Voraussetzungen für die erfolgreiche Implementierung eines EFQM Excellence Modells

Eine kritische Auseinandersetzung zu dessen Wirksamkeit


Seminararbeit, 2020

41 Seiten, Note: 1,3

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Total Quality Management Grundgedanken und Prinzipien
2.2 EFQM Excellence Modell

3 Komponenten eines EFQM Ansatzes
3.1 Die Grundkonzepte der Excellence
3.2 Das Kriterienmodell
3.3 Die RADAR Methodik

4 Kritische Diskussion der Wirksamkeit
4.1 Abgrenzung
4.2 Vorteile des Modells
4.2.1 Umfassendes Managementsystem
4.2.2 Zufriedenheit der Interessensgruppen
4.2.3 Möglichkeit eines Benchmarkvergleichs
4.2.4 Zusammenfassung
4.3 Nachteile des Modells
4.3.1 Aufwendige Implementierung
4.3.2 Fehlendes Zertifizierungslabel
4.3.3 Selbstbewertung
4.3.4 Zusammenfassung

5 Diskussion
5.1 Kritische Reflektion des eigenen Vorgehens
5.2 Ableitung von Handlungsempfehlungen
5.3 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die acht Grundkonzepte der Excellence

Abbildung 2: Das Kriterienmodell

Abbildung 3: Teilkriterien und Bewertung Befähigerseite

Abbildung 4: Teilkriterien und Bewertung Ergebnisseite

Abbildung 5: Die RADAR Methodik

1 Einleitung

Im Zeitalter von VUCA und des großen Überangebotes, stehen Unternehmen vor der Herausforderung, Kundenbindung auf anderen Wegen zu betreiben. Der Begriff VUCA beschreibt die unsichere und komplexe Umwelt von heute (Vgl. Gläser 2018), vor dessen Herausforderung Organisationen stehen.

Beim Eingehen auf diese Veränderungen, kann ein Qualitätsmanagement die Unternehmen dabei unterstützen, sich kontinuierlich zu verbessern und dadurch einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.

Unternehmen die ein solches Qualitätsmanagement betreiben, können es sich durch Zertifizierungen durch das Deutsche Institut für Normung auszeichnen lassen. Dabei ist die Auszeichnung nach internationalen oder europäischen Standards (DIN EN ISO) möglich (DIN Deutsches Institut für Normung e. V. 2019).

Durch die beschriebene Ausgangslage, haben sich in den letzten Jahren zwei Systeme im Bereich des QM entwickelt, die gerne durch Unternehmen betrieben werden. Neben der Zertifizierung nach der QM-Norm DIN EN ISO 9001, erfreut sich in den letzten Jahren ebenfalls die Implementierung eines Total Quality Management (TQM).

Das Einführen eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements fördert, durch die kontinuierliche Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen, den Unternehmenserfolg. Unternehmensprozesse werden stetig weiterentwickelt und können so zu einem nachhaltigen Unternehmenserfolg beitragen.

Damit ein Qualitätsmanagement erfolgreich implementiert werden kann, ist es wichtig, ein Verständnis für den Qualitätsbegriff innerhalb der ganzen Organisation zu schaffen (Vgl. Sommerhoff; Kaminske 2018, S. 5 ff.). Dabei spielen Führungskräfte innerhalb des QM Einführung eine besondere Rolle. Sie schaffen durch die engere Zusammenarbeit miteinander eine geeignete Unternehmenskultur. Sie leben das Qualitätsverständnis und geben ihre Visionen an die Mitarbeiter weiter, daher erhält die Führungsebene im EFQM Excellence Modell einen besonderen Stellenwert.

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Da kaum noch Differenzierungen über Leistungsmerkmale der Produkte möglich sind, müssen Unternehmen den Fokus auf die Qualität ihres Produktes bzw. ihrer Dienstleistung legen, um sich weiter von ihrer Konkurrenz abzuheben und somit wettbewerbsfähig zu bleiben (Vgl. Meffert; Bruhn 1997, S. 199 f.).

Aufgrund der angesprochenen Problematik, werden seit den letzten Jahren bzw. Jahrzehnte Business Excellence Modelle beliebter und die Anzahl der angebotenen Modelle auf dem Markt wächst. Das Ziel der Modelle liegt in der Unterstützung der Unternehmen in ihrer Entwicklung und Optimierung. Durch das breite Angebot an möglichen Modellen, geht die Meinung, welches das effektivste Modell darstellt, weit auseinander.

Das in der vorliegenden Arbeit untersuchte EFQM Excellence Modell, ist eines dieser Modelle. Es strebt an, eine Organisation zu einer exzellenten Organisation zu entwickeln und legt dabei Ziele und Anforderungen fest, die die Qualitätsmanagement-Norm DIN EN ISO 9001 übertreffen. Das EFQM Excellence Modell wird in europäischen Ländern angewandt und unterstützt Unternehmen dabei, Exzellent zu werden.

Grundsätzlich sollte in der Gesamtheit der Unternehmen der Qualitätsbegriff eine hohe Priorität besitzen und durch notwendige Managementmaßnahmen vorangetrieben werden. Diese Aussage gestaltet sich in der Praxis allerdings als schwierig, da für die Begrifflichkeit der Qualität kein einheitlich gültiges Verständnis vorhanden ist (Vgl. Färber 2010, S. 33).

1.2 Zielsetzung

Das Ziel der Arbeit liegt darin, das Managementkonzept des EFQM Excellence Modells zu identifizieren und zu überprüfen. Dem Leser sollen theoretische Grundlagen zum Total Quality Management (TQM) sowie dem EFQM und dessen Komponenten vermittelt werden.

Es gilt zu untersuchen welchen Einfluss die Implementierung eines EFQM Excellence Modells in eine Organisation besitzt. Dabei werden die Auswirkungen auf organisatorische Variablen beleuchtet.

Durch die Studienarbeit sollen Voraussetzungen und Herausforderungen identifiziert werden, mit dessen Hilfe die Erarbeitung möglicher Handlungsempfehlungen für das Management möglich ist. Es gilt zu identifizieren, welche Einflüsse die Kriterien aufeinander nehmen und welche Auswirkung dies auf die Organisationsleistung hat. Letztendlich wird die Wirksamkeit eines solchen Modells sowohl auf die Wettbewerbsfähigkeit als auf einen nachhaltigen Unternehmenserfolg kritisch in Frage gestellt.

1.3 Aufbau der Arbeit

Um dem Leser der vorliegenden Studienarbeit ein Verständnis über das EFQM Excellence Modell zu geben, wird im ersten Teil den theoretischen Grundlagen (siehe Kapitel 2) das Total Quality Management erklärt (siehe Kapitel 2.1). Ergänzt wird dies durch gegebene Literatur zum EFQM Modell (siehe Kapitel 2.2).

Kapitel 3 beschäftigt sich mit den drei signifikanten Komponenten des EFQM Modells, da diese wesentlich an der Erreichung einer Excellence beteiligt sind. Dabei unterteilt sich das Kapitel in drei Teile. Im ersten Teil werden die Grundkonzepte der Excellence beleuchtet (siehe Kapitel 3.1), der zweite Teil verfügt Informationen zum Kriterienmodell (siehe Kapitel 3.2), was schließlich durch Teil drei mit der RADAR Methodik (siehe Kapitel 3.3) ergänzt wird.

Im vierten Kapitel wird die Wirksamkeit der betrieblichen Excellence kritisch diskutiert. Dabei erfolgt im ersten Schritt eine Abgrenzung (siehe Kapitel 4.1). Anschließend wird auf die Vorteile des EFQM Excellence Modells eingegangen (siehe Kapitel 4.2). Es enthält drei wesentliche Vorteile und eine Zusammenfassung (siehe Kapitel 4.2.1 4.2.4). Die Nachteile werden in Punkt 4.3 betrachtet, der Aufbau der Unterpunkte ist wie im vorherigen Kapitel. Es werden drei Nachteile und eine anschließende Zusammenfassung genannt (siehe Kapitel 4.3.1 4.3.4). Durch die Arbeit in Kapitel 4, kann die betriebliche Excellence und dessen Implementierung des Modells in eine Organisation kritisch betrachtet werden.

Abschließend werden die wissenschaftlichen Erkenntnisse zusammengefasst, um daraus betriebliche Handlungsempfehlungen ableiten zu können.

Im letzten Teil der Arbeit Kapitel 5 wird das eigene Vorgehen während der Bearbeitung der vorliegenden Studienarbeit kritisch reflektiert. Die wissenschaftlichen Erkenntnisse werden zusammengefasst um anschließend Handlungsempfehlungen für das Management (siehe Kapitel 5.2) abzuleiten. Die Arbeit endet mit einem Ausblick (siehe Kapitel 5.3).

2 Theoretische Grundlagen

Durch das folgende Kapitel erhält der Leser zunächst einen Überblick über das Konzept des Total Quality Management (TQM). Er erhält Informationen zur Herkunft und den Grundgedanken des Modells (Kapitel 2.1). Anschließend wird das EFQM Excellence Modell näher betrachtet (Kapitel 2.2). Auf die Komponenten eines EFQM Ansatzes wird nachfolgend in Kapitel 3 nochmals näher eingegangen.

2.1 Total Quality Management Grundgedanken und Prinzipien

Erste Konzepte, mit Inhalten der heutigen Führungsmethode des TQM, werden besonders durch die Industrie in fernöstlichen Ländern angewandt und können beachtliche Erfolge im Hinblick auf Wettbewerbsvorteile aufzeigen. Als Reaktion auf diese erfolgsversprechenden Konzepte entwickelt die westliche Industrie Anfangs der 1970-er Jahren das Total Quality Management, welches als ein „umfassendes Qualitätsmanagement“ übersetzt wird (Vgl. Brüggemann; Bremer 2015, S. 179).

Zu der beschriebenen Thematik kann der US-amerikanische Sender NBC mit dem Dokumentarfilm „If Japan Can? ….. Why Can`t We?“ das Interesse der Allgemeinheit weiter steigern, was zur Folge hat, dass der Statistiker William Edwards Deming zu einer der wichtigsten Persönlichkeiten im Bereich des Qualitätsmanagements wird. Durch den Erfolg des Films wird er quasi über Nacht zum begehrtesten Unternehmensberater ganz Amerikas zur damaligen Zeit (Vgl. Clauser 2002, S. 8).

Sowohl Deming als auch J. M. Juran, der Demings ursprüngliches Konzept später weiterentwickelt (Vgl. Koch 2015, S. 204 ff.), zieht es während des Wiederaufbaus nach dem zweiten Weltkrieg (Vgl. Clauser 2002, S. 6 ff.) nach Japan. Dort wollen sie das Qualitätsmanagement, als ein Instrument für die Steigerung der Produktivität, einführen (Vgl. Koch 2015, S. 204). Demings entwickelte Managementlehre optimierte dabei die Bereiche Waren und Dienstleistungen (Vgl. Clauser 2002, S. 204 ff.) und stellt damit die Basis für die Entstehungsgeschichte des heute bekannten Total Quality Managements.

Das TQM wird nach der Deutschen Gesellschaft für Qualität e. V. wie folgt definiert (Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V., 1995 zitiert nach Brüggemann; Bremer 2015, S. 179):

„Auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder basierende Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.“

Betrachtet man einmal die einzelnen Teile des Total Quality Management Begriffs, ist eine Ableitung der Grundidee möglich (Rotlauf 2010, S. 67 f. zitiert nach Koch 2015, S. 214 ff.):

Der Begriff „Total“ bezeichnet die ganzheitliche Orientierung der Führungsstrategie. Es sollen alle, an einer Wertschöpfungskette beteiligten Akteure, integriert werden. Der Begriff „Akteure“ beschreibt dabei u. a. Kunden, Lieferanten als auch Mitarbeiter.

Bei dem Begriff „Quality“ liegt der Fokus, entgegen eventueller erster Annahmen, nicht ausschließlich bei der Qualität des Produktes, sondern viel mehr auf der Qualität eines vollständigen Prozesses. Dabei werden Prozessteile wie z.B. der Kundenservice als Grundlage verwendet. Von einer gelungenen „Qualitätskette“ kann also demnach gesprochen werden, wenn der Abnehmer eine hohe Qualität empfindet.

Der dritte Begriff „Management“ beschäftigt sich mit der Leitung einer Organisation im Hinblick auf die Qualität. Ebenfalls wird das Vorbildverhalten der Leitung gegenüber dem gesamten Personal verstanden.

Nach Deming basiert das Qualitätsmanagement und das damit verbundene TQM auf einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (Vgl. Koch 2015, S. 204), der im deutschsprachigen Raum als KVP bekannt ist (Vgl. Brüggemann; Bremer 2015, S. 185). In Japan ist dieses Streben nach stetiger Optimierung durch allen Beteiligten als Kaizen-Philosophie bekannt (Vgl. Koch 2015, S. 204). Diese Philosophie wurde in den 1980er Jahren in Amerika unter dem Namen Continuous Improvement Process (CIP) implementiert. Deutsche Unternehmen u. a. VW verwenden bevorzugt die Abkürzung KVP (Vgl. Brüggemann; Bremer 2015, S. 185). Zahlreiche internationale Unternehmen dagegen z.B. Bosch verwenden bis heute den Begriff CIP (Vgl. Brüggemann; Bremer 2015, S. 185). Durch die weltweite Berücksichtigung der ursprünglichen Kaizen-Philosophie kann auf hohes Erfolgspotenzial geschlossen werden.

Deming geht außerdem davon aus, dass die Optimierung des Qualitätswesens, mehrere unausweichliche Auswirkungen nach sich zieht. Diese fallen nach Deming wie eine „Kettenreaktion“ und werden nachfolgend genannt (Vgl. Clauser 2002, S. 8):

1. Sinkende Fehleranzahl entsteht durch weniger unerwarteten Hindernisse und Verzögerungen. Außerdem werden Material und Produktionsmittel besser genutzt, was zu einer
2. erhöhten Produktivität führt.
3. Ebenfalls kann durch die oben genannten Ursachen eine Kostenreduktion erreicht werden, da weniger Nacharbeit nötig ist.
4. Durch bessere Qualität, trotz geringerer Kosten, können neue Märkte erschlossen werden, was zu einer
5. Existenzsicherung des Unternehmens und zusätzlich zu
6. weiteren Arbeitsplätze führen kann

Deming hat mit seinem gleichnamigen 14 Punkte Programm einen weiteren wichtigen Beitrag zu der Entwicklung des heutigen TQM gegeben. Das Programm beinhaltet praxistaugliche Tipps für das Management (Vgl. Koch 2015, S. 206):

1. Aufbau der Zielsetzung einer ständigen Verbesserung der angebotenen Produkte und Serviceleitungen,
2. Übernahme einer Null-Fehler-Strategie,
3. präventive Qualitätssicherung,
4. partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Lieferanten und Verpflichtung der Lieferanten zum Nachweis von Qualität und Qualitätsprozessen,
5. ständige Verbesserung aller Prozesse,
6. arbeitsbegleitende Aus- und Weiterbildung aller Mitarbeiter,
7. kooperativer Führungsstil und kooperative Zielvereinbarungen,
8. offenes Unternehmensklima zur Förderung der Kommunikation und Produktivität,
9. Beseitigung organisatorischer Barrieren zur Förderung der Zusammenarbeit unterschiedlicher Abteilungen bei der Lösung von Problemen,
10. verständliche Ziele und Vorgehensweisen, sowie Abschaffung von Botschaften ohne konkrete Verbesserungsmaßnahmen,
11. Nutzung statistischer Verfahren zur ständigen Qualitätsprüfung und Verbesserung,
12. Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Tätigkeit und Beseitigung aller Hindernisse zur Erbringung einer hochwertigen Leistung,
13. ständige Qualifizierungsprogramme, um frühzeitig auf Marktveränderungen reagieren zu können,
14. Verpflichtung des Topmanagements zur Qualität.

Nachdem der Ansatz stetig an Interesse gewonnen hat und in den 1980-er Jahren auch in Amerika angewandt wurde, wurde 1991 ein TQM Modell, unter dem Namen European Quality Award (nach 2013: EFQM Excellence Modell) für Europa entwickelt. Es bildet die europäische Version zu „Malcolm Baldrige National Quality Award“ (USA) und dem „Deming-Preis“ (japanisch) (Vgl. Koch 2015, S. 209).

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass das Ziel des TQM in der Qualitätssicherstellung durch alle beteiligten Mitarbeiter liegt. Dabei sollen nicht nur die Endkonsumenten zufrieden gestellt, sondern alle Beteiligten berücksichtigt werden. Durch die Berücksichtigung der Gesamtheit einer Organisation, wird das TQM nicht als Teil eines Führungskonzeptes gesehen. Es beschreibt viel mehr eine Qualitätsphilosophie, bei der das gesamte Unternehmen und alle beteiligten Gruppen berücksichtigt werden (Vgl. Bruhn 2008, S. 70 zitiert nach Koch 2015, S. 2016).

2.2 EFQM Excellence Modell

Die Arbeitswelt befindet sich aktuell in einem großen Wandel, indem sowohl die stetig steigenden Umweltanforderungen als auch die kontinuierliche Ausbreitung der Digitalisierung eine große Rolle spielt.

Damit Unternehmen weiterhin den Bedürfnissen ihrer Zielgruppen gerecht werden können, müssen sie sich stetig weiterentwickeln und stets einen Blick in die Zukunft besitzen. Zusammenarbeit (sowohl in öffentlichen als auch in privatwirtschaftlichen Bereichen) von Unternehmen (Vgl. EFQM 2012a, S. 1) erhält durch abfallenden Ressourcen aber gleichzeitig wachsende Konkurrenz immer mehr Bedeutung und ist gefragter denn je (Vgl. EFQM 2012a, S. 1). Um das Management im Hinblick auf diese Anforderungen zu unterstützen, wurde die European Foundation for Quality Management (EFQM) gegründet. Das EFQM ist eine gemeinnützige Organisation, die durch das EFQM Excellence Modell, eine Möglichkeit zur Steuerung und Bewertung einer Organisation bietet, was die Basis für eine stetige Weiterbildung eines Managementsystems ist (EFQM 2018a). Der Leitgedanke des Total Quality Managements dient dabei als Ansatz in Unternehmen (Vgl. Kamiske; Brauer 2011, S. 189). Die Aufgabe der EFQM liegt darin die Nachhaltigkeit der Excellence zu gewährleisten sowie in der Erarbeitung von hochwertigen Ansätzen für das Management (Vgl. EFQM 2002, S. 2 f.).

Seit seiner Gründung im Jahr 1988, wird das EFQM Excellence Modell stetig weiterentwickelt und wird aktuell von mehr als 30.000 Organisationen innerhalb Europas genutzt (Vgl. EFQM 2002, S. 2). Durch die Berücksichtigung und Plausibilitätsprüfung von Verbindungen aller Kernelemente, kann es mit Führungsinstrumenten, die das Funktionieren einer Organisation gewährleisten sollen, kombiniert werden (Vgl. EFQM 2018a) und kann so die Kultur einer stetigen Verbesserung fördern (Vgl. EFQM 2012a, S. 1).

Das Excellence Modell bietet Unternehmen die Chance, unabhängig von ihrer Struktur, Branche oder Größe, zentrale Schwächen und Stärken, in Bezug auf Visionen und Ziele zu erarbeiten und sich so zu einer fortschrittlichen Organisation zu entwickeln (Vgl. EFQM 2012b). Der Begriff Excellence beschreibt dabei die erstklassige Vorgehensweise in der Führung einer Organisation (Vgl. EFQM 2012b, S. 3), die durch herausragende Ergebnisse durch das Basiskonzept der EFQM ergänzt wird. Das EFQM Excellence Modell basiert auf drei miteinander verknüpften Komponenten, die in Kapitel 3 näher beschrieben werden (Vgl. EFQM 2012c, o.S.):

- Die Grundkonzepte der Excellence: Grundprinzipien
- Das Kriterienmodell: Grundstruktur
- Die RADAR Methodik: Instrument

Die genannten Komponenten geben Unternehmen eine Vergleichbarkeit, was ihnen dabei hilft sich weiterzuentwickeln und am Markt zu etablieren. Die RADAR-Logik kann Hilfestellung bei der Hinterfragung, Betrachtung und Bewertung der eigenen Leistung geben, was zu möglichen Change Projekten führen kann (Vgl. EFQM 2012b, S. 3).

Wird das Excellence Modell richtig angewandt, kann es durch seine Berücksichtigung von aktuellen und/oder möglichen Ereignissen, sowie seiner jahrelangen Anwendung und damit verbundenen Erfahrung, ein geeignetes Managementsystem schaffen (Vgl. EFQM 2012b, S. 3), ein Nachweis über die bessere wirtschaftliche Entwicklung von Unternehmen ist somit erbracht.

3 Komponenten eines EFQM Ansatzes

Damit die kritische Auseinandersetzung des Modells vergleichbar gemacht werden kann und insbesondere die Argumente gegenübergestellt werden können, muss zunächst festgelegt werden, anhand welcher Kriterien die Wirksamkeit gemessen werden kann. Aufbauend auf den theoretischen Grundlagen wird nun untersucht, was generell zur Erreichung einer betrieblichen Excellence und eines nachhaltigen Unternehmenserfolgs notwendig ist. Hierzu werden die drei wesentlichen Komponenten des untersuchten Modells herangezogen.

3.1 Die Grundkonzepte der Excellence

Das Grundkonzept der Excellence besteht aus acht Teilen und dient dazu, innerhalb eines Unternehmens nachhaltig erfolgreiche Leistungen zu erbringen. Die acht Konzepte basieren auf keinem wissenschaftlichen Ursprung, da sie aus praktischen Erfahrungen heraus entwickelt wurden (Vgl. Sommerhoff; Kamiske 2018, S. 32). Abbildung 1 zeigt diese acht genannten Konzepte auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die acht Grundkonzepte der Excellence

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an EFQM 2012a,

1. Dauerhaft herausragende Ergebnisse erzielen

Organisationen die EFQM anwenden, besitzen das Ziel, nachhaltig exzellente Ergebnisse zu erzielen, sich stetig weiterzuentwickeln und zu verbessern. Um dieses erfüllen zu können, ist es wichtig festgelegte Ziele mit bestimmten Strategien zu verbinden und anzuwenden. Das Controlling spielt dabei eine wesentliche Rolle, es kann die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens bestimmen. Es ist möglich durch gewonnene Informationen, Entscheidungen so zu treffen, dass zukünftige Erwartungen erfüllt werden können. Dabei werden Erwartungen und Bedürfnisse aller interessierten Gruppen miteinbezogen (Vgl. Moll; Kohler 2013, S. 40).

2. Nutzen für Kunden schaffen

Um als exzellentes Unternehmen erfolgreich zu sein, ist es Notwendig für Kunden und evtl. Neukunden einen hohen Nutzen zu schaffen. Durch eine intensive und offene Kommunikation, verbunden mit dem Einholen von Rückmeldung, ist es exzellenten Organisationen möglich, aktuelle und zukünftige Erwartungen und Bedürfnisse aller Interessensgruppen zu erfassen und darauf zu reagieren. Mit diesen Informationen kann durch Innovationen die Unternehmensleistung und damit verbundene Kundenbegeisterung gesteigert werden (Vgl. Moll; Kohler 2013, S. 41).

3. Die Zukunft nachhaltig gestalten

Exzellente Unternehmen zeichnen sich durch ihren positiven Einfluss auf die gesamte Gesellschaft aus und wollen ihre Kunden auch dazu motivieren, ihren positiven Beitrag zu leisten. Nachhaltigkeit ist dabei ein wesentlicher Faktor um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und soziale, ökologische als auch ökonomische Ziele zu erreichen. Exzellente Organisationen beachten stets ethische Grundsätze und handeln dabei ökologisch verantwortungsvoll. Erarbeitete Nachhaltigkeitskonzepte werden in der Prozessgestaltung, Strategie oder Wertschöpfungskette sichtbar und Optimierungen stets vorangetrieben. Dienstleistungs- und Produktangebote eines exzellenten Unternehmens werden auf ihrem Lebenszyklus bewertet und stets gewissenhaft gestaltet (Vgl. EFQM 2012b, S. 5).

4. Die Fähigkeit der Organisation entwickeln

Ein exzellentes Unternehmen hat zum Ziel die Leistung nachhaltig zu steigern (Vgl. Moll; Kohler 2013, S. 42) und verfolgt dieses mit einem effektiven Managementsystem (Vgl. EFQM 2012b, S. 5). Sie besitzt besondere Fähigkeiten und zeichnet diese durch strukturierte, stetig verbesserte Prozesse und Herangehensweisen aus (Vgl. EFQM 2012b, S. 5; Vgl. Moll; Kohler 2013, S. 42). Um als exzellente Organisation zu gelten, sind effizientes und effektives Arbeiten die Grundvoraussetzung. Die Zusammenarbeit mit Partnern um Know-How, Ressourcen und Erfahrungen auszutauschen wird von exzellenten Organisationen gerne betrieben (Vgl. EFQM 2012b, S. 5; Vgl. Moll; Kohler 2013, S. 42).

5. Kreativität und Innovation fördern

Eine exzellente Organisation fördert Innovationen und bindet dabei die Kreativität, das Wissen und die Ideen aller Interessengruppen mit ein. Um dieses Ziel zu verfolgen, werden kreative Gedanken geprüft und priorisiert um innovative Ideen zeitnah realisieren zu können und so die Vorteile ausschöpfen und die Leistung steigern zu können. So erhalten exzellente Unternehmen einen Mehrwert (Vgl. Moll; Kohler 2013, S. 42).

[...]

Ende der Leseprobe aus 41 Seiten

Details

Titel
Voraussetzungen für die erfolgreiche Implementierung eines EFQM Excellence Modells
Untertitel
Eine kritische Auseinandersetzung zu dessen Wirksamkeit
Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen; Standort Geislingen
Note
1,3
Jahr
2020
Seiten
41
Katalognummer
V540414
ISBN (eBook)
9783346147035
ISBN (Buch)
9783346147042
Sprache
Deutsch
Schlagworte
voraussetzungen, implementierung, efqm, excellence, modells, eine, auseinandersetzung, wirksamkeit
Arbeit zitieren
Anonym, 2020, Voraussetzungen für die erfolgreiche Implementierung eines EFQM Excellence Modells, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/540414

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