der Abgrenzung zu Kapitalgesellschaften dargelegt wurde, ist zu erkennen, dass die NPO durchaus eine Corporate Governance Vorgabe haben sollte, um in der heutigen Wirtschaft konkurrenzfähig zu bleiben.

Nun Stellt sich die Frage, wie man das Regelwerk der CG auf die nichtgewinnorientierte Unternehmensform übertragen kann. Auf den ersten Blick mag dieses Vorhaben als Widerspruch in sich erscheinen, da die Grundzüge der CG in erster Linie auf kapitalmarkorientierte Unternehmen ausgerichtet sind. Jedoch kann CG als Vorgabe für die interne Lenkung und Regulierung einer Organisation gesehen werden,⁶² wonach sich die hohe Relevanz des Themas auch für NPOs erkennen lässt. Vor allem die Rechenschaftspflicht und der Schutz der Stakeholder Interessen, sind für NPOs die sich aus Spenden finanzieren von großer Relevanz, um das Fortbestehen und die Wertschöpfung zu sichern.⁶³ Es sind bereits erste Ansätze einer CG für NPOs gegeben, die als Non-Profit-Governance betitelt werden, wie beispielsweise das Schweizer ZEWO-Siegel⁶⁴ und das DZI-Siegel⁶⁵ in Deutschland.

[...]

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¹ Vgl. Krummenacher (2004), S.343.

² Vgl. KPMG & Universität Potsdam (2006).

³ Vgl. Gronemann (2002).

⁴ Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung (2014).

⁵ Vgl. Tödtmann (2014).

⁶ Vgl. Zimmermann/Hallmann (2015), S. 1ff.

⁷ Vgl. Larson (2004), S. 12ff.

⁸ Vgl. Just (2007), S. 3.

⁹ Vgl. Keasey/Wright (1997), S.2

¹⁰ Vgl. OECD (1999).

¹¹ Vgl. Ballwieser (2009b), S. 94ff.

¹² Shleifer and Vishny (1997), S. 737.

¹³ Vgl. Schewe (2005), S. 200ff.

¹⁴ Vgl. Cornforth (2003), S. 1ff.

¹⁵ Vgl. KPMG (2006).

¹⁶ Vgl. Jensen/Meckling (1976), S. 305ff.

¹⁷ Vgl. Freidank (2006), S.4.

¹⁸ Vgl. Teichmann (2000), S. 646.

¹⁹ Vgl. Jensen/Meckling (1976), S. 305ff.

²⁰ Vgl. Schoppe (1995), S. 180.

²¹ Vgl. Richter (1991), S. 401.

²² Vgl. Göbel (2002), S.111.

²³ Rechtsnormen wie KonTraG, TransPuG, BilKoG.

²⁴ Vgl. Valcárcel (2002), S. 264.

²⁵ Vgl. Staud (2009), S. 32.

²⁶ Vgl. OECD (2004), S. 4.

²⁷ Vgl. Strenger (2004), S. 12ff.

²⁸ Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich. Vgl. BITKOM.

²⁹ Vgl. Strieder (2005), S. 34.

³⁰ Vgl. Präambel DCGK (2014).

³¹ Vgl. Töller (2009), S. 300.

³² Vgl. DCGK (2015) in Verbindung mit Töller (2009), S. 300ff.

³³ Vgl. Engelbrechtsmüller (2009), S. 161ff.

³⁴ Vgl. Emmerich/Schaum (2003), S. 677ff.

³⁵ Vgl. Stefani (2003), S. 471ff.

³⁶ Vgl. Lanfermann/Maul (2003), 353ff.

³⁷ Vgl. Menzies (2004), S. 13.

³⁸ Vgl. KPMG (2015).

³⁹ Vgl. SOX in Verbindung mit Glaum/Thomaschewski/Weber (2006), S. 19ff.

⁴⁰ Vgl. Burla (1989), S. 72.

⁴¹ Vgl. Badelt (1997a), S. 3ff.

⁴² Vgl. Filliger (1995), S. 9ff; Wilkens (1999), S. 586.

⁴³ Vgl. §55 AO.

⁴⁴ Vgl. Anheier (1997), S. 57ff.

⁴⁵ Vgl. Seibel (1989), S. 63ff.

⁴⁶ NPOs sind von der Zahlung der Körperschaftssteuer und Gewerbesteuer freigestellt.

⁴⁷ Vgl. Filliger (1995), S. 6.

⁴⁸ Vgl. Horak (1993), S. 61.

⁴⁹ Vgl. Schwarz (1992), S. 17ff.

⁵⁰ Vgl. Sander/Bauer (2006), S. 47ff.

⁵¹ Vgl. Issing/Trödter (1995), S. 97ff.

⁵² Vgl. Davatz (2004), S. 301ff.

⁵³ Vgl. Brugger (2004), S. 277ff.

⁵⁴ Vgl. im Folgenden Schuhen (2002), S. 67.

⁵⁵ Vgl. Davatz (2004), S. 303.

⁵⁶ Vgl. Engel-Bock (2007), S. 165.

⁵⁷ Vgl. 2.1.2.

⁵⁸ Vgl. Brown/Moore (2001), S. 574.

⁵⁹ Vgl. im Folgenden Speckbacher (2004), S. 187ff.

⁶⁰ Vgl. Ebrahim (2003), S. 813ff.

⁶¹ Vgl. Thaler/Voggensperger (2004), S. 75.

⁶² Vgl. Steen-Johnsen/Eynaud/Wijkström (2011), S. 555ff.

⁶³ Vgl. Stone/Ostrower (2007), S. 901ff.

⁶⁴ Vgl. Stiftung ZEWO.

⁶⁵ Vgl. DZI.