Erfolgreiche Konfliktmanagementsysteme in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Erarbeitung eines Implementierungsleitfadens


Hausarbeit, 2020

24 Seiten, Note: 1,2


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Stand der Forschung
2.1. Begriffsdefinitionen und Abgrenzungen
2.1.1. Konfliktmanagement
2.1.2. Konfliktmanagementsystem
2.1.3. Kleine- und mittelständische Unternehmen
2.2. Konfliktmanagementsysteme
2.2.1. Komponenten eines Konfliktmanagement-Systems
2.2.2. Schnittstellen
2.2.3. KMS als Managementsystem

3. Entwicklung eines Implementierungsleitfadens für Konfliktmanagementsysteme in kleinen und mittelständischen Unternehmen
3.1. Implementierung von Konfliktmanagementsystemen
3.1.1. Entwicklungs- und Integrationsprozesse
3.2. Implementierungsleitfaden für KMS in KMU

4. Fazit

Anhang 1: Implementierungsleitfaden von Proksch

Anhang 2: Design eines Konfliktmanagementsystems

5. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Viadrina Komponentenmodell eines KMS

Abbildung 2: Voraussetzungen für eine Etablierung von Konfliktmanagement

Abbildung 3: Implementierungsleitfaden für KMS in KMU

Abbildung 4: Leitfaden zur Einführung von Mediation

Abbildung 5: Systemdesign eines Konfliktmanagementsystems

1. Einleitung

Unternehmen sind einer Vielzahl von, teilweise widersprüchlicher, Erwartungen ausgesetzt. Dadurch entstehen zum einen interne (Ziel-)Konflikte, zum anderen aber auch Konflikte mit externen Partnern1. Diese Konflikte haben Konsequenzen für das Unternehmen, so können sie eine erhöhte Mitarbeiterfluktuation verursachen oder zu Motivationsverlust bei den Mitarbeitern führen2, was besonders kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) trifft3.

Eine mögliche Lösung um diese Konsequenzen zu steuern stellen Konfliktmanagementsysteme (KMS) dar. Diese finden in der Industrie eine wachsende Zustimmung4 und Unternehmen stehen dem Konfliktmanagement (KM) als Alternative schon länger offen gegenüber5,6. Mehrere Studien belegen jedoch, dass im Konfliktfall meistens der direkte Gang zu Gericht folgt7,8. Die Auswahl der Konfliktlösungsmethode erfolgt nach Wendenburg „unsystematisch-erratisch“9. Dies lässt sich auch auf den stark abweichenden Etablierungsgrad von Konfliktmanagementsystemen in Unternehmen zurückführen10. Eine Studie von Price Waterhouse Coopers (PwC) führt als mögliche Begründung hierfür die unterschiedliche Vorgehensweise in der Etablierung von Konfliktmanagementsystemen auf. Demnach planen einige Unternehmen die Einführung langfristig und akribisch, andere hingegen nutzen Konfliktmanagementstrukturen nur gelegentlich11.

Aus dieser Problemstellung lässt sich folgende Frage ableiten: Wie sind Konfliktmanagementsystem in KMU nachhaltig zu implementieren? In dieser Arbeit werden zunächst die Begriffe Konfliktmanagementsystem und KMU definiert und im Anschluss mit den Themenfeldern Konfliktmanagement und Konfliktmanagementsystemen betrachtet. Zudem werden die Ursachen für mangelnden Umsetzung dieser Systeme bei KMU analysiert. Ziel ist die Entwicklung eines Leitfadens für die Implementierung eines Konfliktmanagementsystems in KMU

2. Stand der Forschung

Zunächst stellt diese Arbeit den aktuellen Stand der Forschung dar und definiert dazu die wesentlichen Begriffe der Arbeit (Konfliktmanagement, Konfliktmanagementsystem und Kleine- und mittlere Unternehmen). Kapitel 2.2 geht auf die inhaltlichen Aspekte von KMS ein.

2.1. Begriffsdefinitionen und Abgrenzungen

Eine Pilotstudie aus den USA zum Thema KM ergab, dass es unter Führungskräften und Mitarbeitern in den befragten Unternehmen stark variierende Definitionen von KM und KMS gibt12, weswegen an dieser Stelle die zentralen Begriffe der Arbeit näher erläutert werden.

2.1.1. Konfliktmanagement

Für den Begriff KM fehlt es bis heute an einer feststehenden Definition, weswegen an dieser Stelle mehrere Begriffsdefinition aufgeführt werden.

Der Duden definiert KM als „Gesamtheit der Maßnahmen zur Lösung politischer, wirtschaftlicher oder zwischen verschiedenen Personen bestehender persönlicher Konflikte“13.

Eine Studie von PwC und der Europa Universität Viadrina definiert KM als den „systematischen und institutionalisierten Umgang mit Konflikten“14. Durch KM soll der Verlauf eines Konfliktes beeinflusst werden und die Auswahl und Gestaltung eines Verfahrens transparent, steuerbar und effizient gestaltet werden15.

Für Konflikte und somit auch für das KM hat "sich die Unterscheidung von drei Konfliktkategorien"16 als hilfreich erwiesen, um eine bessere Beschreibung der Konflikte zu ermöglichen. Diese sind, basierend auf der Kategorisierung von Stubbe17:

- Konflikte am Arbeitsplatz
- Konflikte zwischen Unternehmenseinheiten bzw. Konzerngesellschaften
- Konflikte zwischen Unternehmen (externe Wirtschafts-/ Unternehmenskonflikte)

Basierend auf den genannten Definitionen lässt sich festhalten, dass KM sich mit dem Umgang und der Steuerung von Konflikten beschäftigt. Es geht dabei um die Auswahl und Verwendung von Maßnahmen, mit denen der Verlauf eines Konfliktes beeinflusst werden soll.

2.1.2. Konfliktmanagementsystem

Auch für KMS gibt es in der wissenschaftlichen Literatur keine feststehende Definition.

Wand definiert ein KMS als eine gezielte und systematische Einrichtung von Organisationsmaßnahmen, mit denen Konflikte entweder verhindert werden oder zumindest frühzeitiger und besser gelöst werden18.

Nach der Studie von Gläßer und Kirchhoff liegt ein KMS vor, wenn sämtliche Komponenten eines KMS (siehe Kapitel 2.2.1) implementiert sind und eine Steuerungsinstanz hinzutritt, die die Komponenten systematisch vernetzt19.

Die Definition von Gläßer und Kirchhoff dient für die, in der Einleitung bestimmte Zielsetzung dieser Arbeit, als Orientierung und Maßstab. Demnach gilt es, sämtliche Komponenten des KMS und eine Steuerungsinstanz nachhaltig zu implementieren.

2.1.3. Kleine- und mittelständische Unternehmen

Der im Rahmen dieser Arbeit entwickelte Implementierungsleitfaden soll vorrangig für Kleine- und mittelständische Unternehmen gelten, da diese von Konfliktfolgen oft besonders hart getroffen werden20.

Die Europäische Union definiert, gemäß einer Empfehlung der Europäischen Kommission, KMU als Unternehmen, die weniger als 250 Mitarbeiter besitzen und entweder weniger als 50 Mio. Euro Umsatz, oder eine Jahresbilanzsumme von höchstens 43 Mio. Euro aufweisen21.

[...]


1 vgl. Wendenburg 2015, S. 338.

2 vgl. Wendenburg 2015, S. 340.

3 vgl. Wendenburg 2015, S. 347.

4 vgl. Kirchhoff et al. 2013, S. 23.

5 vgl. Aschenbrenner et al. 2012, S. 33.

6 vgl. Round Table Mediation & Konfliktmanagement der Deutschen Wirtschaft 2009, S. 147.

7 vgl. Aschenbrenner et al. 2012, S. 33.

8 vgl. Wellmann et al. 2007, S. 9.

9 Wendenburg 2015, S. 338.

10 vgl. Kirchhoff et al. 2013, S. 22.

11 vgl. Kirchhoff et al. 2013, S. 22.

12 vgl. Katz und Flynn 2013, S. 400.

13 Dudenredaktion o.J.

14 Gläßer und Kirchhoff 2011, S. 19.

15 vgl. Gläßer und Kirchhoff 2011, S. 17.

16 Gläßer und Kirchhoff 2011, S. 17.

17 vgl. Stubbe, S. 60.

18 vgl. Wand, S. 2.

19 vgl. Gläßer und Kirchhoff 2011, S. 23.

20 vgl. Wendenburg 2015, S. 347.

21 vgl. Europäische Union 2003, L 124/39. In: ABL (Amtsblatt der Europäischen Union), S. 39.

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Erfolgreiche Konfliktmanagementsysteme in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Erarbeitung eines Implementierungsleitfadens
Hochschule
Hochschule Reutlingen  (ESB Business School)
Veranstaltung
Konfliktmanagement
Note
1,2
Autor
Jahr
2020
Seiten
24
Katalognummer
V540257
ISBN (eBook)
9783346168214
ISBN (Buch)
9783346168221
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Management, Konflikt, Konfliktmanagement, Unternehmensführung, Managementsystem
Arbeit zitieren
Christoph Rixe (Autor:in), 2020, Erfolgreiche Konfliktmanagementsysteme in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Erarbeitung eines Implementierungsleitfadens, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/540257

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