Agile Organisation und die Bedeutung für die Managementpraxis

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition
2.1 Agilität
2.2 Konzept der agilen Organisation

3. Agile Organisation in der Managementpraxis
3.1 Organisationstheorie
3.2 Lean Management
3.3 Perspektive

4. Schluss

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Bestandteile agilen Arbeitens.. 3

Abbildung 2 5 Dimensionen agiler Organisationen. 4

Abbildung 3 Vergleich Lean Management und Industrie 4.0.. 9

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Merkmale der Selbstorganisation 6

Tabelle 2 Merkmale der Teamtheorie. 7

Tabelle 3 Die 5 Prinzipien des Lean Management.. 8

1. Einleitung

Das 21. Jahrhundert ist von Schnelllebigkeit und stetigen Ver�nderungen gepr�gt. Durch die Digitalisierung, dem technischen Vorschritt und die globale Vernetzung gestaltet sich unser Zeitgeschehen komplexer denn je. Selten zuvor mussten sich Unternehmen so schnell auf Ver�nderungen und Marktanpassungen einstellen, um langfristig erfolgreich zu sein. Sehr h�ufig liest man in diesem Zusammenhang von der Geschichte des einstigen Fotopioniers Kodak. Schon Ende des 19. Jahrhunderts brachte Kodak seine erste Kamera auf den Markt und gilt als Revolution�r der Fotografie. Auch die allererste Digitalkamera wurde von Kodak Anfang der Neunzigerjahre auf den Markt gebracht. Doch zum Schutz des Gesch�ftsmodells und der Mitarbeiter wurde diese Technik zu wenig beachtet. Der Konzern musste einige Jahre sp�ter Insolvenz anmelden (Schlautmann 2012a). Ganz offensichtlich hatte Kodak die sich �ndernden Marktbedienungen nicht ernst genommen oder schlichtweg nicht erkannt. Es l�sst sich sagen, dass Unternehmen war nicht agil genug, sich dem Zeitgeschehen anzupassen.

Auf der anderen Seite dr�ngen in viele Branchen Start-ups, die versuchen etablierten Unternehmen den Rang abzulaufen. Es handelt sich meist um junge, innovative Unternehmen, die den Zeitgeist verstehen und bestehende Probleme l�sen. Das Organisationsgeflecht dieser neuen Firmen steht im starken Kontrast zu den starren, streng-hierarchischen Gebilden vergangener Zeiten. Ein bekannter Vertreter ist der CEO von Facebook, Mark Zuckerberg, dessen T-Shirt-Look in den meisten alteingesessenen Unternehmen undenkbar w�re. Harte Strukturen lassen sich grunds�tzlich schwieriger ver�ndern. In diesem Zusammenhang wird h�ufig der Begriff Agilit�t verwendet. Dabei handelt es sich um Kulturen, die sich dem Umfeld leichter anpassen und m�glichst schnell auf Einfl�sse reagieren k�nnen. Agile Organisationen haben keinen fixen 10 Jahresplan, sie handeln antizipativ (Wildemann 2018). W�hrend Kodak immer noch von seiner eigenen Unternehmensphilosophie �berzeugt war, war es beispielsweise CEWE Color, welcher agiler auf den Wandel reagierte und das eigene Gesch�ftsmodel modifizierte (Schlautmann 2012b).

Selbstverst�ndlich stellt dies nur eine Randnotiz zu agilen Organisationen und dem Grundverst�ndnis von Agilit�t dar. Diese Arbeit macht es sich deshalb gezielt zur Aufgabe, agile Organisationen genauer zu untersuchen. Es soll zun�chst ein Grundverst�ndnis zu den Begrifflichkeiten erlangt werden. Hierbei ist es besonders interessant, agile Organisation im Kontext der heutigen Managementpraxis zu evaluieren. Am konkreten Beispiel einer agilen Managementmethode soll dies plausibilisiert und perspektivisch durchleuchtet werden. Zum Schluss folgt eine klare Einsch�tzung zu den artikulierten Erkenntnissen.

2. Definition

2.1 Agilit�t

Zu Beginn der Arbeit erfolgt die Definition des Grundbegriffes Agilit�t. Darunter versteht man die F�higkeit einer Person oder Organisation, sich kontinuierlich an die sich ver�ndernde, komplexe und unsichere Umwelt anzupassen (Goldman et al. 1996). Agilit�t ist demnach von einer hohen Adaptions- und Ver�nderungsbereitschaft gepr�gt. Um den stetig wandelnden, �u�eren Einfl�ssen gerecht zu werden, ben�tigt es agiles Denken. Die gegenteilige Interpretation von Agilit�t w�re demnach Tr�gheit, Sturheit und Stillstand. Wer agil arbeitet, handelt schnell, proaktiv und agiert nicht in zementierten Mustern. Agil sein setzt jedoch einige weitere F�higkeiten neben der Ver�nderungsbereitschaft voraus. Diese sind vor allem Innovation, antizipative Denkweise und organisationales Lernen (Schmitz 2018, S. 8). Der Begriff Agilit�t pr�gt insbesondere den Alltag von Unternehmen. Im Kontext von Unternehmen kann Agilit�t auch als flexibel & schlank, als innovativ & kundenorientiert gedeutet werden. Es existiert eine hohe Technologieversiertheit, ein starkes Netzwerkverhalten und agile Unternehmen erkennen Marktentwicklungen fr�hzeitig � sie verschlafen keine Trends (Schmitz 2018, S. 9). Der Kern von Agilit�t liegt in der schnellen Anpassungsf�higkeit auf wechselnde Umweltstrukturen. Neben dem theoretischen Verst�ndnis stellt sich jedoch die Frage, wie Agilit�t im Alltag aussieht. Agiles Arbeiten ist von verschiedenen Charakteristika gepr�gt. Ma�geblich in der Praxis ist iteratives Vorgehen in fixen Zeitintervallen (z. B. Sprints, t�gliche Meetings), eine hohe Selbstorganisierung der Mitarbeiter und vielmals auch die direkte Einbindung des Kunden. Agiles Arbeiten bedeutet ebenso eine feedbackgest�tzte Umsetzung, Retrospektiven und insgesamt eine komplette Transparenz der Arbeitsabl�ufe. Das Leitungsprinzip basiert zudem auf den Prinzipien der geteilten und auch dienenden F�hrung (Schmitz 2018, S. 10). Die nachfolgende Abbildung (1) vermittelt eine �bersicht zu den Kernbestandteilen des agilen Arbeitens.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Bestandteile agilen Arbeitens (Schmitz 2018, S. 10)

2.2 Konzept der agilen Organisation

Nach dem Grundverst�ndnis des Begriffs Agilit�t richtet sich nun der Fokus explizit auf agile Organisationen. Das Konzept der agilen Organisation beginnt bei der Erkenntnis, dass alteingesessene Vorgehensweisen trotz h�chster Anstrengung nicht mehr zum unternehmerischen Erfolg f�hren. Um dem eigenen Anspruch gerecht zu werden, hilft nur ein Paradigmenwechsel mit neuen Herangehensweisen. Das eingangs definierte Wort Agilit�t steht f�r einen Sammelbegriff verschiedener Denkans�tze und Techniken, wie beispielsweise Management 3.0, Lean, Agile Software Entwicklung, Systemdenken usw. (Bergius et al. 2018, S. 4). Jedoch setzt all dies eine motivierte Mitarbeiterbelegschaft voraus. Wichtige Entscheidungen werden in agilen Unternehmen schnell und vor Ort getroffen, um Verz�gerungen durch Zentralisierungen zu vermeiden. Daraus resultieren flache Hierarchien und F�hrung auf jeder Ebene � ein Umstand, dem sich diese Arbeit im sp�teren Verlauf noch annimmt. Agile Unternehmen fokussieren die gesamte Wertsch�pfung, sodass auch das Kundenverst�ndnis, der Service, die Produktqualit�t, als auch die Gesamtkosten (TCO) erstklassig aufeinander abgestimmt sind. Das Ziel agiler Organisationen ist es, durch eine verbesserte Zusammenarbeit mit schlankeren Prozessen mehr Transparenz in den Unternehmensabl�ufen- und insgesamt eine gesteigerte Wertsch�pfung zu bilden (Bergius et al. 2018, S. 5). Agile Organisationen zeichnen sich jedoch nicht dadurch aus, dass sie letztendlich dieses Manifest einhalten. Vielmehr heben sich agile Organisationen durch ihre F�higkeit hervor, agil auf sich �ndernde Umwelteinfl�sse zu reagieren. Dies kann auch bedeuten, dass ganze Gesch�ftsstrategien adaptiert werden m�ssen, um sie anschlie�end selbst in die Organisation einzubauen und umzusetzen. Diese ben�tigte Flexibilit�t und Offenheit sind charakteristisch f�r agile Organisationen. Hierbei sei vor allem anzumerken, dass es f�r agile Unternehmen keine spezifische Branche gibt. Obwohl es durch die stetige Digitalisierung h�ufig zu Impulsen aus der IT kommt, so existiert keine branchenspezifische Spezifikation agiler Organisationen. Wichtiger ist die agile Denkweise in allen Bereichen des Unternehmens. Angefangen von einer �bergeordneten Strategiedefinition, muss in allen Organen eine st�rkere Integration der Kern- und Unterst�tzungsfunktionen (z.B. Vertrieb; IT) erfolgen (Bergius et al. 2018, S. 5�6). Wichtige Merkmale zu agilen Organisationen veranschaulicht die nachfolgende Abbildung 2:

Abbildung 2 5 Dimensionen agiler Organisationen (Bergius et al. 2018, S. 6)

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