Leseprobe
Inhaltsübersicht
Inhaltsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Der Weg zu einer langen und vertrauensvollen Beziehung
2. Merkmale des klassischen Key-Account-Managements
3. Das kundenzentrische Key-Account-Management-Modell
4. Eine erfolgreiche Beziehung zwischen Kunden und Key-Account-Team
5. Literaturverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
1. Der Weg zu einer langen und vertrauensvollen Beziehung
2. Merkmale des klassischen Key-Account-Managements
2.1. Key-Account-Management in der Industrie
2.1.1. Das St. Galler Key-Account-Management-Konzept nach Belz, Müllner, Zupancic
2.1.2. Key Account Management nach Hans Sidow
2.1.2.1. Die 4 Ebenen des Key-Account-Managements
2.1.2.2. Die 10 Elemente des Key-Account-Managements
2.1.3. Key-Account-Management nach Hartmut Biesel
2.1.3.1. Die effiziente Key-Account-Management-Organisation
2.1.3.2. Die Gestaltung einer Key-Account-Management-Strategie
2.2. Key-Account-Management in der Unternehmensberatung
3. Das kundenzentrische Key-Account-Management-Modell
3.1. Rahmenbedingungen
3.1.1. Strategie
3.1.2. Organisation und Struktur
3.1.3. Team
3.1.4. Personalentwicklung
3.1.5. Incentivierung
3.1.6. Corporate Identity und Image
3.2. Technisches Umfeld
3.2.1. Costumer-Relationship-Management
3.2.2. Big Data
3.2.3. Künstliche Intelligenz, Data Mining, Machine Learning, Chatbot und Robotics Process Automation
3.2.4. Dashboards
3.2.5. App
3.2.6. Knowledge Management
3.2.7. IT-Mitarbeiter
3.3. Persönliche und strategische Kundenbeziehung
3.3.1. Key-Account-Management-Team
3.3.2. Netzwerk und Kontakte
3.3.3. Strategie
3.3.4. Entwicklung und Maßnahmen
3.3.5. Controlling
4. Eine erfolgreiche Beziehung zwischen Kunden und Key-Account-Team
5. Literaturverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Die 6 S des St. Galler KAM
Tabelle 2: Fragen zur Wahl der Firmenstruktur
Tabelle 3: Was bedeutet Key Account Management für mein Unternehmen?
Tabelle 4: Entwicklung eines Strategieplanungsprozesses
Tabelle 5: Marktanteil und Umsatzwachstum ausgewählter Beratungsfelder
Tabelle 6: Kompetenzen im KAM
Tabelle 7: 7 Charaktere zur Ermittlung
Tabelle 8: Planungsübersicht Kundenaktivitäten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Der Kreislauf des St. Galler KAM-Konzepts
Abb. 2: Der 10-Elemente-Regelkreislauf zwischen Unternehmen und Key Account
Abb. 3: Wichtige Begriffe und Definitionen zu KI
Abb. 4: Das Kundenzentrische Key Account Management Modell
Abb. 5: User Interface des Vertriebsmitarbeiters
Abb. 6: User Interface Kundenansicht
Abb. 7: Portfolio-Matrix zur Strategiebestimmung
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Der Weg zu einer langen und vertrauensvollen Beziehung
Service heißt, das ganze Geschäft mit den Augen des Kunden zu sehen.
– Axel Haitzer
Wenn aus dem Verkauf eine Begegnung zwischen Kunden und Verkäufer wird, sind beide zufrieden.
– Alfred Rademacher
Für gewöhnlich ist der Kontakt mit dem Key-Account-Management von Unternehmensberatungen im Alltag und auch in den meisten Berufsbildern nicht gegeben. Wie die voranstehenden Zitate jedoch verdeutlichen, erstreckt sich der Aufgabenbereich des Key-Account-Management, als Teilbereich des Vertriebs, weit über den reinen Verkauf hinaus. Insbesondere steht die Beziehung zwischen Verkäufer und Käufer im Zentrum. Diese Beziehung ist im Idealfall langfristig und vertraut. Eine solche Beziehung wird von Menschen seit jeher in vielen Bereichen des Lebens angestrebt, wie z. B. in der Freundschaft, innerhalb der Familie und vor allem in der Beziehung zu einem Partner.
Den akademisch und praxisorientierten Lesern, für die das Thema berufliche Relevanz hat, wird in dieser Arbeit ein Modell geliefert, wie Key-Account-Management in einer Unternehmensberatung gestaltet werden kann.
Die Schwierigkeit ist darin zu sehen, aus gängiger Fachliteratur die richtige Kombination und Adaption für eine Beratung zu finden, die mit Kunden aus unterschiedlichen Branchen mit verschiedenen Strukturen umgehen muss. Das Ziel besteht darin, diese Kombination herzustellen und einen Praxisratgeber mit akademischer Wertigkeit zur Verfügung zu stellen.
Bei der Recherche nach Literatur zu dem Thema ist festzustellen, dass hierzu keine fundierten Quellen existieren. Zwar existiert umfangreiche Literatur zu Key-Account-Management und zu Key-Account-Management in der Industrie, ebenso zu Professional Service Firms und deren Untergruppe, den Unternehmensberatungen. Gemeinsam wurden diese beiden Bereiche, Key-Account-Management und Unternehmensberatungen, jedoch noch nicht betrachtet. Dies bietet den Anreiz, die Forschungsfrage zu stellen, wie kann Key-Account-Management im Bereich der Unternehmensberatungen funktionieren und wie soll ein Konzept hierfür aussehen.
Somit wird die umfassend vorhandene Literatur zu den Bereichen Key-Account-Management und Unternehmensberatung eingehend dargestellt und analysiert. Die passenden Teile modifiziert, kombiniert und angereichert, um ein funktionierendes Konzept abzuleiten, stets vor dem Hintergrund, dass die Beziehung zwischen den verschiedenen Parteien die Substanz ist, die alle beteiligten Elemente verbindet. Für den Themenbereich Key-Account-Management werden insbesondere die Werke von Hans D. Sidow, Philip Kotler, Christian Belz, Markus Müllner und Dirk Zupancic sowie für Professional Service Firms der Sammelband von Volker Nissen herangezogen. Eingehende Recherchen haben gezeigt, dass diese Autoren die aktuellsten Beiträge und renommiertesten Ansichten zu den Themen darlegen.
Da der Bereich des Key-Account-Management bereits intensiv erforscht und entwickelt wurde, empfiehlt es sich, die vorhandene Methoden und Werkzeuge zu verwenden und die Thematik nicht von Grund auf neu zu erarbeiten. Daher werden im ersten Teil die gängigsten Key-Account-Management-Methoden und Vorgehensweisen der Industrie dargestellt und analysiert (Kapitel 2.1.). Anschließend wird auf Unternehmensberatungen eingegangen (Kapitel 2.2.). Im nachfolgenden Teil werden geeignete Werkzeuge aus Teil eins aufgezeigt, auf Beratungen angepasst und um weitere aus angrenzenden Bereichen wie dem Marketing erweitert. Analog wird in Kapitel 3 bezüglich der Methoden und Vorgehensweisen verfahren. Abschließend wird ein Ausblick in die Zukunft des Key-Account-Managements gegeben und damit verbundene Handlungsempfehlungen ausgesprochen sowie eventuelle Herausforderungen des herausgearbeiteten Modells aufgezeigt, verbunden mit Anreizen zu ergänzenden und weiterführenden Forschungsthemen und -vertiefungen, sowohl akademisch als auch praktisch (Kapitel 4.).
2. Merkmale des klassischen Key-Account-Managements
Key-Account-Management:
Wird die wortwörtliche Übersetzung der einzelnen Bestandteile des feststehenden Begriffes Key-Account-Management betrachtet, so lässt sich bereits aus dieser schließen, dass es sich um die Führung eines wichtigen Kontos handelt.
Betrachtet wird für eine nähere Bestimmung die Definition von Hartmut Sieck, einem praxisorientierten Vertreter des Key-Account-Management: „KAM bedeutet, die limitierten Unternehmensressourcen auf die wichtigsten strategischen Kunden zu fokussieren. Das heißt auch, dass Sie bereit sein müssen, andere Kunden zu diskriminieren!“ (Sieck 2016, S. 15) Zwar werden in dieser Definition die Vorgehensweise des Key-Account-Management – die Fokussierung der Unternehmensressourcen auf die Zielgruppe der wichtigsten strategischen Kunden – und die Bereitschaft zur Diskriminierung anderer – unwichtigerer – Kunden thematisiert. Das grundeigene Wesen des Key-Account-Management geht aus dieser Definition jedoch ebenfalls nicht hervor.
Es lassen sich Rückschlüsse ziehen durch die Betrachtung der Position des Key-Account-Managers. Gemäß Hans Sidow muss ein Key-Account-Manager die Tätigkeiten eines Großkundenverkäufers, d. h. die Gestaltung und Abwicklung der laufenden Geschäfte, als Basis erfüllen. Jedoch sieht der Key-Account-Manager im Vergleich zum Großkundenverkäufer darüber hinaus Potenziale und schöpft diese aus, erweitert also das Geschäft und führt nicht nur das vorhandene weiter. Zudem sollte der Key-Account-Manager durch seine mannigfaltigen Kontakte zu verschiedenen Bereichen des Kunden das Unternehmen des Kunden besser kennen als ein Insider (vgl. Sidow 2014, S. 1 f.). Somit vereinen sich in der Person eines Key-Account-Managers ein Verkäufer und ein Geschäftsentwickler. Zudem kennt er den Kunden sehr gut, da er viele Kontakte in verschiedenste Abteilungen hat.
Auch hieraus lässt sich jedoch noch keine Definition des Key-Account-Managements ableiten. Philip Kotler et. al definiert, was ein Key-Account ist:
„In der Regel heben Unternehmen große Kunden (auch ‘Key Accounts’ genannt) hervor. Hierbei handelt es sich um wichtige Kunden mit einer Vielzahl von Abteilungen an unterschiedlichen Standorten, an denen Einheitspreise und ein koordinierter Service für sämtliche Abteilungen gelten.“
(Kotler, Keller, und Opresnik 2017, S. 809).
Key-Accounts sind also wichtige Kunden mit vielen Berührungspunkten, die durch eine zentrale Stelle alle nach der gleichen Vorgehensweise bearbeitet werden.
Werden diese Definitionen zusammengeführt, ergibt sich für das Key-Account-Management folgende Definition:
Key Account Management ist eine Vorgehensweise, wie eine zentrale Einheit in einer Organisation mit strategisch wichtigen Kunden, zu denen eine Vielzahl von Kontakten in verschiedene Abteilungen besteht, das laufende Geschäft abwickelt und Weiteres entwickelt.
2.1. Key-Account-Management in der Industrie
Das Wort Industrie dient als Überbegriff für die Menge aller Industrieunternehmungen und der Industriebetriebslehre ( vgl. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/industrie-39688/version-263090 Revision von Industrie vom 19.02.2018 - 15:08.)
2.1.1. Das St. Galler Key-Account-Management-Konzept nach Belz, Müllner, wwwwZupancic
Das St. Galler Key-Account-Management-Konzept verbindet die zwei Ebenen operatives und Corporate-Key-Account-Management. Ersteres bezieht sich direkt auf die Geschäftsbeziehung mit dem Kunden, also auf die direkten Aufgaben und Themen des Key-Account-Managers. Das Zweitere beruht auf der Vorstellung, dass die Key-Account-Management-Strategie direkt von der Geschäftsführung stammt und in die gesamte Unternehmensstrategie eingebettet ist.
Das St. Galler Key-Account-Management-Konzept und die 6 S
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Der Kreislauf des St. Galler Key-Account-Management-Konzept (Quelle: Belz, Müllner, und Zupancic 2015, S. 31)
Die folgende Tabelle 1 zeigt alle Bausteine im Überblick.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Die 6 S des St. Galler Key-Account-Management
(vgl. Belz, Müllner, und Zupancic 2015, S. 32 f.)
Der Vorteil des St. Galler Key-Account-Management-Konzepts (siehe Abb.1) ist die Möglichkeit der individuellen Anwendungsweise. Es kann als Komplettkonzept eingesetzt werden, um eine vollständig neue Strategie und Ausführung im Unternehmen einzuführen, oder es kann der Teil des operativen Managements genutzt werden für Unternehmen, die hauptsächlich hier agieren. Es kann zur Optimierung eines bestehenden Key-Account-Management-Systems genutzt werden. Des Weiteren können einzelne der S (siehe Tabelle 1) herausgezogen werden, um Verbesserungen in expliziten Bereichen zu erreichen (vgl. Belz, Müllner, und Zupancic 2015, S. 31).
Genau dieser Ansatz der individuellen Anwendungsweise ist aber auch notwendig. Mit seinen zwölf Anwendungsfeldern, sechs auf strategischer und sechs auf operativer Ebene, die sich überschneiden und gegenseitig beeinflussen, ist eine komplette Umsetzung in der Praxis unrealistisch und meist auch nicht zweckmäßig. Das Konzept soll eine Orientierung und Unterstützung bieten, um ein strukturiertes System für das firmeneigene Key-Account-Management aufzustellen.
2.1.2. Key-Account-Management nach Hans Sidow
Hans D. Sidow hat mit „Key Account Management – Geschäftsausweitung mit Kundenbezogenen Strategien“ ein Grundlagenwerk geschaffen, das hoch gelobt wurde und dementsprechend seit 1991 zum achten Mal überarbeitet und aufgelegt wurde. Die neunte Auflage wird bald erscheinen (Sidow 2014). In diesem Werk (Sidow 2014, S. V) geht der Autor vor allem auf zwei Fokusthemen ein: zum einen die Aufbauorganisation und zum anderen die Ablauforganisation des Key-Account-Managements.
Infolge diverser Geschäftsmodelle und historischen Wachstums ist vor allem die Struktur einer Organisation sehr individuell. Grundsätzlich empfiehlt Sidow daher, das Key-Account-Management hierarchisch hoch anzusiedeln. Diese Vorgehensweise begründet er zum einen damit, dass es wichtig sei, für die Bedeutsamkeit des Key-Account-Management und seiner Manager gegenüber den Kunden zu sorgen. Zum anderen führt Sidow an, dass es dadurch dem Manager grundsätzlich leichter gemacht werde, sich auch intern durchzusetzen (vgl. Sidow 20014, S. VI).
Der Autor betrachtet Key-Account-Management auf vier Ebenen – der strategischen, der organisatorischen, der personellen und der operativen – und untergliedert den Managementprozess zudem in zehn Elemente, von „Element 1: Aufbau und Pflege von Kontakten zu Key-Accounts“ über „Element 5: Festlegung eines Kundenentwicklungsplans“ bis zu „Element 10: Durchführung von Korrekturen“ (vgl. Sidow 2007, S. 5 f.)
2.1.2.1. Die 4 Ebenen des Key-Account-Managements
Zum besseren Verständnis des Key-Account-Managements betrachtet Hans Sidow das Key-Account-Management aus vier Blickwinkeln.
Die strategische Ebene
Aus strategischer Sicht stellt sich insbesondere die Frage nach dem Mehrwert, d. h. nach dem Nutzen des Key-Account-Managements für den Kunden und für das eigene Unternehmen.
Der zweite Aspekt der Frage lässt sich leicht beantworten: Sobald ein Unternehmen mit Kunden arbeitet, hat es größere und kleinere Kunden. Somit hat es auch zwangsläufig irgendwann Kunden, die wichtiger oder weniger wichtig sind. Ein strukturiertes Vorgehen in der Kundenbearbeitung, hat sich aus der Historie heraus bewährt und legitimiert somit ein Key-Account-Management aus interner Sicht (vgl. Sidow, 2007, S. 58 ff.).
Zur Beantwortung des ersten Aspekts der Frage muss weiter ausgeholt werden. Um Mehrwert für den Kunden zu schaffen, empfiehlt es sich, die eigene Strategie der des Kunden so anzupassen, dass es möglich ist, diesen in seiner Prozesskette bestmöglich zu unterstützen. Optimalerweise ist die Strategie der Organisation des KA-Managers zukunftsgerichtet und versucht, neue und/oder bessere Technologien, Geschäftsfelder oder andere Mehrwertfelder für den Kunden aufzudecken und dorthin zu betreuen. Damit die eigene Strategie an, die des Kunden angepasst werden kann, ist es von Vorteil, diese tief gehend zu verstehen. Am einfachsten ist das Taktieren des Kunden im engen Austausch mit ihm zu verstehen, durch eigenes Nachdenken und Analysieren der Vorgehensweise des Kunden (vgl. Sidow 2007, S. 55 ff.).
Die organisatorische Ebene
Die organisatorische Einordnung des Key-Account-Management beziehungsweise der komplette Aufbau einer Organisation ist eine essenzielle Frage, die Sidow mit dem Prinzip „Structure follows Strategy“ beantwortet. Damit will er zum Ausdruck bringen, dass das sogenannte „Silodenken“ einer kundenorientierten Strategie im Weg steht und abgebaut werden sollte. Damit der Fokus tatsächlich auf den Kunden gerichtet wird, sollte selbst der oberste Unternehmensführer sich als erster Kundenberater sehen. Dies ermöglicht es, ein serviceorientiertes Kultur- und Wertebild in der gesamten Organisation zu implementieren. Sidow schlägt diverse Modelle zur Firmenstruktur vor. Im Wesentlichen müssen sich Unternehmen bei der Wahl ihres individuellen Modells folgende Fragen stellen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Fragen zur Wahl der Firmenstruktur (Quelle: Sidow 2007, S. 99)
Die personelle Ebene
Auf der personellen Ebene wird die Person des Key-Account-Managers betrachtet. Seine Aufgabe besteht darin, „... die Prozesse des Informationsflusses zwischen allen Teilen des Kunden und des Unternehmens zu gestalten, zu organisieren, zu bewegen und zu bewältigen“ (Sidow 2007, S. 101). Zudem sollte er die Leistungsgestaltung einleiten, strukturieren und vollenden sowie die Zahlungen einfordern, umsetzen und protokollieren (vgl. Sidow 2007, S. 101).
Um diese Aufgaben zu bewältigen, sollte er bestimmte Kompetenzen mitbringen:
- Fachkompetenz,
- soziale Kompetenz,
- konzeptionelle Kompetenz,
- formale Kompetenz.
Die Mischung aus speziellem Produkt- bzw. Technikwissen und der Fähigkeit, mit Menschen formvollendet, sympathisch und effektiv zu interagieren, macht das Anforderungsprofil eines Key-Account-Managers zum einen sehr anspruchsvoll und somit die ideale Besetzung problematisch (vgl. Sidow 2007, S. 114).
Die operative Ebene
Das operative Key-Account-Management betrifft die praktische Umsetzung. Es befasst sich mit der instrumentalen und der verhaltenstaktischen Dimension. Beantwortet werden sollen die Fragen, mit welchen Arbeitshilfen und wie Key-Account-Management eingesetzt werden kann.
Diese werden am besten in einem Regelkreis zwischen Unternehmen und Key-Account dargestellt. Hans Sidow hat dazu 10 Elemente entwickelt, wie sich dieser Regelkreis gestaltet (Sidow 2007, S. 116 f.).
2.1.2.2. Die 10 Elemente des Key-Account-Managements
Eine professionelle Vorgehensweise im Key-Account-Management ist entscheidend. Diese zeigt sich in vier Faktoren:
1. der Kenntnis der eigenen Branche,
2. der Kenntnis der Branche und des Unternehmens des Key-Accounts,
3. der Beherrschung der Methoden, Instrumente und Technik des Key-Account-Managements,
4. der Zeit, die der Key-Account-Manager für die Bearbeitung des einzelnen Key-Accounts hat.
Diese Professionalität lässt sich erreichen durch das Anwenden der 10 Elemente. Diese sind in einem Regelkreis angeordnet, dessen Schritte sich gegenseitig beeinflussen. Die Anwendung ist nutzerspezifisch und es empfiehlt sich, für jeden Anwender unterschiedliche Schritte anzuwenden. So finden die ersten drei Elemente hauptsächlich Anwendung bei Neukunden. Die Elemente 8 bis 10 hingegen werden sehr oft eingesetzt, um das Tagesgeschäft zu realisieren (vgl. Sidow 2007, S. 119 f.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Der 10-Elemente-Regelkreislauf zwischen Unternehmen und Key-Account (Quelle: Eigene Darstellung nach Sidow 2007, S. 120).
2.1.3. Key-Account-Management nach Hartmut Biesel
Hartmut H. Biesel ist ein Praktiker mit Erfahrungen aus Vertrieb und Management. Dementsprechend stammt sein Ansatz stärker aus der Anwendung. Seinen akademischen Hintergrund verifiziert er durch Teilhabe in verschiedenen Organisationen und Think Tanks unter anderem an der Universität St. Gallen und im Vorsitz der „EF-KAM European Foundation for Key Account Management“ (vgl. Biesel 2013, S. 251).
Er vertritt eine sehr holistische Idee des Key-Account-Managements. Um ein möglichst wirkungsvolles Key-Account-Management einzuführen, ist eine Transformation des gesamten Unternehmens notwendig. Daher rät er auch dazu, jedem zu misstrauen, der ein Patentrezept anbietet, da jede Organisation individuell sei und ein speziell angepasstes Vorgehen benötige. Dennoch ist es praktisch, hilfreich und nötig, von außerhalb einen Leitfaden aus der Unternehmerpraxis zu erhalten, um neue Ideen zu entwickeln (vgl. Biesel 2013, S. V ff.).
Er gliedert seine Vorgehensweise in drei Teile:
1. die effiziente Key-Account-Management-Organisation,
2. die Gestaltung einer Key-Account-Management Strategie,
3. die Umsetzung der Key-Account-Management-Strategie.
(vgl. Biesel 2013, S. IX ff.)
2.1.3.1. Die effiziente Key-Account-Management-Organisation
Bedingt durch verschiedene Entwicklungen in den letzten Jahren und Jahrzehnten, wie Internationalisierung, Marktkonzentration und Digitalisierung ist die Bedeutung der Key-Accounts für das Unternehmen zunehmend gestiegen. Das klassische Vertriebsmodell mit seinen Innen- und Außendienstmitarbeitern entwickelt sich hin zu einer Multi-Channel-Organisation. Zudem steht seit Langem nicht mehr allein das Produkt, sondern auch die Dienstleistung am Kunden im Fokus. Beispielsweise verkauft ein Aufzughersteller nicht mehr einzig den Aufzug, sondern realisiert vor allem Gewinn durch Service- und Wartungsverträge. Auch erwartet ein Kunde heutzutage nicht nur individuelle Lösungen, sondern auch Innovationen und Weiterentwicklungen. Der Trend geht zur Partnerschaft, also übergreifenden Teams zwischen Unternehmen und Key-Account, die zusammen neue Ideen entwickeln. Um diese Aspekte zu gewährleisten, sollte sich jedes Unternehmen vor der Einführung eines Key-Account-Management folgende Fragen stellen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 3: Stellenwert des Key-Account-Managements für ein Unternehmen (Quelle: nach Biesel 2013, S. 21 ff.)
Sind diese Fragen geklärt, ist das Key-Account-Management in die Unternehmerorganisation einzubetten. Als Grundsatz gilt hier: „Organisationsstrukturen leiten sich aus der Strategie, den Organisationsformen der wichtigsten Schlüsselkunden und den Anforderungen der Schlüsselmärkte ab.“ (Biesel 2013, S. 67). Hieran ist erkennbar, dass es keine Universallösung gibt. Zudem muss die einmal gewählte Struktur regelmäßig auf Aktualität überprüft und gegebenenfalls angepasst werden (vgl. Biesel 2013, S. 67).
Für den Aufbau des Key-Account-Management-Teams gilt Ähnliches wie für die oben genannte Struktur. Es existiert keine Universallösung, dennoch gibt es vier Grundannahmen, auf die sich gestützt werden kann:
1. Ein Key-Account-Management-Team kann als Marktbearbeitungswerkzeug sowohl fest als auch auf Projektbasis installiert werden.
2. Das Key-Account-Management-Team erhält einen klar definierten Auftrag, wird mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet und trägt kollektive Verantwortung für die erzielten Ergebnisse.
3. Die übertragenen Aufgaben stellen eine in sich möglichst geschlossene Aktivität dar. Das Key-Account-Management-Team hat den Freiraum, den Aktionsplan und die Aktivitäten weitestgehend autonom zu entwickeln und zu steuern.
4. Sowohl fachliche als auch soziale Fähigkeiten der Key-Account-Management-Team-Mitglieder sollten sich ergänzen. Intensiver Austausch und enge Kooperationen innerhalb des Teams bilden dafür die Grundlage (vgl. Biesel 2013, S.79).
Ist das Team gefunden, ist es ratsam, durch attraktive Vergütung, interessante Fortbildungen und vielversprechende Karrierepfade diese Mitarbeiter auch zu halten (vgl. Biesel 2013, S. 90).
2.1.3.2. Die Gestaltung einer Key-Account-Management-Strategie
Biesel (2013) empfiehlt, die Vertriebsprozesse auf die Key-Accounts auszulegen. Im Vordergrund stehen drei Punkte:
1. der Vertriebserfolg,
2. der Dialog mit wertigen Kunden,
3. die Unternehmensstrategie.
Um diese zu erreichen, sollte ein Strategieplanungsprozess entwickelt werden. Die Strategie selbst setzt sich aus der Vernetzung der Kundeninteressen, der eigenen Interessen und der gemeinsamen Interessen zusammen (vgl. Biesel 2013, S. 119 ff.).
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