Die Rolle von Nachhaltigkeit und Wertorientierung bei der Adidas AG

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau und Vorgehensweise

2 Vorstellung des Unternehmens

3 Praxisanalyse
3.1 Modell der nachhaltigen Entwicklung
3.2 Ökologische Nachhaltigkeit
3.2.1 Entwicklung der ökologischen Nachhaltigkeit
3.2.2 Ökologische Nachhaltigkeit bei Adidas
3.3 Soziale Nachhaltigkeit
3.3.1 Abgrenzung und Inhalte der sozialen Nachhaltigkeit
3.3.2 Soziale Nachhaltigkeit bei Adidas
3.4 Wertorientierte Unternehmensführung
3.4.1 Notwendigkeit der Orientierung am Shareholder Value
3.4.2 Wertorientiertes Konzept bei Adidas

4 Kritische Auseinandersetzung und Ausblick
4.1 Kommunikationsproblematik mit dem Kapitalmarkt
4.2 Wirkungszusammenhänge der Nachhaltigkeit
4. Strategischer Ausblick von Adidas

5 Zusammenfassung

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Workplace Standards der Adidas AG

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das 3-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit 9

Abbildung 2: Ökonomische Wertschaffung des Unternehmens 20

1 Einleitung

Die externe Geschäftsberichterstattung stellt einen wesentlichen Bestandteil der rechtlich geforderten Offenlegungspflicht im Rahmen der nach außen gerichteten Informationen eines aktiennotierten Unternehmens dar. Aufgrund der begrenzten Aussagefähigkeit der hierfür verwendeten Rechnungslegung und der aufkommenden Orientierung zu einem nachhaltigen Management, müssen weitere Sachverhalte für die Interessensgruppen bereitgestellt werden.¹Inwieweit diesen Verpflichtungen die Adidas AG nachkommt und ergänzende Informationen zur Verfügung stellt, ist Ausgangspunkt dieser Praxisanalyse.

1.1 Problemstellung

Der Wandel der deutschen Wirtschaft zu einer Dienstleistungsgesellschaft geht mit einer steigenden Bedeutung immaterieller Werte (stille Reserven durch Nichtbilanzierung) einher, die häufig stärker als materielle Vermögenswerte einen Beitrag zum Firmenwert leisten.²Vor diesem Hintergrund ist es nicht überraschend, dass zunehmend deutliche Abweichungen zwischen dem vom Kapitalmarkt bewerteten Unternehmen und dem tatsächlich erfassten Buchwert des Eigenkapitals beobachtet werden kann. Da die Kapitalmarktteilnehmer bereit sind, für manche Unternehmen einen weitaus höheren Beitrag zu bezahlen, als die vergangene ökonomische Leistung aufzeigt, muss der Marktwert des Eigenkapitals auf andere Mittel zurückzuführen sein, die nicht in der Bilanz erfasst und aktiviert sind.³

Diese vorhandene Wertlücke lässt sich dadurch begründen, dass insbesondere der Kunde innerhalb der immateriellen und zunächst nicht sichtbaren Werte, eine wichtige Größe des aktuellen und zukünftigen Unternehmenserfolges darstellt.⁴So hat bereits Alfred Rappaport, ein US-amerikanischer Wirtschaftswissenschaftler, im Jahre 1986 festgestellt, dass ein zufriedener Kunde die Quelle für langfristige Cashflows eines Unternehmens bildet.⁵Die Offenlegung und Kommunikation von unternehmensrelevanten Themen über den Kunden stellt mit Blick auf die wertorientierte Berichterstattung (Value Reporting) über immaterielle Vermögenswerte folglich eine wesentliche Zusatzinformation für alle externe Adressaten dar. Aus diesem Grund wird der Berichtserstattung eine besondere Bedeutung beigemessen, da sie über die Publizitätspflicht hinausgehende Informationen mit dem Ziel bereitstellt, die Treiber der Kundenzufriedenheit und damit den Wert für die Eigentümer offenzulegen.⁶Eine erfolgreiche Führung kann somit nur dann dauerhaft die Existenz des Unternehmens sichern, sofern den Bedürfnissen aller Interessensgruppen ausreichend Aufmerksamkeit gewidmet wird.⁷Kunden werden Produkte nur wiederholt kaufen, wenn sich hinter einer langfristigen Strategie des Unternehmens auch nachhaltige und soziale Absichten verbergen, die den Kundenerwartungen entsprechen und damit die Kaufentscheidung erleichtern.⁸Aus dieser Sichtweise ist das zukünftige Erfolgspotential eines Unternehmens davon abhängig, wie der Kunde die Leistung und das Engagement einer betrieblichen Handlung wahrnimmt.⁹

Diese Feststellung über die notwendige Zufriedenstellung des Kunden, wird auch im herangezogenen Unternehmen Adidas einer hinreichenden Aufmerksamkeit gewidmet, indem es einen konsequenten Fokus auf die Bedürfnisse des Konsumenten legt.¹⁰Ihre Anstrengungen sind damit begründet, dass eine hohe Attraktivität für den Kunden, auch gleichzeitig eine Steigerung der Marktanteile und Profitabilität bedeutet. Wird der Kunde nicht nur zufriedengestellt, sondern durch ein nachhaltiges Auftreten des Unternehmens begeistert, überträgt sich diese Einstellung auch auf die Erfolgssituation.¹¹Aus dieser Sichtweise ergibt sich die kritische Frage, welche Relevanz dem Kunden tatsächlich zukommt und inwieweit dies in der externen Berichtserstattung kommuniziert wird.

In diesem Kontext soll herausgefunden werden, in welcher Form das Unternehmen einen umfassenden Überblick über ihre nachhaltige und wertorientierte Leistung bietet. Anhand der Geschäftsberichtserstattung soll dargestellt werden, welche Kennzahlen und Größen im Detail bei Adidas verwendet werden und inwieweit eine Kommunikation mit den Aktionären erfolgt. Dazu werden sowohl qualitative als auch quantitative Informationen betrachtet und zur kritischen Auseinandersetzung herangezogen.

1.2 Aufbau und Vorgehensweise

Der Aufbau dieser Praxisanalyse besteht aus vier wesentlichen Kapiteln und beinhaltet eine Auseinandersetzung mit einer erfolgreichen Unternehmensführung. Nachdem in der Einleitung die grundlegende Thematik und die sich daraus ergebende Problemstellung vorgestellt wurde, wird im nachfolgenden Kapitel zunächst das Unternehmen Adidas als Betrachtungsgegenstand herangezogen. In diesem Zusammenhang wird ein Einblick in deren strategische Ausrichtung gegeben und die relevanten Kennzahlen hinsichtlich ihrer vergangenen Entwicklung aufgezeigt. Dadurch soll ein grundlegendes Verständnis über das wirtschaftliche Auftreten der Adidas AG geschaffen werden, um an später Stelle die Bedeutung der Wertorientierung besser einordnen zu können.

Um jedoch eine erfolgreiche und insbesondere wertorientierte Unternehmensführung zu erreichen, muss in der Strategie eines Unternehmens zusätzlich ein nachhaltiger Aspekt berücksichtigt werden. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, dass zu Beginn des dritten Kapitels die Kriterien dieser Praxisanalyse im Kontext der Nachhaltigkeit beschrieben werden. Dieser Anspruch begründet sich darauf, dass ein nachhaltiges Unternehmen nicht nur für den Kunden attraktiv ist, sondern auf Dauer auch für alle anderen Interessensgruppen einen Nutzen bietet.¹²Die externe Berichtserstattung wird daraufhin untersucht, mit welchen Maßnahmen Adidas seine Ziele erreichen möchte und ob anhand dieser Strategien eine nachhaltige, soziale und wertorientierte Ausrichtung zu erkennen ist. Die strategische Auseinandersetzung mit dem Management ist deshalb von Relevanz, weil dadurch eine einheitliche Gesamtstrategie zu erkennen ist, welche sich in einem großen Maße auf die Kundenzufriedenheit auswirkt. Bei dieser Vorgehensweise werden sowohl theoretische Grundlagen vorgestellt, als auch die verwendeten Kommunikationskanäle mit einbezogen, damit ein vollständiger Eindruck über die Berichtserstattung gewonnen werden kann.

Inwieweit dieser von außen wahrgenommen wird und dadurch einen wertschaffenden Nutzen stiftet, ist Ausgangspunkt des vierten Kapitels. Ein wichtiges Thema ist hierbei die Betrachtung der Wirkungszusammenhänge mit der Frage, ob die Wertorientierung im Widerspruch zum Kundennutzen steht. Bevor eine abschließende Zusammenfassung im letzten Kapitel erfolgt, wird zunächst noch eine gesamtheitliche Kritik vorgenommen, die mit einem Ausblick des Unternehmens Adidas endet.

2 Vorstellung des Unternehmens

Die Firma Adidas AG ist ein global agierendes Unternehmen und gehört in der Sportartikelbranche zu den führenden Konzernen weltweit. Innovative Entwicklungen, wie beispielsweise in Bezug auf die Nachhaltigkeit, sind die Kernaufgabe bei der Produktentwicklung. Zu dem weitläufigen Produktportfolio zählen neben Sportschuhen zusätzlich Bekleidung und Zubehör für die unterschiedlichsten Sportarten sowie Freizeitmode.¹³

Die Geschichte des Unternehmens Adidas begann im Jahr 1920¹⁴, als Adolf („Adi“) Dassler, gelernter Schuhmacher, in der Waschküche seiner Mutter in Herzogenaurach seine Idee von der Fertigung spezieller Sportschuhe für jede Sportart startete. Er besuchte die Athleten vor Ort, holte sich stets ihr Feedback und verschaffte sich damit deren Vertrauen. Ab Juli 1923 übernahm sein Bruder Rudolf Dassler die kaufmännischen Aufgaben.¹⁵Ein Jahr später wurde die „Gebrüder Dassler Schuhfabrik“ ins Handelsregister eingetragen. Nach den Olympischen Spielen in Berlin 1936 stieg die Nachfrage nach den Sportschuhen der Gebrüder Dassler immens. Doch mit dem Zweiten Weltkrieg folgte der Rückschlag, da das Unternehmen zwangsweise der Rüstungsindustrie unterstellt wurde.¹⁶Aufgrund jahrelanger Unstimmigkeiten trennten sich die Brüder und Adolf Dassler gründete 1949 das Unternehmen „Adi Dassler adidas Sportschuhfabrik“. Von da an existierte das Markenzeichen mit den drei Streifen.¹⁷Mit der Gründung der Firma Puma durch seinen Bruder Rudolf wurde der Konkurrenzkampf der Brüder fortgesetzt.¹⁸

Die Firma Adidas wurde mit ihren Fußballschuhen mit auswechselbaren Stollen weltbekannt, nachdem die deutsche Fußballnationalmannschaft 1954 in Bern Weltmeister wurde. 1967 eröffnete die Adidas AG ein neues Geschäftsfeld, indem sie die Fußballlegende Franz Beckenbauer mit einem Trainingsanzug ausstattete. Eine weitere Ausweitung des Produktportfolios erfolgte 1970 durch die Herstellung des offiziellen schwarz-weißen Balls für die FIFA-Weltmeisterschaft, den sie bis heute bei jeder FIFA-WM liefern.¹⁹

Nach Adolf Dasslers Tod 1978 folgten Jahre der existenziellen Krise aufgrund der ständigen Wechsel in der Geschäftsleitung.²⁰Durch den Verkauf des Unternehmens an Bernard Tapie konnte im letzten Moment die Insolvenz des Unternehmens abgewendet werden.²¹Die Rückkehr an die Spitzte der Sportindustrie schaffte 1993 Robert Louis-Dreyfus zusammen mit seinem Kollegen Christian Tourres, der das Unternehmen von einem vertriebs- in ein marketingorientiertes Unternehmen umwandelte. 1995 folgten der Börsengang der Adidas AG und die Aufnahme in den DAX.²²In den Folgejahren erreichte die Adidas AG, durch Zukäufe (zum Beispiel Reebok) und weiteren Zusammenschlüssen, in der Branche den zweiten Platz unter den weltweiten Sportartikelherstellern.²³Im Oktober 2016 übernahm Kasper Rorsted den Vorstandsvorsitz, mit dem Ziel die Unternehmensethik des Adolf Dassler weiterzuführen.²⁴

Die Adidas AG beschäftigt weltweit circa 57.000 Mitarbeiter. Alleine in der Unternehmenszentrale in Herzogenaurach sind Menschen aus mehr als 100 Ländern beschäftigt. Aktuell werden über 900 Millionen Sport- und Sportlifestyleartikel in Zusammenarbeit mit unabhängigen Herstellern weltweit produziert. Der Umsatz lag im Jahr 2017 bei 21,2 Mrd. Euro. Davon entfallen 79% auf neu eingeführte Produkte. Die operative Marge lag bei 9,8% und der Gewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen bei 1,430 Mrd. Euro.²⁵Das Unternehmen investierte 187 Mio. Euro in Forschung und Entwicklung.²⁶

Das Leitbild der Adidas AG ist eng mit den Werten – wie Leistung, Leidenschaft, Integrität und Vielfalt – aus der Welt des Sports verbunden. Diesen Werten sind alle Mitarbeiter verpflichtet, um das Vertrauen der Kunden und Steakholder zu gewinnen. Das Leitbild bestimmt alle Aktivitäten des Unternehmens und verpflichtet alle Mitarbeiter zum verantwortlichen Handeln. Ein wichtiger Baustein verantwortlichen Handelns ist die Einhaltung der Nachhaltigkeitsprinzipien.²⁷Die Bedeutung der Nachhaltigkeit zeigt sich in der Nachhaltigkeits-Roadmap, die den strategischen Geschäftsplan bestimmt, für das Jahr 2020 und darüber hinaus.²⁸

3 Praxisanalyse

Aufgrund einer permanente Gefahr durch eine drohende Unternehmensübernahme ist die Schließung bestehender Wertlücken und die langfristige, an den Interessen der Kunden ausgerichteten Unternehmensführung zu einer unerlässlichen Bedingung geworden, um den Fortbestand des Unternehmens zu gewährleisten.²⁹Vor diesem Hintergrund werden im folgenden Kapitel die Aspekte einer nachhaltigen Entwicklung aufgegriffen und zur Analyse der Adidas AG herangezogen.

3.1 Modell der nachhaltigen Entwicklung

Im folgenden Abschnitt sollen die verschiedenen Nachhaltigkeitsstrategien der Adidas AG vorgestellt und anschließend umfangreich analysiert werden. Um einen fundierten Überblick über die Nachhaltigkeitsstrategien zu erhalten, muss zunächst der Begriff der Nachhaltigkeit definiert werden. Auf Grundlage dieser Definition, wird das 3-Säulen-Modell der nachhaltigen Entwicklung herangezogen, um die einzelnen Dimensionen des Modells in Bezug auf die Adidas AG zu beleuchten. Hierzu werden die theoretischen Grundlagen erklärt und ihre praktische Umsetzung bei Adidas untersucht.

Der Begriff „Nachhaltigkeit“, welcher heute oft als Synonym für „Nachhaltige Entwicklung“³⁰verwendet wird, geht bis in das Jahr 1713 und auf den Oberberghauptmann Hans Carl von Carlowitz zurück. In einer Abhandlung über die Forstwirtschaft und die Übernutzung von Wäldern, soll der Begriff von ihm erstmalig erwähnt worden sein.³¹Der Begriff bezog sich dabei auf die Tragekapazität der Natur. Es sollten demnach nur so viele Bäume gefällt werden, wie wieder nachwachsen können.³²Eine Übernutzung der natürlichen Ressourcen sollte also damals schon vermieden werden.³³

Die wohl wichtigsten und bekanntesten Definitionen der Nachhaltigkeit in der heutigen Zeit lieferte der von den Vereinten Nationen (VN) 1987 veröffentlichte Bericht „Our Common Future“, welcher von der „Weltkommission für Umwelt und Entwicklung“ unter der Leitung der ehemaligen norwegischen Ministerpräsidentin Gro Harlem Brundtland erarbeitet wurde[17]:

„Eine nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung, welche den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen.“³⁴

Neben der auf von Carlowitz zurückzuführenden Berücksichtigung der Tragekapazität der natürlichen Umwelt³⁵, bezieht die Definition der VN auch zwei Gerechtigkeitspostulate³⁶mit ein und damit zwei Kernforderungen an das Handeln von Politik, Unternehmen und der Gesellschaft.³⁷Erstgenannt ist die Intragenerationengerechtigkeit³⁸, welche fordert, die grundlegenden Bedürfnisse der armen Bevölkerung in allen Gesellschaften innerhalb der lebenden Generation zu berücksichtigen, vor allem aber einen fairen Ausgleich zwischen den Industrieländern und den Entwicklungsländern zu schaffen.³⁹Zweitgenannt ist die Intergenerationengerechtigkeit⁴⁰, welche besagt, dass heutige Generationen nicht auf Kosten nachfolgender und künftiger Generationen leben sollen. Künftige Generationen sollen demnach die gleichen Möglichkeiten besitzen, ihre Bedürfnisse zu befriedigen und keine Einschränkungen aufgrund des Konsums bzw. Verbrauchs der heutigen Generation erfahren.⁴¹

Durch die Arbeit der Kommission und der daraus resultierenden Definition wurde der Begriff der „Nachhaltige Entwicklung“ erstmals als globales Leitbild der Öffentlichkeit nahegebracht.⁴²Diese soll als Leitbild für politische, unternehmerische und gesellschaftliche Handlungen und Entscheidungen dienen.⁴³Das Ziel ist es, die menschlichen Grundbedürfnisse dauerhaft zu erfüllen, ohne dabei die Tragekapazität der natürlichen Umwelt auszubeuten.⁴⁴

Ein Modell, welches versucht das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung für Unternehmen greifbar zu machen und Nachhaltigkeit in die Unternehmensführung einfließen zu lassen, ist das 3-Säulen-Modell der nachhaltigen Entwicklung, auch bekannt als Triple-Bottom-Line-Ansatz.⁴⁵ Die drei Säulen, auch Dimensionen genannt, bestehen aus der Ökologie, Soziales und Ökonomie. Diese drei Säulen tragen gemeinsam das Ziel, eine nachhaltige Entwicklung, als Dach. Das Fundament der Säulen bilden die zwei abgeleiteten Gerechtigkeitspostulate aus der Definition der VN.⁴⁶ Eine nachhaltige Entwicklung baut demnach auf der Forderung auf, dass ökologische, soziale und ökonomische Entwicklung Hand in Hand gehen.⁴⁷ Aufgrund der Implementierung der Gerechtigkeitspostulate im Fundament des Modells, ist das Konzept einer nachhaltigen Entwicklung auch immer an die Gerechtigkeit geknüpft.⁴⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie in Abbildung 1 dargestellt, ist eine nachhaltige Entwicklung nur durch das gleichzeitige und gleichberechtigte Zusammenspiel aller drei Säulen realisierbar. Auch die Umsetzung der beiden oben genannten Gerechtigkeitspostulate und die damit auferlegte Verantwortung erfordern die Einbeziehung aller drei Nachhaltigkeitsdimensionen.⁴⁹

Die Eingliederung der ökonomischen und sozialen Dimension neben der bereits von Carlowitz bekannten ökologischen Dimension in das 3-Säulen-Modell wird damit begründet, dass die Herstellung einer ökologischen Nachhaltigkeit nur durch den Erhalt der ökonomischen Leistungsfähigkeit gewährleistet werden kann und dies wiederrum nur in einem stabilen sozialen System möglich ist.⁵⁰Nachhaltigkeit lässt sich also nur durch die Sicherstellung aller drei Dimensionen erzielen und wenn sie alle auf derselben hierarchischen Ebene angeordnet sind.⁵¹

Aus der ökonomischen Sicht stellt eine nachhaltige Entwicklung erstmal die Sicherung der Lebens- und Produktionsgrundlage dar. Die Umwelt soll daher durch nachhaltige Entwicklung dauerhaft erhalten bleiben und Grundlage des Wirtschafts- und Sozialsystem bilden.⁵²Eine optimale Entwicklung ist dann erreicht, wenn sich in allen drei Dimensionen Fortschritte aufzeigen.

Im Triple-Bottom-Line-Ansatz wird außerdem davon ausgegangen, dass eine Wertsteigerung in allen drei Dimensionen entlang der Wertschöpfungskette erzielt werden kann. Im Gegensatz zur ökonomischen, lassen sich bei der ökologischen und sozialen Dimension nicht alle Werte monetär oder mit Hilfe von Finanzindikatoren darstellen.⁵³Hier wird auf sogenannte nicht finanzielle Indikatoren zur Messung und Steuerung zurückgegriffen, welche für die Entwicklung des Unternehmens genauso relevant sind wie die finanziellen Kennzahlen. Die Wichtigkeit besteht darin, dass Unternehmen sich ein Verständnis darüber aneignen, welche Indikatoren und Steuerungskennzahlen von Bedeutung sind.⁵⁴Der Wert, welcher durch unternehmerische Tätigkeiten in den drei verschiedenen Dimensionen geschaffen wird, findet sich langfristig gesehen auch im Unternehmenswert und im Kapital des Unternehmens wieder.⁵⁵Unternehmen, deren Nachhaltigkeitsstrategien eine Wertsteigerung nach sich ziehen, haben meist eine ganzheitliche Perspektive auf Ihr Umfeld und ihre Stakeholder und denken langfristig und vorrausschauend. Somit kann der Triple-Bottom-Line-Ansatz zum „Triple-Win“ gedreht werden, da sich in allen drei Dimensionen ein Mehrwert über die gesamte Wertschöpfung einstellen kann.⁵⁶

3.2 Ökologische Nachhaltigkeit

Im nachfolgenden Abschnitt wird, in Bezug auf die erste Säule des 3-Säulen-Modells, zunächst auf die Entwicklung der ökologischen Nachhaltigkeit und deren Wichtigkeit im Allgemeinen sowie auf den Kerngedanken eingegangen. Auch auf die Generationengerechtigkeit wird Bezug genommen. Anschließend wird beleuchtet, wie wichtig die ökologische Nachhaltigkeit speziell für den Adidas-Konzern ist und welche Maßnahmen dieser bereits ergriffen hat.

3.2.1 Entwicklung der ökologischen Nachhaltigkeit

Über viele Jahrzehnte wurde das wirtschaftliche Handeln von dem Primat der Ökonomie beherrscht und ökologisches Denken als Störfaktor betrachtet. Aufgrund der Umweltverschmutzung, des Klimawandels und der zunehmenden Ressourcenknappheit findet ein Umdenken statt. Ökologie und Ökonomie werden nicht mehr als Gegensätze, sondern als Einheit angesehen. Heute hat sich allgemein die Denkweise durchgesetzt, dass nur über eine intakte Umwelt und dem sparsamen Umgang mit den Ressourcen unsere Lebens- und Produktionsbedingungen gesichert werden können. Kerngedanke der ökologischen Nachhaltigkeit ist, dass der Mensch nur in einem intakten Natur- und Ökosystem überlebensfähig ist.⁵⁷

Unbestritten ist, dass die Menschheit im Rahmen der Industrialisierung in den letzten 100 Jahren die Umwelt mehr geschädigt hat, als in den letzten 10.000 Jahren davor.⁵⁸ Untersuchungen haben ergeben, dass das westliche Wohlstandsmodell circa 80% der Weltressourcen für 20% der Weltbevölkerung verschlungen hat. Die Idee dieses Wohlstandsmodell zu globalisieren ist aberwitzig, da sie umgehend zum Zusammenbruch der globalen Ressourcenversorgung und des Globalklimas führen würde.⁵⁹

Selbst Kritiker einer ökologischen Nachhaltigkeit können die Überfischung der Meere, das Schmelzen der Gletscher und die Folgen des Klimawandels nicht mehr bestreiten. Befürworter einer ökologischen Nachhaltigkeit weißen immer wieder darauf hin, dass unser ökonomisches Handeln auf Kosten der Ressourcen nachfolgender Generationen geschieht.⁶⁰Die Generationengerechtigkeit verpflichtet uns, die Ökonomie wieder stärker den komplexen Zusammenhängen der Natur unterzuordnen. Außerdem setzt sich zunehmend die Erkenntnis durch, dass geschädigte Ökosysteme nicht alleine, beziehungsweise nur sehr begrenzt, durch Sachkapital kompensiert werden können.⁶¹

3.2.2 Ökologische Nachhaltigkeit bei Adidas

Wie wichtig das Thema Nachhaltigkeit für den Adidas-Konzern ist, unterstreicht der Geschäftsbericht. In diesem werden seit dem Jahr 2017 sowohl finanzielle als auch nichtfinanzielle Bestandteile aufgeführt. Vor dieser Entscheidung waren die Fortschritte der Nachhaltigkeitsziele in einem Nachhaltigkeitsbericht zu finden.⁶²

Der Adidas-Konzern beschäftigt sich seit vielen Jahren mit dem Thema Nachhaltigkeit. Ziel des Konzerns ist es, das weltweit beste Sportartikelunternehmen zu sein, weil Sport Leben verändern kann. Dies ist jedoch nur möglich, wenn ein entsprechender Raum geschaffen wird, der weder durch Umweltverschmutzung, zunehmendem Energieverbrauch noch durch Abfall bedroht ist.⁶³

Diese Zielsetzung führte dazu, dass Adidas 2015 der UN Climate Neutral Now Initiative beitrat. Dies verpflichtete das Unternehmen alle betriebsinternen Aktivitäten im Hinblick auf ihre Umweltauswirkungen zu überprüfen. Erstmalig wurde im Jahr 2016 ein ökologischer Fußabdruck der Wertschöpfungskette des Adidas-Konzerns ermittelt. Dabei stellte sich heraus, dass die größten negativen Auswirkungen auf die Umwelt von den vorgelagerten Beschaffungsketten, das heißt jenseits der Zuliefererbetriebe, verursacht wurden. Adidas sieht sich in der Pflicht, Umweltstandards für die gesamte Wertschöpfungskette verbindlich vorzuschreiben. Um die Umweltschäden zu minimieren, verfolgt Adidas die folgenden Teilziele: Nachhaltige Materialien und Prozesse, Reduzierung des Abfalls, Senkung der Kohlenstoffdioxid (CO2)-Emission, des Energie- und Wasserverbrauchs. Adidas verpflichtet seine Geschäftspartner dazu, den Erhalt der aktuellen Zielsetzungen sowie deren Einhaltung jährlich schriftlich zu bestätigen. Um diese hohen Umweltstandards zu erreichen, werden die Zulieferbetriebe von Adidas nicht nur finanziell, sondern auch organisatorisch unterstützt.⁶⁴

Zur Verbesserung der Umweltbilanz setzt Adidas verstärkt auf nachhaltige, innovative Materialien und Prozesse. Bis Ende 2018 will Adidas ausschließlich nachhaltige Baumwolle, die nach den Kriterien der Better Cotton Initiative (BCI) angebaut wurde, verarbeiten.⁶⁵BCI-Zertifikate garantieren beim Anbau eine effiziente Wassernutzung, Verzicht auf Pestizide und faire Arbeitsbedingungen. Außerdem ist die Verwendung von Leder, Haut und Fellen von bedrohten oder gefährdeten Tierarten sowie nicht artgerechter Tierhaltung für Adidas inakzeptabel.⁶⁶

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¹Vgl. Grüning, M. (2011): Publizität börsennotierter Unternehmen, Wiesbaden: Gabler, S. 27.

²Vgl. Wehrum, K. (2011): Ansatz und Bewertung immaterieller Wirtschaftsgüter beim Unternehmenserwerb, Berlin: LIT Verlag, S. 1.

³Vgl. Heidemann, J.; Hofmann, M. (2009): Wertorientierte Berichterstattung zum Kundenkapital - eine empirische Analyse der DAX 30-Unternehmen, in: Zeitschrift für Planung und Unternehmenssteuerung vom 27.03.2009, S.70.

⁴Vgl. Lennartz, W. (2017): Kundenwert im wertorientierten Management. Messung und praktische Anwendung, Wiesbaden: Springer, S. 54.

⁵Vgl. Rappaport, A. (1998): Creating Shareholder Value. Ein Handbuch für Manager und Investoren, 2. Aufl., New York: Simon und Schuster, S. 8.

⁶Vgl. Gerpott, T.; Thomas, S. (2006): Externe Berichterstattung über immaterielle Vermögenswerte, in: Hinterhuber, M.; Rothenberger, R. (Hrsg.) (2006): Immaterielle Vermögenswerte. Handbuch der intangible Assets, Berlin: Erich Schmidt, S. 440.

⁷Vgl. Beyer, F. (2014): Wertorientierte Unternehmensführung. Anreizsysteme für das mittlere Management, Hamburg: Igel, S. 12.

⁸Vgl. Heesen, B. (2017): Beteiligungsmanagement und Bewertung für Praktiker, 2. Aufl., Wiesbaden: Springer, S. 36 f.

⁹Vgl. Janke, K. (2015): Kommunikation von Unternehmenswerten. Modell, Konzeption und Praxisbeispiel Bayer AG, Wiesbaden: Springer, S. 179 f.

¹⁰Vgl. Adidas AG (Hrsg.) (2018a): Adidas Geschäftsbericht 2017. URL: https://report.adidas-group.com/ media/pdf/DE/adidas_GB_2017_DE.pdf (abgerufen am 21.11.2018), S. 28.

¹¹Vgl. ebd., S. 19.

¹²Vgl. Weissmann, F. (2005): Unternehmen steuern mit Controlling, Berlin: Springer, S. 100.

¹³Vgl. finanzen.net GmbH (Hrsg.) (2018): Profil Adidas. URL: https://www.finanzen.net/unterneh- mensprofil/adidas (abgerufen am 12.11.2018).

¹⁴Vgl. Adi & Käthe Dassler Memorial Foundation (Hrsg.) (2018): Chronik und Biografie von Adi & Käthe Dassler. URL: https://www.adidassler.org/de/leben-und-werk/chronik?modal=25 (abgerufen am 28.11.2018).; Vgl. Süddeutsche Zeitung GmbH (Hrsg.) (2010): Erfolgsgeschichte mit drei Streifen. Das Unternehmen Adidas. URL: https://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/das-unternehmen-adidas-erfolgsgeschichte-mit-drei-streifen-1.899477 (abgerufen am 12.11.2018).

¹⁵Vgl. Adidas AG (Hrsg.) (2018b): Geschichte. URL: https://www.adidas-group.com/de/unternehmen/ geschichte/ (abgerufen am 12.11.2018).

¹⁶Vgl. Adi & Käthe Dassler Memorial Foundation (Hrsg.) 2018.

¹⁷Vgl. Adidas AG (Hrsg.) 2018b.

¹⁸Vgl. Adi & Käthe Dassler Memorial Foundation (Hrsg.) 2018.

¹⁹Vgl. Adidas AG (Hrsg.) 2018b.

²⁰Vgl. Adidas AG (Hrsg.) 2018b.

²¹Vgl. Adi & Käthe Dassler Memorial Foundation (Hrsg.) 2018.; Vgl. Adidas AG (Hrsg.) 2018b.; Vgl. Süddeutsche Zeitung GmbH (Hrsg.) 2010.

²²Vgl. Adidas AG (Hrsg.) 2018b.

²³Vgl. Süddeutsche Zeitung GmbH (Hrsg.) 2010.; Vgl. Adidas AG (Hrsg.) 2018b.

²⁴Vgl. Adidas AG (Hrsg.) 2018b.

²⁵Vgl. Adidas AG (Hrsg.) 2018a, S. 3.

²⁶Vgl. Adidas AG (Hrsg.) (2018c): Profil. URL: https://www.adidas-group.com/de/unternehmen/profil/ (abgerufen am 12.11.2018).; Vgl. Adidas AG (Hrsg.) (2018d): Infografik. URL: https://www.adidas-group.com/media/filer_public/4d/94/4d949d4f-abe2-4c18-a3c7-6d7d21d9ba64/2018_adidas_group_infographic_ger.pdf (abgerufen am 15.11.2018), S. 1.

²⁷Vgl. Adidas AG (Hrsg.) (2018e): Leitbild und Werte. URL: http://sustainabilityreport.adidas-group.com /de/ser2007/b/b_1.asp (abgerufen am 20.11.2018).

²⁸Vgl. Adidas AG (Hrsg.) 2018a, S. 95.

²⁹Vgl. Rappaport, A. (1999): Shareholder Value. Ein Handbuch für Manager und Investoren, 2. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 4 f.

³⁰Im Folgenden werden nachhaltige Entwicklung und Nachhaltigkeit als Synonym verwendet.

³¹Vgl. Grunwald, A.; Kopfmüller, J. (2012): Nachhaltigkeit, 2. Aufl., Frankfurt am Main: Campus Verlag, S. 18.

³²Vgl. Hentze, J.; Thies, B. (2012): Unternehmensethik und Nachhaltigkeitsmanagement, Bern: Haupt Verlag, S. 75.

³³Vgl. Weber, J.; Georg, J.; Janke, R.; Mack, S. (2012): Nachhaltigkeit und Controlling, in: Weber, J. (Hrsg.) (2012): Advanced Controlling, Band 80, Weinheim: WILEY-VCH Verlag, S. 14.

³⁴Hauff, V. (Hrsg.) (1987): Unsere gemeinsame Zukunft. Der Brundtland-Bericht der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung, Greven: Eggenkamp Verlag, S. 46 f.; auch bekannt als Brundtland-Definition.

³⁵Vgl. von Hauff, M.; Kleine, A. (2009): Nachhaltige Entwicklung. Grundlagen und Umsetzung, München: Oldenbourg Verlag, S. 6.

³⁶Vgl. Gogoll, F.; Wenke, M. (2017): Unternehmensethik, Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility. Instrumente zur Einführung eines Verantwortungsmanagements in Unternehmen, in Peters, H. (Hrsg.) (2017): BWL Bachelor Basics, Stuttgart: Verlag W. Kohlhammer, S. 134.

³⁷Vgl. Weber et al. 2012, S. 15.

³⁸Auch bekannt als intragenerationale Gerechtigkeit.

³⁹Vgl. Gogoll; Wenke 2017, S. 134 f.

⁴⁰Auch bekannt als intergenerationale Gerechtigkeit.

⁴¹Vgl. Weber; et al. 2012, S. 15.

⁴²Vgl. von Hauff; Kleine 2009, S. 6 f.

⁴³Vgl. Weber; et al. 2012, S. 14 f.

⁴⁴Vgl. ebd., S. 6 f.

⁴⁵Vgl. Mayer, K. (2017): Nachhaltigkeit. 111 Fragen und Antworten. Nachschlagewerk zur Umsetzung von CSR in Unternehmen, Wiesbaden: Springer Gabler, S. 7.; Im Folgenden werden das 3-Säulen-Modell und der Triple-Bottom-Line-Ansatz als Synonym verwendet.

⁴⁶Vgl. Gogoll; Wenke 2017, S. 136.

⁴⁷Vgl. Ott, K.; Döring, R. (2008): Theorie und Praxis starker Nachhaltigkeit, 2. Aufl., Marburg: Metropolis-Verlag, S. 37.

⁴⁸Vgl. Ott; Döring 2008, S. 45.

⁴⁹Vgl. von Hauff; Kleine 2009, S. 9.

⁵⁰Vgl. Weber et al. 2012, S. 17.

⁵¹Vgl. Weber et al. 2012, S. 16.

⁵²Vgl. von Hauff; Kleine 2009, S. 15.

⁵³Vgl. Mayer 2017, S. 26 f.

⁵⁴Vgl. ebd.

⁵⁵Vgl. ebd.

⁵⁶Vgl. ebd., S. 24 f.

⁵⁷Vgl. Pufé, I. (2017): Nachhaltigkeit, 3. Aufl., Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft, S. 99 ff.

⁵⁸Vgl. ebd., S. 101.

⁵⁹Vgl. Ekardt, F. (2014): Das Prinzip Nachhaltigkeit. Generationengerechtigkeit und globale Gerechtigkeit, 3. Aufl., München: C. H. Beck, S. 13.

⁶⁰Vgl. Pufé 2017, S. 101.

⁶¹Vgl. Hauff von, M.; Kleine, A. (2009): Nachhaltige Entwicklung. Grundlagen und Umsetzung, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, S. 31.

⁶²Vgl. Adidas AG (Hrsg.) (2018f): Nachhaltigkeitsberichte. URL: https://www.adidas-group.com/de/nachhaltigkeit/berichte-policies-und-daten/nachhaltigkeitsberichte/ (abgerufen am 17.11.2018).

⁶³Vgl. Adidas AG (Hrsg.) 2018a, S. 95.

⁶⁴Vgl. ebd., S. 97 ff.

⁶⁵Vgl. ebd., S. 100.; Vgl. Adidas AG (Hrsg.) (2018g): Produkte. URL: https://www.adidas-group.com/media/filer_public/bb/25/bb25ba0d-bab1-46d1-94ef-d4aa09bd859b/2020_targets_de.pdf (abgerufen am 13.11.2018), S.1.; Vgl. Adidas AG (Hrsg.) (2018h): Materialien. URL: https://www.adidas-group.com/de/nachhaltigkeit/produkte/materialien/ (abgerufen am 17.11.2018).

⁶⁶Vgl. Adidas AG (Hrsg.) 2018a, S. 96 ff.