Rahmenbedingung der Personal- und Organisationspsychologie. Virtuelle Teams, Arbeitskraftunternehmer und fragmentierte Erwerbsbiografien


Einsendeaufgabe, 2018

21 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. B1 virtuelle Teams

2. B2 – Arbeitskraftunternehmer

3. B3 – Fragmentierte Erwerbsbiografien

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Kompetenzen von Führungskräften virtueller Teams, vgl. App (2013), S. 44, eigene Darstellung

Abbildung 2 - "bunter" Lebenslauf, eigene Darstellung

1. B1 virtuelle Teams

Als virtuelle Teams werden flexible Gruppen standortverteilter und ortsunabhängiger Mitarbeiter (m/w) bezeichnet, die auf der Grundlage von gemeinsamen Zielen ergebnisorientiert zusammengestellt werden und informationstechnisch miteinander vernetzt werden1. Anders formuliert, meint das ‚virtuell‘ eine elektronische Repräsentation in einer von Computern oder Internet-Applikationen zugängliche Form2. Die Globalisierung und das Web 2.0 haben virtuelle Teams erst möglich gemacht und beeinflussen Rollen, Prozesse und Projekte im Unternehmen. Wissen, das früher nur einem kleinen Kreis zur Verfügung gestanden hat, ist heute für viele zugänglich. Durch Medien, Social Software und Kommunikationskanäle via E-Mail oder Chat muss nicht mehr über den Vorgesetzten und dessen Vorzimmer kommuniziert werden, jeder kann jeden auch in verschiedenen Standorten des Unternehmens ganz einfach kontaktieren3. Da meistens die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien im Vordergrund steht, werden virtuelle Teams auch als Telekooperation definiert4. „Telekooperation bezeichnet eine mediengestützte arbeitsteilige Leistungserstellung von individuellen Aufgabenträgern, Organisationseinheiten und ganzen Organisationen, die über mehrere Standorte verteilt sind“5. Ein weiterer Begriff der zusammen mit dem Begriff virtuelle Teams erläutert werden soll, ist die Telearbeit. Telearbeit wird als Erwerbstätigkeit definiert, die ganz oder teilweise außerhalb der Betriebsstätte bzw. dem Firmensitz durch elektronische Informationstechnologien und deren Dienste verrichtet werden kann. Wird der Begriff Telearbeit um die zwischen- und überbetriebliche Kommunikation und Kooperation erweitert, ist die Telearbeit als Grundelement von virtuellen Teams zu verstehen6.

Welche Chancen und Risiken bringen virtuelle Teams mit sich?

Für ein Unternehmen hat ein virtuelles Team die Vorteile, dass Kosten gespart werden7, die Teammitglieder an verschiedenen Standorten verteilt sein können, der Dienstsitz somit in der gewünschten Stadt sein kann und eine hohe zeitliche Autonomie der Mitarbeiter gewährt ist. Schwierig ist an dieser Stelle, dass nur wenig Interaktion zwischen den Mitarbeitern und Vorgesetzten und nur bedingt die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter möglich ist. Der Mitarbeiter im Homeoffice hat die Vorteile die eigenen Arbeitszeiten relativ frei einzuteilen und durch die fehlenden Fahrzeiten mehr Freizeit zu haben. Hierbei besteht jedoch die Gefahr der Isolation von den Arbeitskollegen und sozialen Kontakten im Unternehmen. Auch für Projektarbeiten kommen durch die Möglichkeit der virtuellen Teams Vorteile, wie Einsparungen von Reisekosten und Nutzung des Knowhows der internationalen Kollegen, hinzu. Riskiert wird hierbei, dass sprachliche Missverständnisse und Interessenskonflikte zwischen Linien- und Projektaufgaben auftreten können8. Ein weiterer Vorteil besteht bereits bei der Auswahl und Zusammensetzung der einzelnen Mitglieder der Teams. Die Besetzung ist nicht mehr notgedrungen von der räumlichen Verfügbarkeit, z.B. von dem Wohnort oder der Umzugsbereitschaft der Mitglieder, abhängig, sondern kann anhand der fachlichen Qualifikationen bestimmt werden. Also kann überregionales bzw. internationales Spezial- und Expertenwissen unbegrenzt genutzt werden9. Weitere Herausforderung, die virtuelle Teams im Gegensatz zu Präsenzteams bewältigen müssen, sind die unterschiedlichen Zeitzonen, Arbeitsrhythmen bzw. Arbeitszeiten der einzelnen Mitglieder, Missverständnisse aufgrund unterschiedlicher Kulturkreise und die oftmals fehlende Möglichkeit durch Gestik und Mimik zu kommunizieren. Dies begründet, wieso Mitglieder virtueller Teams zusätzliche Kompetenzen, wie z.B. die Fähigkeit mit modernen Medien umzugehen, noch bessere Kommunikationsfähigkeit und Diversity Management besonders im interkulturellen und interreligiösen Bereich, benötigen. Hierzu im nächsten Absatz mehr10.

Für eine Führungskraft eines Präsenzteams, die gleichzeitig Mitglied in einem virtuellen Projekt ist, entstehen durch diese Rollenvielfalt neue Herausforderungen in ihrer Arbeitswelt. Sie muss allen Rollen im Unternehmen in adäquater Form gerecht werden, sie muss ein sehr gutes Zeitmanagement führen, um alle Aufgaben pünktlich zu erledigen und sie muss gleichzeitig entscheiden, welche Teile ihrer Aufgaben sie an ihre Mitarbeiter delegieren kann, um mehr Zeit für die neuen virtuellen Projekte zu haben. Weiterhin können die Kollegen des virtuellen Teams auf der ganzen Welt verteilt sein, weshalb sie sich auf deren Arbeits- und Kommunikationsstile einstellen und ihre Englischkenntnisse optimieren muss. Dies alles funktioniert auch nur dann, wenn die Führungskraft mit den aktuellen Medien umzugehen weiß11.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbil d un g 1 - Kompetenzen von Führungskräften virtueller Teams, vgl. App (2013), S. 44, eigene Darstellung

Welche Kompetenzen benötigt also eine Führungskraft eines virtuellen Teams genau?

In Kurzfassung zeichnet sich eine gute Führungskraft eines virtuellen Teams dadurch aus, dass sie niedrige Kontrollbedürfnisse, eine hohe partizipative Orientierung, Fairness und Integrität, sozioemotionale Sensibilität, kommunikative Fähigkeiten, realistische Ziele, motivierende Visionen, Toleranz und Sensibilität aufweist12. Eine Führungskraft braucht also nicht in allen Teilbereichen eines Projekts tiefgehend Kenntnis, aber umfassend Kenntnis, um die Teammitglieder beurteilen und die Aufwände für Teilaufgaben realistisch einschätzen zu können. Es werden fundierte Projektmanagement Kenntnisse benötigt, um das Projekt termin- und budgetgerecht abzuschließen. Es müssen Telefonkonferenzen koordiniert und Konflikte in virtuellen Räumen rechtzeitig erkannt und mit adäquaten Maßnahmen gelöst werden. Es muss Vertrauen zu den einzelnen Mitgliedern ohne persönlichen Kontakt aufgebaut werden können und es müssen die Interessen aller Teammitglieder auf einen gemeinsamen Nenner gebracht und Interessenskonflikte konstruktiv gelöst werden. Neben sehr guten Englischkenntnissen in Wort und Schrift, sollten Führungskräfte Erfahrungen als Moderator virtueller Meetings, Communities und Telefon- bzw. Videokonferenzen haben. Weiterhin sollte durch gutes Wahrnehmungsvermögen durch Stimmenklang bei Telefonaten beispielsweise die Stimmung im Team erkannt werden können. Auch Empathie und emotionale Intelligenz, aber auch Durchsetzungsvermögen, gehören zu den geforderten Kompetenzen. Wichtig ist auch positives Feedback und angemessene Wertschätzung über die räumliche Distanz zum Ausdruck zu bringen, um die Mitarbeiter motiviert zu halten. Führungskräfte sollten sehr tolerant bezüglich Alter, ethnischer Herkunft, Religion, Wertesystem, Persönlichkeiten und Geschlecht und somit offen gegenüber fremden Kulturen, Sichtweisen und Lebenseinstellungen sein. Aufgrund der Vorbildfunktion, sollte ein gesundes Selbstbewusstsein, Selbstmanagement-Fähigkeiten, souveränes und repräsentatives Verhalten nicht fehlen. Rückschläge sollten Führungskräfte nicht entmutigen, sie sollten über viel Engagement, positive Haltung und Eigenmotivation verfügen. Dennoch sollten eigene Warnsignale und die der Mitglieder erkannt und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden, sodass Überlastung, Burnout und zu viel Stress verhindert werden kann13.

Welche Kompetenzen benötigen Teammitglieder eines virtuellen Teams?

In Kurzfassung sollte ein Mitglied eines virtuellen Teams folgende Faktoren mitbringen: gute Computerkenntnisse, Eigeninitiative, Flexibilität, Kreativität, Selbstkontrolle, Selbstmanagement, Verlässlichkeit, Gewissenhaftigkeit, Motivation, verbale und soziale Fähigkeiten, Vertrauensbereitschaft, Teamorientierung, Konfliktfähigkeit und Eigenverantwortlichkeit14. Wichtig ist nicht nur die fachliche Kompetenz, sondern, dass sich die einzelnen Teammitglieder in ihren Kompetenzen gegenseitig ergänzen. Weiterhin benötigen sie eine hohe Selbstmotivation und Frustrationstoleranz. Natürlich dürfen ähnlich wie bei der Führungskraft Methodenkenntnis, Englischkenntnisse, Kommunikationsfähigkeit, Selbstorganisation, Verantwortungsbewusstsein, Teamfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Meinungs-, Kultur- und Religionstoleranz, Flexibilität und Problemlösekompetenz nicht fehlen15.

Was ist nötig, um die Vorteile und Potenziale eines virtuellen Teams in einem Unternehmen auszuschöpfen?

Im folgenden Kapitel sollen nun Anwendungsbedingungen und Gestaltungsfelder besprochen werden. Grundregel Nummer 1 ist, dass nicht jede Aufgabe für virtuellen Teams geeignet ist. Sind anschließende Bedingungen gegeben, ist die Tätigkeit in höherem Maße geeignet:

- wenig manuell-handwerkliche Tätigkeiten
- geringe physikalische und apparative Anforderungen
- gute Teilbarkeit einzelner Aufgaben, z.B. hinsichtlich Produkte und Dienstleistungen
- klar definierte, messbare Arbeitsleistung
- Aufgaben die ohnehin die Erzeugung und Weiterverarbeitung von Daten in digitaler Form erfordern

Folgende Aufgabenbereiche sind über Medien und Informationstechnologien gut abzubilden:

- Führungsaufgaben, wie Motivation, Problemlösung und Entscheidungsfindung (Führungskräfte und Geschäftsführer)
- Fachaufgaben, die durch Faktoren wie Fachwissen, Selbstorganisation, Eigeninitiative und Strukturierung von Aufgaben geprägt sind (Experten, Wissenschaftler und Steuerberater) 16
- Sachbearbeitung von wiederkehrenden und bereits strukturierten Aufgaben (Sachbearbeiter, Verwaltungsangestellte und Buchhalter)
- Unterstützungsaufgaben, wie die Informationsverarbeitung und – Bearbeitung (Sekretäre, Schreibkräfte und Telefonisten)

Als zweite Beeinflussung des Erfolgs von virtuellen Teams ist die Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter (m/w) zu nennen. Hier sind nicht nur Fähigkeiten, sondern auch Arbeitseinstellungen, Arbeitshaltungen, wie selbstständiges Arbeiten, und Arbeitsstile, wie planvolle und disziplinierte Arbeitsweisen, von Bedeutung. Bezüglich der Qualifikationen siehe für detailliertere Informationen Seite 7 die Kompetenzen, die eine Führungskraft und ein Mitglied eines virtuellen Teams mit sich bringen sollten. Ein weiterer wesentlicher Punkt der Erfolgsregel ist die Organisationsstruktur. Hier ist die Eigenverantwortlichkeit, die den Beteiligten übertragen wird, und die Art der eingesetzten Managementinstrumente von Bedeutung. Der vierte Faktor beinhaltet die Instrumente und das Arbeitsumfeld. Eine von dem Einsatz von Telekommunikationstechnik abhängige Tätigkeit benötigt zur Verrichtung zwangsläufig nötige Verfügbarkeit und Beherrschung geeigneter Technologien und Tools. Folgende Faktoren sollte das Arbeitsumfeld bei einem Heimarbeitsplatz erfüllen:

- Existenz eines einzelnen, von dem familiären Wohnbereich abgetrennter, Raumes für die Ausübung der Tätigkeit
- Genügend Platz und Möglichkeit wichtige Daten zu verwahren
- Möbel und Hardware entsprechend den Anforderungen der Bildschirmarbeitsplatzverordnung
- Umgebungsfaktoren wie Licht, Temperatur, Luftzufuhr etc. entsprechen den ergonomischen Minimalanforderungen17

Wie wird ein virtuelles Team in ein Unternehmen etabliert?

Hierfür wird ein Managementkonzept benötigt, welches speziell für virtuelle Teams von Konradt und Hertel entwickelt wurde. Dieses Konzept ist in fünf Phasen eingeteilt. In der ersten Phase hat das Management zur Aufgabe die Teamleiter und die Mitarbeiter auszuwählen, also das Team aufzubauen. Beispielsweise sollte jedem Mitglied bewusst sein, an welche Person (Teamleiter) sich in Konfliktsituationen gewendet werden soll. Es müssen18 strukturelle Bedingungen und der Zuschnitt der Aufgaben konfiguriert werden. Beispielsweise müssen hier Prioritäten und Reihenfolgen der Bearbeitung unterschiedlicher Produkte oder Kunden festgelegt werden. In der zweiten Phase wird die Teamarbeit durch Kick-Off-Veranstaltungen und Regelwerke gestartet und initiiert. In der dritten Phase müssen Motivation, Förderung von Vertrauen und Konfliktmanagement reguliert und aufgebaut werden. Es muss z.B. einem Mitglied bewusst sein, wie er ein Problem kommuniziert (via Mail oder telefonisch) werden soll. In Phase vier findet die Optimierung und Korrektur der Prozessentwicklung, Evaluationsmaßnahme und Trainings Einzug. Hier kann beispielsweise geprüft werden, ob bisherige Prozesse und Reihenfolgen zeitlich optimaler gestaltet werden können, sodass alle Mitglieder einen Vorteil daraus ziehen können. In der letzten Phase und der gleichzeitigen Beendigung der Teamarbeit, sollte der Erfolg gewürdigt und die Neuorientierung der Mitarbeiter stattfinden19. Beispielsweise könnte eine Abschlussfeier mit Vergabe kleiner Aufmerksamkeiten und Awards zu besonderen Leistungen veranstaltet werden. Um die Etablierung in multikulturellen und multinationalen Teams erfolgreich durchzuführen, haben Smith und Noakes vier weitere Phasen entwickelt. Als erstes sollte das Wissen über die anderen Mitglieder durch Einigung auf eine Gruppensprache und vertrauensbildende Gespräche erzielt werden. In der zweiten Phase geht es um die Aufgabenteilung und Koordination. Beispielsweise sollte allen Mitgliedern bewusst sein, welcher Ansprechpartner für welches konkrete Aufgabengebiet in welchem Land zuständig ist, um die Kommunikation zu erleichtern. Hier werden Ziele und Formen der Zusammenarbeit festgelegt, Zeithorizonte geklärt und Regeln zur Führung und Hierarchie vereinbart. In der nächsten Phase wird der Umgang miteinander festgelegt. Dies dient der Stärkung des gegenseitigen Vertrauens trotz unterschiedlicher nationaler Zugehörigkeiten. Beispielsweise könnte festgelegt werden, dass bevor „negative“ Mails mit allen Gruppenmitgliedern im Verteiler versendet werden, die entsprechende Person kurz telefonisch kontaktiert werden soll. In der letzten Phase sollen sich die Mitglieder der Gruppe gegenüber verpflichten, indem alle gemeinsam, intensiv und gleichberechtigt zusammenarbeiten20.

[...]


1 Vgl. Konradt und Hertel (2002), S. 18

2 Vgl. Konradt und Hertel (2002), S. 13

3 Vgl. App (2013), S. 10 ff

4 Vgl. Langemeier (2008), S. 68

5 Reichwald & Möslein (1996) zitiert nach Konradt und Hertel (2002), S. 13

6 Vgl. Konradt und Hertel (2002), S. 15, 17 f

7 Vgl. Konradt und Hertel (2002), S. 30

8 Vgl. App (2013), S. 10 ff

9 Vgl. Konradt und Hertel (2002), S. 30

10 Vgl. App (2013), S. 28 ff

11 Vgl. App (2013), S: 10 ff

12 Vgl. Konradt und Hertel (2002), S. 51

13 Vgl. App (2013), S. 42 ff

14 Vgl. Konradt und Hertel (2002), S. 53

15 Vgl. App (2013), S. 52 ff

16 Vgl. Konradt und Hertel (2002), S. 39 ff

17 Vgl. Konradt und Hertel (2002), S. 39 ff

18 Vgl. Konradt und Hertel (2002), S. 47

19 Vgl. Konradt und Hertel (2002), S. 47

20 Vgl. Smith und Noakes (1996) zitiert nach Konradt und Hertel (2002), S. 63

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Rahmenbedingung der Personal- und Organisationspsychologie. Virtuelle Teams, Arbeitskraftunternehmer und fragmentierte Erwerbsbiografien
Hochschule
SRH Fernhochschule
Note
1,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
21
Katalognummer
V541147
ISBN (eBook)
9783346173348
ISBN (Buch)
9783346173355
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personal, Organisation, Team, Psychologie, Wirtschaftspsychologie, Personalpsychologie, virtuelle Teams
Arbeit zitieren
Riccarda Jung (Autor), 2018, Rahmenbedingung der Personal- und Organisationspsychologie. Virtuelle Teams, Arbeitskraftunternehmer und fragmentierte Erwerbsbiografien, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/541147

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