Auswirkungen des Business Process Management auf die Aufbau- und Ablauforganisation von Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau

2 Theoretische Grundlagen des Business Process Management
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Geschichtliche Hintergründe des Business Process Managements
2.3 Ziele und Vorgehensweise des Business Process Managements
2.4 Auswirkungen des BPM auf die Aufbauorganisation

3 Planung der Unterrichtsreihe „Business Process Management“
3.1 Analyse des Bedingungsfeldes
3.2 Analyse der curricularen und schulinternen Vorgaben
3.3 Analyse der Thematik, ihrer Komplexität und ihre fachliche Begründung
3.3.1 Analyse der Stoffstruktur
3.3.2 Schichtung
3.4 Didaktisch – methodische Konzeption der Unterrichtsreihe
3.4.1 Didaktische Entscheidungen
3.4.2 Methodische Entscheidungen
3.4.3 Medienauswahl

4 Durchführung und Auswertung der Unterrichtseinheiten
4.1 Prozessorientierte Lernziele der Unterrichtsreihe
4.2 Generelle Gestaltung der Verlaufsstruktur des Lernprozesses der Unterrichtseinheiten
4.3 Unterrichtseinheit 1 – „Wettbewerbsfaktoren I“
4.3.1 Stundenlernziel und ergebnisorientierte Lernziele
4.3.2 Durchführung und Auswertung
4.3.3 Unterrichtsverlaufsskizze I
4.4 Unterrichtseinheit 2 – „Wettbewerbsfaktoren II“
4.4.1 Stundenlernziel und ergebnisorientierte Lernziele
4.4.2 Durchführung und Auswertung
4.4.3 Unterrichtsverlaufsskizze II
4.5 Unterrichtseinheit 3 – „BPM – Das Konzept“
4.5.1 Stundenlernziel und ergebnisorientierte Lernziele
4.5.2 Durchführung und Auswertung
4.5.3 Unterrichtsverlaufsskizze III
4.6 Unterrichtseinheit 4 – „Schnittstellen“
4.6.1 Stundenlernziel und ergebnisorientierte Lernziele
4.6.2 Durchführung und Auswertung
4.6.3 Unterrichtsverlaufsskizze IV
4.7 Leistungskontrolle und Schülerfeedback

5 Auswertung der Unterrichtsreihe
5.1 Reflexion der didaktischen und methodischen Entscheidungen
5.2 Schlussbetrachtungen

Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Alter und Geschlecht der B2W-5

Tabelle 2: schulische Vorbildung der B2W-5

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In den letzten Jahren hat auch in deutschen Unternehmen die Bedeutung der Geschäftsprozessorientierung als Lösungsweg für Unternehmensprobleme immer mehr zugenommen. Nach einer Umfrage der IDS Scheer AG im Jahre 2003 gaben 80 % der befragten deutschen Unternehmen an, sich stark bis sehr stark damit zu befassen, eine effiziente Geschäftsprozessorganisation einzuführen (vgl. IDS Scheer 2003). Probleme wie ein hoher Ausschussanteil, mangelhafte Lieferfähigkeit und Liefertreue sowie zu hohe Bestände von Fertigerzeugnissen können mit traditionellen Methoden der Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation häufig nicht mehr angemessen gelöst werden. Da die Unternehmen heute aber zumeist auf gesättigte Käufermärkte mit anspruchsvollen Kunden treffen, bedeutet gerade die effiziente Handhabung der Wettbewerbsfaktoren Zeit, Qualität und Kosten entscheidende Wettbewerbsvorteile am Markt. Das Prinzip der Kundenorientierung ist hierbei eine zentrale Leitlinie des Business Process Management^[1] und gleichzeitig der Schlüssel zu einer erfolgreichen Unternehmenspolitik (vgl. Schmelzer/Sesselmann 2004: 1 ff.).

Durch die steigende Bedeutung des BPM in deutschen Unternehmen vollzog sich auch ein Wechsel in Bezug auf die Anforderungen am Arbeitsplatz, die Mitarbeiter von Unternehmen heute und zukünftig erfüllen müssen. Neben Fachkenntnissen müssen diese bspw. zukünftig auch über die Fähigkeit verfügen, mit moderner Informations- und Telekommunikationstechnologie umzugehen. Neben den Fachkenntnissen wird daher die Methoden- und Sozialkompetenz von Mitarbeitern zukünftig immer stärker zum Wettbewerbsvorteil für Unternehmen. Die Mitarbeiter müssen in der Lage sein, abteilungsübergreifend, also prozesshaft, zu denken, sich selbstständig Informationen zu beschaffen und diese zu verarbeiten, sowie mit anderen im Team zusammenzuarbeiten. Voraussetzung für den Erfolg der Prozessorientierung ist weiterhin eine ausgeprägte Selbstkompetenz der Mitarbeiter, die sich in Eigenschaften wie Ausdauer, Zuverlässigkeit und einem ausgeprägten Verantwortungsgefühl auch über die eigenen Aufgaben hinaus manifestiert.

Die Problemstellung dieser Arbeit ergibt sich nun daraus, wie diese veränderten Bedingungen in die berufliche Bildung mit einzubeziehen sind. Die veränderten Anforderungen der Wirtschaftspraxis wurden durch die Neuordnung der Rahmenrichtlinien für die fachrichtungsbezogenen Fächer in der einjährigen Berufsfachschule – Wirtschaft – für Realschulabsolventinnen und Realschulabsolventen (Höhere Handelsschule) im April 2005 umgesetzt (vgl. NK 2005). Die Lerninhalte wurden in zehn Lernfelder eingeteilt, die den Unterrichtsfächern „Betriebswirtschaft mit Rechnungswesen und Controlling“, „Computer- und Wirtschaftspraxis“ und „Wirtschaftsmathematik“ zugeordnet sind. Dies fördert das vernetzte Denken der Schüler^[2], indem es die Zusammenhänge zwischen den Lerninhalten verdeutlicht (vgl. NK 2005: 2 f.).

Die Schüler erwerben in dieser Schulform eine grundlegende kaufmännische und allgemeine Bildung, die sie dazu befähigt, den Anforderungen einer zukünftigen beruflichen Tätigkeit gerecht zu werden (vgl. NK 2005: 1 f.). Auf fachlicher Ebene wird dies durch die explizite lernfeldübergreifende Integration der Geschäftsprozessorientierung erreicht. Die Schüler sollen Prozesszusammenhänge in der Wirtschaft begreifen und Vorteile gegenüber der Funktionsorientierung erleben und verstehen (vgl. NK 2005: 2 ff.). Andererseits soll eine umfassende berufliche Handlungskompetenz vermittelt werden, die sich aus Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz zusammensetzt und lebenslanges Lernen impliziert. Zu diesem Zweck ist der Unterricht stets handlungsorientiert durchzuführen. Grundlegende Zusammenhänge sollen beispielhaft erarbeitet und vertieft werden. Die Inhalte eines Lernfeldes müssen den Schülern situations- und handlungsbezogen präsentiert werden (vgl. NK 2005: 2 ff.).

Das Lernfeld 6 „Im Modellunternehmen geschäftsprozessorientiert arbeiten“, das dem Unterrichtsfach „Computer- und Wirtschaftspraxis“ zugeordnet ist, bildet das curriculare Zentrum aller Lernfelder. Es erfüllt schwerpunktmäßig zwei Aufgaben. Inhaltlich sollen den Schülern die Zusammenhänge und Wechselwirkungen zwischen innerbetrieblichen Geschäftsprozessen verdeutlicht werden, wobei konkrete Lernsituationen für andere Lernfelder geliefert werden und in anderen Lernfeldern gewonnene Kenntnisse genutzt werden können. Alle Lernfelder sollen sich dabei möglichst an einem Modellunternehmen ausrichten. Den zweiten Schwerpunkt bildet die Förderung der Schlüsselqualifikationen, indem Schüler Selbst-, Sozial- und Methodenkompetenz trainieren (vgl. NK 2005: 11).

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit besteht entsprechend der genannten Problemstellung darin, den Schülern durch die Unterrichtsreihe „Auswirkungen des Business Process Management auf die Aufbau- und Ablauforganisation von Unternehmen“ wichtige Aspekte und grundlegende Zusammenhänge des BPM zu vermitteln bzw. zu vertiefen, wobei der Schwerpunkt auf dem Verstehen von Zusammenhängen liegt. In Übereinstimmung mit den Rahmenrichtlinien wurde die Unterrichtsreihe ganzheitlich und handlungsorientiert gestaltet, so dass die Schüler selbstständig, ganzheitlich und mit allen Sinnen lernen können (vgl. Speth 2002: 497). Als Motivationsrahmen dient die Ausrichtung der Lerninhalte an der Jobdress GmbH, einem fiktiven Hersteller von Berufskleidung, mit dem die Schüler aus dem Lernbüro vertraut sind.

Ein zweiter Schwerpunkt dieser Unterrichtsreihe liegt in der Förderung der Methodenkompetenz der Schüler, wobei besonders selbstständiges problemlösendes Denken gefördert werden soll. Die Schüler sollen ihre Kenntnisse aus anderen Lernfeldern in die Fallstudie einbringen und mit den Erkenntnissen aus der Fallstudie vernetzen, um so eigenständig Problemstellungen abzuleiten und Lösungsansätze zu finden.

1.3 Aufbau

In der folgenden Arbeit werden zunächst im zweiten Kapitel die theoretischen Grundlagen zum Konzept des Business Process Management dargelegt. Aufgrund des Umfangs und der Vielschichtigkeit des Gebietes kann hier jedoch nur ein Überblick gegeben werden.

Im dritten Kapitel wird die Planung der Unterrichtsreihe beschrieben. Es enthält die Bedingungsfeldanalyse, die Analyse der curricularen und schulinternen Vorgaben, sowie die Analyse der Thematik, ihrer Komplexität und ihre fachliche Begründung unter Berücksichtung benachbarter Wissenschaften. Auf der Basis der Ergebnisse dieser Analysen wird im Anschluss daran die didaktisch-methodische Konzeption der Unterrichtsreihe vorgestellt.

Das vierte Kapitel enthält die Durchführung und Auswertung der Unterrichtseinheiten. Nach der Darstellung der prozessorientierten Lernziele der Unterrichtsreihe wird kurz auf die generelle Gestaltung der Verlaufsstruktur des Lernprozesses für alle Unterrichtseinheiten eingegangen, da sie ähnlich aufgebaut sind. Im Anschluss daran erfolgt die Beschreibung der Durchführung der Unterrichtseinheiten und ihre Reflexion, sowie die Erfolgskontrolle durch einen unangekündigten Kurztest. Außerdem hatten die Schüler im Anschluss an den Test Gelegenheit, zu der Unterrichtsreihe in einer Schülerdiskussion Stellung zu nehmen.

Den Abschluss bildet das fünfte Kapitel, in dem die Unterrichtsreihe als Gesamtkonzept noch einmal im Hinblick auf didaktische und methodische Entscheidungen ausgewertet wird. Hier finden sich auch die Schülerbewertungen der Unterrichtsreihe und die Auswertung im Hinblick auf die prozessorientierten Lernziele, sowie Möglichkeiten zur Verbesserung des Konzepts der Unterrichtsreihe in der Zukunft.

2 Theoretische Grundlagen des Business Process Management

2.1 Begriffsbestimmung

Unter Business Process Management oder Geschäftsprozessmanagement wird ein integriertes Konzept von Führung, Organisation und Controlling verstanden, das eine zielgerichtete Steuerung von Geschäftsprozessen ermöglicht und das gesamte Unternehmen auf die Erfüllung von Kundenbedürfnissen ausrichtet (vgl. Schmelzer/Sesselmann 2004: 5 ff.). Der Begriff Geschäftsprozess leitet sich von dem amerikanischen Begriff „Business Process“ ab. Ein Business Process ist eine Vorgangskette logisch zusammengehöriger Aktivitäten, die für das Unternehmen einen Beitrag zur Wertschöpfung leistet, und auch für den Kunden einen Mehrwert schafft, für den dieser bereit ist, zu bezahlen (vgl. Stahlknecht/Hasenkamp 2005: S. 206). Geschäftsprozessmanagement ist daher ein auf Dauer angelegtes Konzept, das folgende wesentliche Merkmale aufweist:

- Prozessorientierung
Im Mittelpunkt des Unternehmens stehen die Geschäftsprozesse und nicht die Funktionsbereiche.
- Kundenorientierung
Die Prozesse sind so zu gestalten, dass die Anforderungen der Kunden bzw. die Anforderungen anderer Interessengruppen optimal erfüllt werden können.
- Wertschöpfungsorientierung
Durch die Identifizierung von Kernprozessen (Prozesse, die direkt mit dem Kunden zu tun haben und zur Wertschöpfung beitragen) und Supportprozessen (die nicht wertschöpfend sind), erfolgt eine Effizienzsteigerung der Prozesse. Prozesse, die nicht zur Wertschöpfung beitragen, werden eliminiert.
- Leistungsorientierung
Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse werden kontinuierlich gesteigert. Effektivität bedeutet dabei, die „richtigen“ strategischen Entscheidungen fällen, z. B. Märkte und Produkte auswählen, Kernkompetenzen ermitteln und ausbauen. Effizienz hingegen bedeutet, diese Ziele möglichst wirtschaftlich umzusetzen.
- Kompetenzorientierung
Der systematische Aufbau von Kernkompetenzen, d. h. einzigartigen oder schwer imitierbaren Fähigkeiten des Unternehmens, die ihm Wettbewerbsvorteile verschaffen, wird durch die Geschäftsprozessorientierung gefördert und unterstützt, da durch die Prozessorientierung eine erhöhte Transparenz der eigenen betrieblichen Abläufe erreicht wird.
- Mitarbeiterorientierung
Die Mitarbeiter werden durch Schulungen und Erweitern ihrer Aufgabenbereiche in die Lage versetzt, Prozesse möglichst eigenständig zu optimieren. Sie müssen ein Verantwortungsgefühl über die Grenzen ihres eigenen Aufgabenbereichs hinaus sowie die Bereitschaft zu lebenslangem Lernen entwickeln.
- Lernorientierung
Durch die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse durch alle Mitarbeiter lernt die Organisation insgesamt immer schneller und wird effizienter (Konzept der lernenden Organisation). Es entstehen Synergieeffekte (vgl. Schmelzer/Sesselmann 2004: 6 ff.).

2.2 Geschichtliche Hintergründe des Business Process Managements

In den 80er und 90er Jahren gewann das Konzept des Geschäftsprozessmanagements immer mehr an Bedeutung. Auslöser für diese Entwicklung war der Wandel vieler Märkte von Verkäufer- zu Käufermärkten. In den 50er und 60er Jahren war die Unternehmensgröße bzw. –kapazität der entscheidende Wettbewerbsfaktor, da die Märkte weitgehend ungesättigt waren, und somit galt: Je mehr produziert werden konnte, konnte auch abgesetzt werden.

In den 80er und 90er Jahren rückte durch eine verbesserte Infrastruktur und Medien wie das Internet, die eine höhere Markttransparenz schufen, der Wettbewerbsfaktor Zeit immer mehr in den Vordergrund. Neben Preis und Qualität wurden Faktoren wie Lieferfähigkeit und Termintreue immer stärker zu wettbewerbsentscheidenden Faktoren für Unternehmen. Der Druck, sich im Wettbewerb von anderen Unternehmen positiv abzusetzen, stieg für die Unternehmen rapide an.

Da die Gestaltung der Ablauforganisation traditionellerweise der Gestaltung der Aufbauorganisation nachgelagert war, herrschte bis zu den 80er Jahren eine funktionale Organisation von Arbeitsabläufen in Unternehmen vor. Die tayloristischen Strukturen, die durch Arbeitsteilung und Spezialisierung entstanden waren, hemmten jedoch zunehmend die Flexibilität der Unternehmen.

Ineffiziente Prozesse, die durch geringe Transparenz und Wiederholungen von Vorgängen gekennzeichnet waren, verursachten höheren Koordinierungsbedarf und damit höhere Gemeinkosten. Die Lösung bestand zunächst in einer Anpassung der internen Kostenstruktur durch Personalabbau und andere Rationalisierungsmaßnahmen. Dies führte zwar zu einer kurzfristigen Entlastung der Unternehmen, bedeutete jedoch keine nachhaltige Neusausrichtung der Unternehmen an der veränderten Wettbewerbssituation.

Viele Unternehmen führten daher das BPM ein, um den wirtschaftlichen Entwicklungen gerecht zu werden, und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Die Prozessorientierung bildet dabei die Basis für eine erfolgreiche Unternehmenspolitik, indem sie erlaubt Kompetenzen, Verantwortung und Aufgaben neu zu ordnen, so dass auch in Großunternehmen mit Selbstabstimmung und Selbstkontrolle gearbeitet werden kann (vgl. Gaitanides 1994: 2 ff. und Staehle 1999: 749 ff.).

2.3 Ziele und Vorgehensweise des Business Process Managements

Hauptziel des Business Process Managements ist es, alle Unternehmensaktivitäten auf den Kunden auszurichten, und somit schnell und flexibel auf Änderungen von Marktgegebenheiten und Kundenwünschen reagieren zu können (vgl. Schulte-Zurhausen 2002: 45 ff und Porter 1992: 50 ff.). Nur wenn der Kunde bereit ist, für den geschaffenen Mehrwert des Unternehmens zu bezahlen, erlangt das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Konkurrenten.

Im Geschäftsprozessmanagement wird zunächst der Ist-Zustand im Unternehmen erfasst, indem Prozesse identifiziert, beschrieben und dann mit geeigneten Methoden dargestellt und optimiert werden (vgl. Scheer 2002: 145 ff.).

Dabei wird in vier Schritten vorgegangen, um die Aufbau- und Ablauforganisation von Unternehmen im Hinblick auf die Wettbewerbsfaktoren Qualität, Kosten und Zeit optimal zu gestalten:

1. Prozessarbeit vorbereiten
2. Prozesse beschreiben
3. Prozesse strukturieren
4. Prozesse lenken und ständig verbessern

Im ersten Schritt wird ein Steuerkreis einberufen, an dem auch die Geschäftsleitung beteiligt ist. Da es sich beim BPM um eine dauerhafte Organisationsform handelt, wird so sichergestellt, dass die Innovationsprozesse nicht zum Erliegen kommen. Der Steuerkreis dient als Schiedsstelle für Konflikte, die nicht auf niedrigeren Hierarchieebenen gelöst werden können. Außerdem werden die Schlüsselprozesse festgelegt, Prozessteams gebildet und Prozessbesitzer für alle Prozesse ernannt, die für die ständige Verbesserung der Prozesse mittels geeigneter Kennzahlen verantwortlich sind.

Im zweiten Schritt werden Kunden und Lieferanten identifiziert und in die Prozessplanung mit einbezogen (Bildung einer Supply Chain). Im Mittelpunkt des BPM steht dabei der erweiterte Kundenbegriff, der nicht nur externe Kunden als Adressat der Unternehmensleistungen betrachtet, sondern auch Lieferanten und interne Organisationseinheiten wie Abteilungen in den Kundenbegriff mit einbezieht.

Mithilfe von Flussdiagrammen wie der ereignisgesteuerten Prozesskette und/oder verbalen Beschreibungen wird die Prozesslandschaft des Unternehmens beschrieben (vgl. Füermann/Dammasch 2002: 18). Dies wird meist IT-gestützt mit Tools wie dem ARIS Toolset, SYCAT, INCOME, Oracle Designer oder anderen Tools durchgeführt (vgl. Wagner 2003: 291 ff.). An dieser Stelle ist anzumerken, dass die wesentlichen Entscheidungen jedoch strategischer Natur sind, und die Unterstützung mit Informationstechnologie lediglich ein Hilfsmittel darstellt, das nicht automatisch zum Erfolg führt.

Im dritten Schritt werden die Prozesse strukturiert und optimiert, d. h. die Prozessergebnisse überprüft und Schnittstellenprobleme optimiert und beseitigt. Häufige Verantwortungswechsel bei umfangreichen Prozessen sind zu vermeiden. Sie machen komplexe Prozesse unbeherrschbar und fehleranfällig. Die Aufbauorganisation muss an die Ablauforganisation angepasst werden, damit sie nicht als Hemmschuh wirkt.

Im vierten Schritt werden die Prozesse gesteuert und ständig verbessert. Es werden Kennzahlen festgelegt, um die Prozessqualität beurteilen zu können, und Verbesserungsregeln angewendet, so dass eine kontinuierliche Überwachung und Verbesserung der Prozesse gewährleistet ist. (vgl. Füermann/Dammasch 2002: 18).

Ein wichtiger Aspekt ist während der gesamten Einführung des BPM, dass der Qualitätsgedanke durch die Mitarbeiter akzeptiert und mitgetragen wird, da der Erfolg des Konzepts wesentlich von der Akzeptanz und Mitarbeit des Personals abhängt (vgl. Wagner 2003: 25).

Es gibt eine Fülle wichtiger Teilaspekte und Methoden des BPM, auf die im Rahmen dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden kann. Zu den Methoden des BPM zählen: Business Process Reengineering (BPR), d. h es werden gezielt alte Strukturen aufgebrochen und neue Prozesse entworfen und eingeführt (vgl. Gaitanides 1994: 2 ff.). Ebenfalls zu den Methoden des BPM gehören KAIZEN bzw. KVP, also mit Hilfe von KAIZEN- bzw. KVP-Teams Prozesse kontinuierlich zu verbessern, sowie die Prozesskostenrechnung. Wichtige Ergänzungen des BPM sind: das Change Management, das Benchmarking, die Balanced Scorecard und das Six Sigma-Konzept. BPM unterstützt außerdem verschiedene spezielle Management-Konzepte wie Total Quality Management (TQM), das eine ständige Verbesserung der Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung und Prozessorientierung beinhaltet (vgl. Füermann/Dammasch 2002: 8 ff.). Weitere unterstützte Konzepte sind CRM (Customer Relationship Management), Asset Management, Knowledge Management, Lean Management etc. Eine vorzügliche Kurzdarstellung der einzelnen Gebiete und ihrer Verbindungen findet sich bei SCHMELZER/SESSELMANN (vgl. Schmelzer/Sesselmann 2004: 7 ff.).

[...]

^[1] In der vorliegenden Arbeit werden die Begriffe „Business Process Management“ und „Geschäftsprozessmanagment“ synonym benutzt.

^[2] Es wird in dieser Arbeit einheitlich die maskuline Form für Schüler und Schülerinnen verwendet.