Retentionmanagement, Mitarbeiterbindung. Ursachen und Folgen des Fachkräftemangels


Hausarbeit, 2018

26 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Der Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte

2. Fluktuation

3. Retention Management
3.1. Definition, Ziel und Strategien..
3.2. Theorien der Mitarbeiterbindung
3.3. Anreizfaktoren der Mitarbeiterbindung
3.4. Welche Strategie ist für KMU geeignet?

4. Kritische Diskussion

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Einleitung

Das wichtigste personalpolitische Thema in deutschen Unternehmen ist aktuell die Mitarbeiterbindung. 63% der befragten Unternehmen schreiben diesem Thema eine sehr große Bedeutung zu. Die Verhinderung der Fluktuation hat sogar eine höhere Priorität als die Gewinnung neuer Mitarbeiter. Das Recruiting ist mit 45% nur das fünftwichtigste Thema in mittelständischen Personalabteilungen. Die 700 befragten Unternehmen versuchen ihre Mitarbeiter durch verschiedene Anreize langfristig zu binden. Der im kommenden Kapitel behandelte Fachkräftemangel verursacht jährlich 33 Milliarden Euro Kosten im deutschen Mittelstand1.

Zuerst soll ein kurzer Überblick über die Ursachen und Folgen der aktuellen Lage des Fachkräftemangels gegeben werden. Anschließend wird in dem zweiten Kapitel der Begriff der Fluktuation und dessen Nachteile für Unternehmen erläutert. Weiterführend wird im Hauptkapitel Nummer drei das Thema Retention Management und dessen Definition, Strategien, Theorien und Anreizfaktoren behandelt. In Kapitel 3.4 werden die für KMU passenden Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung und konkrete Vorteile, die KMU gegenüber Großunternehmen hat, erläutert. Abschließend folgt eine kritische Diskussion des Themas Mitarbeiterbindung sowie ein Blick in die zukünftigen Entwicklungen.

1. Der Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte

Aufgrund der Modernisierung und Globalisierung sowie der gesellschaftlichen und technischen Veränderungen, wird die Arbeitswelt grundlegend verändert. Zu den Trends bzw. Faktoren der wandelnden Arbeitswelt zählt unteranderem derdemografische Wandel, der die Veränderung der Zusammensetzung der2 Altersstruktur, verursacht durch höhere Lebenserwartung und der niedrigeren Fertilitätsrate der Frau, der Gesellschaft bezeichnet3. Auch dergesellschaftliche Wertewandel, der den Wandel von Wertvorstellungen und –Orientierungen in der Bevölkerung von ‚Pflichtwerten‘ der Nachkriegsgeneration bis hin zur heutigen Selbstverwirklichung der jungen Generationen beschreibt, verändert die Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt4. Hinzukommt die weltweite Verflechtungen in allen Bereichen, wie z.B. die Wirtschaft, Politik, Kultur und Kommunikation, dieGlobalisierung5. Auch die neuen Technologien verändern die Arbeitswelt. Durch Internet, Notebook, Smartphone etc. haben sich die Möglichkeiten zur flexiblen Arbeit (mehr hierzu in Kapitel 3.3) deutlich verändert6. Der Innovationswettbewerb verlangt von Menschen die Technik in allen Lebensbereichen zu akzeptieren und technische Innovationen voranzutreiben7. Inzwischen erkennen betriebliche Führungskräfte, wie wertvoll Erfahrene mit viel Wissen und Können sind. Der Anteil der Älteren steigt während die Anzahl der Nachwuchskräfte sinkt. Zudem wird die Schere zwischen den Generationen immer größer. Die Zeit indem jüngere und ältere Arbeitnehmer zusammen in einem Unternehmen arbeiten, wird immer kürzer. Dadurch wird der Erfahrungstransfer von Alt zu Jung und umgekehrt erschwert. In vielen Unternehmen werden in den nächsten fünf bis zehn Jahren viele Ältere in den Ruhestand gehen, ohne ihr Erfahrungswissen an Nachwuchskräfte oder andere nachrückende Fachkräfte weiter gegeben zu haben8. Besonders kleine und mittlere Unternehmen (KMU) müssen sich mit diesen Veränderungen auseinandersetzen, um wettbewerbsfähig bleiben zu können.

KMU werden stets getrennt von Großunternehmen betrachtet, da sich der Mittelstand durch seine besondere Charakteristik deutlich von diesen unterscheidet. Zu den Herausforderungen der KMU gehören neben den Veränderungen von Wertmaßstäben, der zunehmende Wettbewerbsdruck und der strukturelle sowie der demografische Wandel in Deutschland. Dies wird auch9 häufig in der Literatur als ‚Fachkräftemangel oder –Engpass‘ oder als ‚War of Talents‘ bezeichnet. Zudem steigen durch die Globalisierung, die schnellere Einführung von neuen Technologien und der Digitalisierung stetig die Anforderungen an die Mitarbeiter. KMU wirken für junge Fachkräfte zudem häufig weniger attraktiv wie internationale Konzerne. Sie haben zudem mehr mit der Fluktuation und der Eigenkündigung der Mitarbeiter zu kämpfen10. Hinzu kommt, dass es KMU oft an Erfahrungswerten und Know-How im Umgang mit professioneller Personalarbeit und deren Instrumente fehlt. Weiterhin sind einige der empfohlenen Maßnahmen in der Praxis nicht anwendbar bzw. ökonomisch nicht sinnvoll. Somit stehen KMU vor besonders großen Herausforderungen Mitarbeiter langfristig zu binden11. Gerade KMU werden den demografischen Wandel deutlicher zu spüren bekommen. Daher ist es notwendig, kleine und mittelständische Unternehmen für Mitarbeiter und Bewerber attraktiver zu gestalten12. Nach verschiedenen Studien, wird der Mitarbeiterbindung in mittelständischen Unternehmen eine sehr große Bedeutung zugewiesen, was den Schwerpunkt dieser Hausarbeit unterstreicht: KMU müssen Retention Management betreiben, um im Kampf um die eigenen Mitarbeiter wettbewerbsfähig bleiben zu können13.

2. Fluktuation

Der zentrale Erfolgsfaktor eines Unternehmens sind das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter. Hierbei sind nicht nur die spezifische Berufserfahrung und Qualifikation des Mitarbeiters von Bedeutung, sondern auch detaillierte firmenbezogene Expertise, die Vertrautheit mit der Unternehmenskultur und das Zusammenarbeiten mit Kollegen und14 Führungskräften. Wenn ein Mitarbeiter kündigt und für dessen Stelle ein neuer Mitarbeiter eingestellt wird, dauert es unter Umständen lange, bis dieser seine volle Wirksamkeit entfaltet. Somit ist es sehr unerfreulich, wenn ein Mitarbeiter es vorzieht, für ein anderes Unternehmen zu arbeiten. Jeder Mitarbeiter, der das Unternehmen verlässt, ist ein leicht oder schwer ersetzbarer Verlust an Know- How.

Fluktuation bedeutet Mitarbeiterverlustund meint damit alle Arten von Personalabgängen, wie z.B. die Eigenkündigung oder der Eintritt in den Ruhestand eines Mitarbeiters. Bei der Fluktuation wird zwischen der natürlichen Fluktuation (verursacht durch Mutterschutz, Studium, Rente oder Eigenkündigung) und der betrieblich veranlassten Fluktuation (Rationalisierung oder mangelnde Leistung) unterschieden. Es gibt verschiedene Ursachen von Fluktuation15.

Demnach können folgende Faktoren bezugnehmend auf die Fluktuation in einem

Unternehmen sein:

- die Arbeitszufriedenheit
- die Identifikation mit dem Unternehmen
- der Wunsch nach Abwechslung
- das Vorhandensein von Wechselbarrieren
- das Vorhandensein und Attraktivität einer alternativen Stelle16.

Folgend sollen die Nachteile von Fluktuation genauer betrachtet werden.

Herrscht bei in einem Unternehmen Fluktuation, entstehen Kosten, da z.B. neue Mitarbeiter geworben, ausgewählt und eingearbeitet werden müssen, das Betriebsklima leidet, Know-how und geistiges Kapital geht dem Unternehmen verloren und gegebenenfalls verliert das Unternehmen Kunden, da der bekannte Ansprechpartner im Unternehmen wegfällt. Eine hohe Fluktuationsrate kann zudem das Image des Unternehmens in der Öffentlichkeit langfristig schädigen17.

Ein Nachteil von Fluktuation ist, mit jedem Mitarbeiter, der das Unternehmen verlässt, entstehen dem Unternehmen beträchtliche Kosten. Hierbei werden folgende fünf verschiedene Kosten unterschieden:

- (1) die Kosten, die vor der Kündigung entstehen
- (2) die Kosten, falls die Stelle vorübergehend unbesetzt ist
- (3) die Kosten durch die Neubesetzung der Stelle
- (4) die Kosten durch die Einarbeitung des neuen Mitarbeiters der Stelle
- (5) die Kosten durch die Anlaufkurve, bis der neue Mitarbeiter die Leistungsfähigkeit seines Vorgängers erreicht

(1) Hierbei besteht die Gefahr, dass der Mitarbeiter seine Aufgaben nicht mehr sorgfältig bzw. weniger motiviert erledigt und unter Umständen viele Fehltage hat. (2) In dieser Zeit müssen Teamkollegen die liegengebliebenen Aufgaben erledigen oder die Aufgaben bleiben ganz liegen. Zudem könnte die Vertretung nur unzureichend mit den Aufgaben betraut sein und anschließend aufgrund des zusätzlichen Arbeitsaufwands unzufrieden werden. Weiterhin kann diese Überlastung sich auf Kunden auswirken. (3) Das Personalmarketing, von der Überarbeitung eines Anforderungsprofils und der Erstellung einer Stellenanzeige, die anschließend in Jobportalen vermarktet werden muss, sowie die spätere Personalauswahl, in deren Prozess ein geeigneter Bewerber gefunden werden muss, verursachen weitere Kosten. (4) Auch die Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters ist wieder zusätzliche Belastung für die Kollegen, für die dies weitere Arbeitszeit bedeutet. (5) Natürlich kann der neue Mitarbeiter sein neu erworbenes Wissen über seine neue Stelle noch nicht perfekt umsetzen, weshalb indirekte Kosten entstehen, wenn Arbeitsresultate noch nicht uneingeschränkt verwendbar sind18.

In der Unternehmenspraxis überschneiden sich mit dem qualitativen Wandel der Arbeit und dem Trend zur Fachkräftebindung zwei Prozesse. Der demografische Wandel, der wachsende Bedarf an höheren Qualifikationen sowie die sich gleichzeitig verändernden Arbeitsinhalte und -anforderungen bei wechselnden Rollen und Positionen im Arbeitsprozess, legen eine verstärkte Bindung von Fachkräften nahe19.

Eine Fluktuation von 10% würde bedeuten, dass alle Mitarbeiter eines Unternehmens innerhalb von 10 Jahren einmal komplett ersetzt bzw. ausgetauscht werden. Daher ist es wichtig, nicht die Fluktuation zu bekämpfen, sondern die Fluktuation zu vermeiden20 und zwar mithilfe von Retention Management.

3. Retention Management

3.1. Definition, Ziel und Strategien

Retention Managementwird in der Literatur auch als Identifikation, Loyalität, Personalbindung, Mitarbeiterbindung oder in Englisch Attraction, Commitment oder Relationship betitelt21. Retention Management meint, dass die Zeit, die ein geschätzter Arbeitnehmer in einem Unternehmen verweilt, intensiviert und verlängert wird22. Mithilfe von Retention Management wird versucht, qualifizierte Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und so das Fluktuationsrisiko zu vermindern23. Die Bindung von Leistungsträgern stellt für zukunftsorientierte Unternehmen stets eine personalwirtschaftliche Schlüsselaufgabe dar24. Besonders in Bezug auf den bereits in Kapitel eins erwänten demografischen Wandel und Fachkräftemangel, gewinnt das Thema Mitarbeiterbindung zusätzliche Wichtigkeit25. Ziel von Retention Management ist allerdings nicht nur die langfristige Bindung von Personal, sondern auch den Mitarbeiter zur nachhaltigen Motivation26, zu Höchstleistung und Loyalität anzuspornen27.

Um aktiv Mitarbeiterbindung in einem Unternehmen umzusetzen, sprechen folgende Anlässe:

- stärkerer globaler Wettbewerb
- rasantes Innovationstempo
- Fachkräftemangel
- Beschleunigung der demografischen Entwicklung

Zudem kann das fehlende Engagement der Mitarbeiter den ökonomischen Erfolg gefährden. Dies geht mit denMotivationsverlustender Mitarbeiter, die sich durch geringe Zufriedenheit, Leistungsbereitschaft und einer hohen Fehlzeitquote ausdrückt, und denQualifikationsverlusten, wie der Zeitaufwand durch die Einarbeitung neuer Mitarbeiter, die Abhängigkeit durch externe Unterstützung und eine hohe Fehlerrate bei Routineaufgaben, einher28. Aus Sicht des Unternehmens sprechen allgemein das Wachstum durch Wissensmanagement, loyale und zufriedene Kunden, Sicherung der Mitarbeiterzufriedenheit und Führungsqualitäten, höhere Produktivität sowie Rentabilität, niedrigere Fluktuation und Kosten, weniger Fehlzeiten, positives Unternehmensimage in der Öffentlichkeit und Sicherheit als wichtige Gründe für Mitarbeiterbindung29. Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmen emotional verbunden fühlen, zeigen in hohen Maße unternehmensdienliches Verhalten. Sie sind sehr fleißig, hilfsbereit, gewissenhaft sowie unkompliziert, sie bringen Eigeninitiative mit und haben ein hohes freiwilliges Arbeitsengagement. Ein Unternehmen mit Mitarbeitern, die nur „Dienst nach Vorschrift“ leisten, ist in der heutigen dynamischen Wettbewerbssituation nicht mehr überlebensfähig. Unternehmen können nur erfolgreich sein, wenn deren Mitarbeiter nach bestmöglicher Leistung und einer kooperativen Zusammenarbeit streben. Zudem sind Mitarbeiter mit einer höheren emotionalen Bindung in der Organisation zufriedener30.

Es werden drei Strategien von Retention Management unterschieden. DieMarktstrategiezielt darauf ab, dass das Unternehmen für die Schlüsselkräfte auf dem Arbeitsmarkt sehr interessant und attraktiv ist31. Schlüsselkräfte bzw. Schlüsselmitarbeiter meint hoch qualifizierte Mitarbeiter32.

[...]


1 Vgl. Deutsche Handwerks Zeitung (2012)

2 Vgl. Schnieder (2013), S. 15

3 Vgl. Schnieder (2013), S. 15

4 Vgl. Jung (2008), S. 838 zitiert nach Schnieder (2013), S. 22

5 Vgl. Schnieder (2013), S. 24

6 Vgl. Schobert (2007), S. 25 zitiert nach Schnieder (2013), S. 25

7 Vgl. Nagel (1991(, S. 33 zitiert nach Schnieder (2013), S. 25

8 Vgl. Jasper und Wählisch (2008), S. 18 f

9 Vgl. Haubold (2014), S. 117 zitiert nach Broich (2015), S. 11

10 Vgl. Haubold (2014), S. 117 zitiert nach Broich (2015), S. 11

11 Vgl. Broich (2015), S. 11 f

12 Vgl. Broich (2015), S. 65 f

13 Vgl. Studien „Talent Management im Mittelstand“ Ernst & Young (2011), „Recruiting Trends im Mittelstand“ (2013) und „HR-Trends im Mittelstand“ (2014) zitiert nach Broich (2015), S. 11 f

14 Vgl. Bernitzke (2016), S. 119 ff

15 Vgl. Bernitzke (2016), S. 119 ff

16 Vgl. Bauer und Jensen (2001) zitiert nach Bernitzke (2016), S. 119 ff

17 Vgl. Broich (2015), S. 32

18 Vgl. Bernitzke (2016), S. 122

19 Vgl. Jasper und Wählisch (2008), S. 102

20 Vgl. Bernitzke (2016), S. 129

21 Vgl. Bruhn und Stauss (2010), S. 231 zitiert nach Belsch (2016), S. 28

22 Vgl. Bröckermann und Pepels (2004), S. 18 zitiert nach Belsch (2016), S. 28

23 Vgl. Bernitzke (2016), S. 126 ff

24 Vgl. Berthel und Becker (2010) zitiert nach Schnieder (2013), S. 28

25 Vgl. Becker (2010) zitiert nach Schnieder (2013), S. 28

26 Vgl. Buchheim und Weiner (2014), S. 141

27 Vgl. Bröckermann und Pepels (2004), S. 18 zitiert nach Belsch (2016), S. 28

28 Vgl. Bruhn und Stauss (2010), S. 237 zitiert nach Belsch (2016), S. 30

29 Vgl. Szebel-Habig (2004), S. 24 zitiert nach Belsch (2016), S. 30

30 Vgl. Schumacher (2010), S. 122 zitiert nach Belsch (2016), S. 30 ff

31 Vgl. Bernitzke (2016), S. 126 ff

32 Vgl. Bruhn und Stauss (2010), S. 232 zitiert nach Belsch (2016), S. 29

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Retentionmanagement, Mitarbeiterbindung. Ursachen und Folgen des Fachkräftemangels
Hochschule
SRH Fernhochschule
Note
2,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
26
Katalognummer
V541140
ISBN (eBook)
9783346159380
ISBN (Buch)
9783346159397
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Wirtschaftspsychologie, Organisation, Psychologie, Mitarbeiterbindung, Retentionmanagement
Arbeit zitieren
Riccarda Jung (Autor), 2018, Retentionmanagement, Mitarbeiterbindung. Ursachen und Folgen des Fachkräftemangels, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/541140

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