Konzepte von Verhandlungsführungen im Einkauf in Zeiten der Globalisierung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

TabellenverzeichnisV

1. Einleitung
1.1 Hintergrund und Motivation der Arbeit
1.2 Zielsetzung der Arbeit

2. Ansätze, die die Verhandlungsführer im Einkauf berücksichtigen sollten
2.2 Sourcing-Strategie
2.3 Das Problem des ‚Maverick Buying‘ im Einkauf
2.4 Wettbewerbssituation von Lieferant und Einkäufer
2.5 Beschaffungsprozess-Modell

3. Ablauf der Verhandlung
3.1 Vorbereitungsphase der Verhandlung
3.1.2 Optimale Vorbereitung auf den Lieferantenbesuch
3.1.3 Personenbezogen
3.1.4 Zeit der Verhandlung festlegen
3.1.5 Inhalt des Gesprächs
3.2 Durchf ührungsphase
3.2.1 Ziele einer Verhandlung festlegen
3.2.2 Strategieebene
3.2.3 Taktische Ebene einer Verhandlung
3.3 Schlussphase der Verhandlung:
3.3.1 Bewertung der Ergebnisse der Verhandlung
3.4 Vorgehensweise zur optimalen Verhandlung im Ausland, Beispiel: arabische Welt
3.4.1 Allgemeine wirtschaftliche Informationen über die arabischen Länder
3.4.2 Kultur
3.4.3 Unterschiedliche Kultur-Dimension
3.4.4 Abweichung der Faktoren

4. Empirische Untersuchung
4.1 Forschungsfrage
4.2 Methode der Untersuchung
4.3 Aufbau der Arbeit
4.4 Inhalt der Fragebögen
4.5 Durchführung
4.6 Auswertung der Ergebnisse in Bezug auf den Theorieteil
4.7 Auswertung der Ergebnisse in Bezug auf den Praxisteil
4.8 Gesamtbetrachtung
4.9 Handlungsempfehlung

5. Fazit
5.1 Erkenntnisse
5.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Balance-of-Power-Matrix

Abbildung 2: Der Beschaffungsprozess als Teil des Entwicklungsprozesses

Abbildung 3: Kooperative und nicht-kooperative Sitzordnungen

Abbildung 4: Das strategische Umfeld der Verhandlung

Abbildung 5: Position bei der Konfliktbehandlung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Wichtige Kennzahlen arabischer Länder

Tabelle 2: Kultur-Dimensionen: Unterschiede Deutschland und Arabische Welt

Tabelle 3: Was ist am wichtigsten bei einer Verhandlung im Einkauf?

Tabelle 4: Wie wichtig der Lieferant für Ihr Unternehmen?

Tabelle 5: Werden Strategien und Taktik in die Verhandlung angewandt?

Tabelle 6: Haben Sie einen Plan B vorbereitet, für den Fall, dass die Verhandlungen kein Ergebnis erbringen?

Tabelle 7: Wird ein Protokoll nach der Verhandlung geschrieben?

Tabelle 8: Wie schwierig ist es, eine Verhandlung im Ausland zu führen?

Tabelle 9: Was ist am wichtigsten bei einer Verhandlung im Einkauf?

Tabelle 10: Aussage in Bezug darauf, ob Strategien und Taktik verwendet werden

Tabelle 11: Haben Sie einen Plan B vorbereitet, für den Fall, dass die Verhandlungen zu keinem Ergebnis führen?

Tabelle 12: Wird ein Protokoll nach der Verhandlung geschrieben?

1. Einleitung

1. Einleitung

1.1 Hintergrund und Motivation der Arbeit

Die Idee zu dieser Bachelorarbeit ist durch ein Praktikum des Autors im Bereich Einkauf bei einem internationalen Unternehmen entstanden. Dort wurden Komponenten gekauft, die be-nötigt werden, um Maschinen fertigzustellen. Die Einkaufsabteilung musste viel mit Lieferan-ten verhandeln mit dem Ziel und dem Ergebnis die Qualität zu erhöhen, Kosten zu senken und den Transport zu beschleunigen. Es wurde viele Verhandlungen geführt, entweder direkt vor Ort im Unternehmen oder per Telefonkonferenz.

Es beeindruckte den Autor sehr, wie viel Kraft und Energie Menschen mit unterschiedlichen Interessen (Verkäufer und Einkäufer) in eine Verhandlung investieren, damit diese letztendlich zum Erfolg führt.

Natürlich finden die Verhandlungen nicht nur auf wirtschaftlicher Ebene statt. Daneben beste-hen auch die in der Politik zwischen zwei oder mehreren Parteien oder Ländern. Verhandlun-gen führt man auch auf familiärer ebene. Die Voraussetzungen hierfür sind zwei oder mehrere Personen, die unterschiedliche Ziele und Interessen verfolgen. Verhandlungen sind aufwändige Prozesse. Daher sind Erfolg oder Misserfolg einer Verhandlung kein Zufall.

Verhandlungen können besonders dann zum Misserfolg führen, wenn Sie nicht gut vorbereitet werden.

In Zeiten der Globalisierung der Wirtschaft spielen Verhandlungen eine entscheidende Rolle.

Eine Studie zeigte, dass gut ausgebildete Einkaufsmanager mehr und mehr an Bedeutung gewinnen. Gute Einkäufer sparen für ihre Unternehmen viel Geld, wenn sie das Beschaffungs-management gut beherrschen und natürlich auch gut mit Lieferanten verhandeln können.

Alle diese Faktoren sind Voraussetzung, damit ein Unternehmen auf Erfolgskurs bleibt.

Aus diesem Grund investieren die Unternehmen in ihre Mitarbeiter und bieten die Möglichkeit an Schulungen teilzunehmen, um die richtigen Werkzeuge und Techniken für eine gute Ver-handlung zu erlernen.

Aber was verbirgt sich hinter dem Thema Verhandlungsführung? Was für Techniken oder Re-geln gibt es, damit gute Verhandlungen geführt werden können? Wie gestaltet sich eine Ver-handlung im Ausland?

2. Ansätze, die die Verhandlungsführer im Einkauf berücksichtigen sollten

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Diese Arbeit soll zwei Ziele verfolgen. Erstens werden die Bestandteile und der Einsatz einer Verhandlung im Einkauf mit Strategie und Taktik durch die bestehende Literatur untersucht. Im Anschluss wird die Vorgehensweise bei Verhandlungen im Ausland, z. B. in der arabischen Welt, untersucht. Zweitens wird anhand einer empirischen Untersuchung durch selbst erarbeitete Fragebögen festgestellt, ob Zusammenhänge zwischen der bestehenden Literatur (Theorie) und der Praxis vorhanden sind.

2. Ans ä tze, die die Verhandlungsf ü hrer im Einkauf be-r ü cksichtigen sollten

2.1 Motivation der Mitarbeiter

Die Motivation der Mitarbeiter bei Verhandlungen im Einkauf spielt eine sehr große Rolle. Ohne diese Motivation und dem Willen, das beste Ergebnis zu erzielen, kann eine Verhand-lung scheitern. Aus diesem Grund stellt sich die Frage, welche Auswirkung die Motivation der Mitarbeiter auf die Verhandlungsführung im Einkauf hat.

Es gibt Situationen, in denen dem Einkäufer gerade diese Motivation fehlt, um eine professio-nelle Verhandlung mit seinem Lieferanten zu führen. Dabei hängt das Gelingen manchmal nicht nur vom Lieferanten, sondern auch vom Einkäufer ab. In besonderen Situation steht der Beschaffungsprozess, von der Vorbereitung über die Verhandlung bis hin zur Abwicklung, unter keinem guten Stern. Dies lässt sich auf mehrere Faktoren zurückführen. Beispiele hierfür sind ein schlechtes Arbeitsklima im Unternehmen oder die Art der Beziehung zwischen Mitarbeitern und der Geschäftsleitung oder auch zu flache oder tiefe Hierarchieebenen.

Um diese Faktoren zu überwinden, stellte Frederick Herzberg die Zwei-Faktoren-Theorie auf, um die Mitarbeitermotivation zu fördern. Diese Theorie lässt sich in zwei Ebenen unterteilen. Es gibt zum einen Motivationsfaktoren, die dazu dienen die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern. Falls diese aber nicht vorhanden sind, führt es nicht zwangsläufig zur Unzufriedenheit der Angestellten.¹

Diese Motivationsmöglichkeiten können z.B. als Verantwortung von Aufgaben innerhalb der Abteilung, Beförderung, Leistung und Aufstiegsmöglichkeiten, Anerkennungen wie Lob oder Würdigung der Leistung durch Vorgesetzte sein.²

Die andere Funktion in dieser Theorie sind die Hygienefaktoren. Herzberg formulierte, dass wenn diese vorhanden sind, es die Entstehung von Unzufriedenheit der Mitarbeiter verhindert. Zu diesen Faktoren gehören: das Entgelt, also Lohn oder Gehälter und der Führungsstil, also die Art, wie der Vorgesetzte seinen Mitarbeitern delegiert oder die Sicherheit des Arbeits-platzes.

Um effiziente Verhandlungsprozesse im Einkauf zu sichern, sollte unbedingt von Seiten des Unternehmens die langfristige Motivation der Mitarbeiter sichergestellt und gepflegt werden.

2.2 Sourcing-Strategie

In der heutigen Zeit der Globalisierung der Märkte sollte jeder Einkäufer im Rahmen des Be-schaffungsmanagements die fachgemäße Sourcing-Strategie für sein Unternehmen wählen. Gut ausgesuchte Strategien können nicht nur Kosten sparen, sondern sorgen auch dafür, die Unternehmen dauerhaft mit Gütern zu versorgen und langfristig für den Unternehmenserfolg beizutragen³. Aber was genau ist mit Sourcing-Strategie gemeint?

Sourcing wird in der deutschen Sprache mit Beschaffung übersetzt, hierfür lautet die genaue Definition: „Zusammenfassung aller Tätigkeiten, die der Versorgung eines Unternehmens mit Material, Dienstleistungen, Betriebs- und Arbeitsmitteln sowie Rechten und Informationen aus unternehmensexternen Quellen (Güter- und Dienstleistungsmärkte) dienen.“⁴

Sourcing-Strategien lassen sich auf mehrere Ebenen und in verschiedene Bereiche unter-teilen:

Global Sourcing:

Die Unternehmen beschaffen ihre Güter oder Dienstleistungen von weltweiten Lieferanten.

Entweder benötigen sie die Güter für ihr Produktionsprogramm oder schlichtweg als Handels-ware. Lieferant kann ein Nachbarland sein oder ferne Länder, wie zum Beispiel der asiatische Kontinent.

Global-Sourcing bietet den Unternehmen eine Lösung für höheres Wachstum durch geringere Beschaffungskosten. Als Vorteile hierfür können niedrigere Steuern oder geringere Lohnkos-ten sein. Außerdem können sie im Produktionsbereich entstehen, indem die Unternehmen das Produktionsprogramm ins Ausland verlagert, z.B. stellt Porsche nur 20 Prozent des Produktionsvolumens selbst her, der Rest wird global beschafft⁵. Ein weiterer Vorteil ist die gute Qualität des Produktes aufgrund einer höheren Kompetenz der Mitarbeiter durch die Nut-zung von fremdem Know-how.

Ein Nachteil dieser Sourcing-Strategie liegt im längeren Transportweg bzw. den längeren Transportzeiten, wenn zum Beispiel von China nach Deutschland verschifft wird, beträgt die Lieferdauer der Seefracht zwischen 20 und 28 Tagen. Das ist ein sehr langer Zeitraum.⁶ Wenn die Unternehmen auf Just-in-time -Produktion angewiesen sind, wird es schwierig diese Beschaffungsstrategie zu wählen. Ein anderer Nachteil dieser Alternative besteht in dem Kommunikationsaufwand zwischen Lieferanten und Einkäufer, z.B. durch Zeitverschiebung zwischen den Ländern oder die Sprache.

Eine weitere Strategie ist Local Sourcing, „unter Local Sourcing versteht man die Beschaffung von Gütern aus der Region“⁷.

Diese Art von Beschaffung ist gut geeignet für eine Just-in-Sequenz-Produktion und Anliefe-rung aufgrund der Nähe der Lieferanten. Als Vorteile können niedrige Transportkosten und gute Beziehungen mit dem Lieferanten sowie bessere Kommunikation genannt werden. Das führt zu einer optimalen Prozessabwicklung für den Lieferanten und den Abnehmer.⁸ Als Nach-teile können zum Beispiel dauerhafte Abhängigkeiten vom Lieferanten genannt werden. Das führt zu ständigen Preiserhöhungen und aufwändige und ständige Verhandlungen, um den Preis anzupassen. Um dieser Nachteile zu entkräften, ist Twin Sourcing eine gute Möglichkeit, die sich für die Kundenseite anbietet. Der Kunde kann die Güter bei mehreren Lieferanten einkaufen. Dies dient als Vorteil, er kann durch den ständigen Wettbewerb unter den Lieferan­ten auf dem Markt bessere Lieferzeiten sowie bessere Qualität der Ware und natürlich einen Preisvorteil erlangen.

Der Einkauf sollte daher im Vorfeld der Verhandlung sehr gut mit Informationen versorgt wer­den, damit die richtigen Entscheidungen getroffen werden können, zum Beispiel ‚Make or Buy‘-Entscheidungen, was auf Deutsch ‚Eigenfertigung oder Fremdbezug‘ bedeutet.

Denn dieser kann auf die Verhandlung Einfluss haben z. B. stellt die globale Beschaffung einen schwierigen Verhandlungsprozess dar.

2.3 Das Problem des ‚ Maverick Buying ‘ im Einkauf

Der ursprüngliche Begriff ‚ Maverick Buying ‘ stammt von dem amerikanischen Politiker Samuel A Maverick. Im Einkauf bezeichnet dies, wenn jeder Mitarbeiter – auch außerhalb der Beschaffungsabteilung – Güter beschafft und dabei nicht oder spät die Einkaufsabteilung informiert bzw. direkt mit Lieferanten verhandelt. Dies kann zu erheblichen Kosten führen.⁹

Wenn die Mitarbeiter eigenständig Materialien oder Dienstleistungen direkt vom Lieferanten einkaufen, ohne mit der Einkaufsabteilung Rücksprache zu halten, steigen die Kosten im Ver-gleich zum kompetenten Einkäufer um 15 Prozent aufgrund der fehlenden Markt- oder Pro-zesskenntnisse im Bereich des Beschaffungsmanagements.

Ein weiterer Nachteil entsteht dadurch, wenn die Mitarbeiter Ware bestellen und den mit dem Lieferanten bereits verhandelten Rahmenvertrag nicht nutzen und so den Preisvorteil ver-schenken.¹⁰

2.4 Wettbewerbssituation von Lieferant und Eink ä ufer

Wer als Einkäufer vorab die Marktform des Lieferanten gut kennt, spart bei der Verhandlung viel Zeit und Arbeitsaufwand. Hier muss von Seiten des Einkaufs im Rahmen des Beschaf-fungsmanagements das Machtverhältnis des Lieferanten untersucht werden. Dies kann durch die Balance-of-Power-Matrix geschehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Balance-of-Power-Matrix¹¹

Dieses Modell wird in vier Phasen unterteilt. Es stehen sich die eigene Marktdominanz und die Marktdominanz der Lieferanten sowie der Marktwechsel und die strategische Partnerschaft gegenüber.

Auf der X-Achse von links nach rechts zeigt das Modell die Marktstärke des Lieferanten.

Auf der Y-Achse von unten nach oben ist die eigene Marktstärke angegeben.

Die eigene Marktdominanz ist der beste Ausgangszustand für die Verhandlungen. Der Liefe-rant verfügt über wenig Macht und muss daher auf die Wünsche des Einkäufers eingehen und diese akzeptieren. Obwohl der Einkäufer über ein Machtverhältnis verfügt, sollte es trotzdem Spielraum in Bezug auf die Preise geben, um dem Lieferanten die Möglichkeit zu geben, eben-falls an dem Geschäft zu verdienen. Ansonsten besteht das Risiko, dass der Lieferant sich zur Konkurrenz begibt. Das führt unweigerlich zum Stopp der Versorgung mit Gütern.

Der Lieferant ist am Markt dominant. Der Einkäufer hat in dieser Situation eine schlechte Position, der Einkäufer ist vom Lieferanten abhängig. Ein Grund hierfür könnte z.B. ein hohes Fachwissen des Lieferanten in Bezug auf Teilprodukte sein. Der Lieferant ist spezialisiert auf wichtige Komponenten oder verfügt über besondere Rohstoffe, die für Produktion wichtig sind, oder er besitzt Sonderanfertigungen für eine Maschine.

In der Volkswirtschaftslehre wird diese Situation Monopol-Angebot genannt, da der Lieferant vollständig den Markt bedient.

Beide Seiten sind dominant auf dem Markt. Diese Situation ist für beide Parteien schwierig in einer Verhandlung, daher ist zu empfehlen eine strategische Partnerschaft einzugehen, um die Machtverhältnisse auf dem Markt weiter beizubehalten.

Sind beiderseitig am Markt keine Stärken aufweisen, muss man sich in der Verhandlung auf Standardpreise einigen können.¹²

2.5 Beschaffungsprozess-Modell

Der Beschaffungsprozess bei Mittel- bzw. Großunternehmen ist in mehrere Schritte unterteilt. Für die Einkaufsabteilung bedeutet dies vom Bestellbeginn bis zum Verbrauch und Entsorgung der Güter einen großen zeitlichen Aufwand. Die vorliegende Grafik zeigt genau, wie der Be-schaffungsprozess eines produzierenden Großunternehmens aussieht

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Der Beschaffungsprozess als Teil des Entwicklungsprozesses¹³

Der Ablauf des Beschaffungsprozesses im Einzelnen

Zu Beginn des Beschaffungsprozesses steht die Situationsanalyse. Konstellationen und Po-tentiale werden geprüft und Ziele und Strategien werden festgelegt. Im Anschluss wird die Bedarfsanalyse erstellt und formuliert. Was wird benötigt und wieviel darf es kosten? In Zeiten der Globalisierung sind die Beschaffungsmarktanalyse und die Auswahl weitere wichtige Punkte. Wo beschaffe ich meine Ware? Wähle ich einen nationalen oder internationalen Lie-feranten? Ist dieser Punkt geklärt, folgt die Lieferantenanalyse und die anschließende Auswahl des Lieferanten. Nachdem die Einkaufsabteilung sich für mögliche Lieferanten entschieden hat, werden Angebotsanfragen über das Leistungsverzeichnis versendet. Sobald alle Ange-bote vorliegen, werden diese auf Vollständigkeit, Preise, Qualifikation und Bonität des Liefe-ranten geprüft sowie auf die Rechtsverbindlichkeit des Angebotes (z. B. AGBs, Preisbindung, etc.).

Im Anschluss erfolgt die Angebotsauswahl des jeweiligen Lieferanten. Bei den Vergabever-handlungen wird mit dem Lieferanten über eine Kostensenkung und vertragsrelevante Bedin-gungen verhandelt. Wenn das Unternehmen mit dem Lieferanten einig geworden ist, beginnt die Beschaffungsabwicklung. Dies reicht über die Bestellung bis hin zur Lieferung, die Liefer-kontrolle eingeschlossen.

3. Ablauf der Verhandlung

3.1 Vorbereitungsphase der Verhandlung

„Die Forschung zeigt, dass allein die Planung mehr als die Hälfte des Erfolgs oder Misserfolgs einer Verhandlung ausmacht (Winham 1979)“¹⁴

Entsprechend dieser Aussage sollten in der Vorbereitungsphase unbedingt alle Einzelheiten geprüft werden, um einen reibungslosen Verhandlungsablauf zu sichern. Was gehört zu einer guten Vorbereitung auf eine Verhandlung?

3.1.1 R ä umlichkeiten

Helmut Wannenwetsch beschreibt in seinem Buch Punkte, die unbedingt vor einer Bespre-chung vermieden werden sollten, um den Erfolg der Verhandlung zu sichern. Zum Beispiel: Der Besprechungsraum ist nicht reserviert, die Beleuchtung ist nicht optimal. oder wichtige Dokumente für die Verhandlung sind nicht griffbereit etc. ¹⁵

Neben den Räumlichkeiten sollte auch die Sitzordnung für beide Parteien gut organisiert wer-den. Die folgende Grafik zeigt, wie die Sitzordnung Einfluss auf die Verhandlung haben kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kooperative und nicht-kooperative Sitzordnungen¹⁶

Die Grafik zeigt auf der rechten Seite einen eckigen Tisch, an dem sich die verhandelnden Parteien gegenübersitzen. Diese Sitzordnung vermittelt den Verhandlungsteilnehmern eine steife und konfrontierende Atmosphäre. Sie ist vergleichbar mit der in einem Gerichtssaal, Kläger und Angeklagter sitzen sich gegenüber.

Zwar ist auf der mittleren Grafik der Tisch noch immer eckig, die Sitzordnung ist jedoch aufge-lockert, indem sich die Teilnehmer der verhandelnden Parteien nicht gegenüber, sondern nebeneinandersitzen.

Die optimale Tischform und Sitzordnung ist ganz links auf der Grafik zu sehen. Bei einer Verhandlung ist somit ein runder Tisch zu empfehlen. Die Form des Tisches sowie die Sitzordnung signalisieren, dass sich die verhandelnden Parteien als Partner sehen und nicht als Gegner.

3.1.2 Optimale Vorbereitung auf den Lieferantenbesuch

In dieser Phase der Vorbereitung sollten so viele Informationen und Erkenntnisse über den Lieferanten gesammelt werden, wie möglich. Folgende Inhaltspunkte sind wichtig:

- Rechtsform der Lieferanten: Ist der Lieferant Kleinunternehmen, GmbH, AG oder OHG? All diese Informationen kann der Einkäufer übermitteln, um Entscheidungen zu treffen. Auf der Seite www.bundesanzeiger.de können viele Informationen dazu ge-wonnen werden. Neben dem Jahresabschluss können weitere Fakten, wie zum Bei-spiel die Gewinn-und-Verlust-Rechnung des Lieferanten sowie die Vision der Unter-nehmen für die Zukunft nachgelesen werden.
- Leistung z. B. Produktpalette des Lieferanten
- Umweltbewusstsein des Lieferanten
- Anzahl der Mitarbeiter: je größer der Lieferant ist, desto langfristiger kann aufgrund der hohen Produktivität und Volumen Die Zusammenarbeit sein
- Vorhandene Zertifizierung
- Produktionsstandorte:¹⁷ Auch der Standort des Lieferanten spielt eine große Rolle beim Kostenfaktor, wie zum Beispiel die Logistikkosten oder die Bereitschaft, die Güter schnell zu liefern.

3.1.3 Personenbezogen

In der Vorbereitungsphase auf die Verhandlung sollte der Einkäufer den Gesprächspartner bzw. den Lieferanten gut kennen lernen, um unnötige Überraschungen während der Verhand­lung zu vermeiden. Dies sollte im Vorfeld oder während der Angebotsphase, durch den Austausch von E-Mails, auf Messen oder bei Geschäftsessen stattfinden. Der Gründe hierfür sind einfach: Wie ist das Gegenüber? Ist die Person verschlossen oder kommunikativ? Welches Interesse hat sie, mit dem Einkäufer ins Geschäft zu kommen?¹⁸

All diese Informationen bieten einen Vorteil für den Einkäufer und dienen einem Plus an Kompetenz. Wenn der Einkäufer genug Erfahrung hat, kann er im Vorfeld erkennen, welche Taktik der Gesprächspartner benutzt.

3.1.4 Zeit der Verhandlung festlegen

Der Einkäufer sollte hinsichtlich der Dauer der Verhandlung auf die Zeit achten. Die ungefähre Zeitspanne der Verhandlung sollte zu Beginn des Gesprächs mit den beteiligten Personen besprochen und von diesen genehmigt werden.

Wannenwetsch bemerkt, dass der optimale Zeitrahmen für eine Verhandlungsrunde nicht län-ger als 60 Minuten dauern sollte.¹⁹

3.1.5 Inhalt des Gespr ä chs

Die Inhalte des Gespräches sollen nach Wichtigkeit und Reihenfolge klar definiert werden.

Am besten wird von der leichtesten zur schwersten Aufgabe vorgegangen, damit der rote Fa-den nicht verloren geht und das Gespräch flüssig bleibt und nicht ins Stocken gerät. Der Ein-käufer kann im Vorfeld festlegen, was zuerst verhandelt werden muss und was zuletzt. Argu-mente für die Verhandlung sollten gesammelt und dokumentiert werden, um die Position des Einkäufers später in der Verhandlung zu stärken. Darüber hinaus sollte die Zeit immer im Blick behalten werden.

3.2 Durchf ü hrungsphase

3.2.1 Ziele einer Verhandlung festlegen

Eine Redewendung in Deutschland sagt: ‚Der Weg ist das Ziel‘. Raymond beschreibt in seinem Buch, dass Strategien zum Ziel führen, also Strategien die Basis dafür sind, dass auch tatsächlich Ziele erreicht und Bedürfnisse gestillt werden²⁰ In der USA werden Studiengänge angeboten, die sich mit den Erfolgsprinzipien beschäftigen, damit Ziele erreicht werden können²¹. Wenn ein Ziel für die Verhandlung festlegt wird, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass dieses Ziel erreicht wird. Ziele sind Antriebe, die zu Motivation führen und sie steigern die Erfolgsquote.²²

Aber wie kann man Ziele festlegen?

Als erstes soll hier der Einkäufer die Frage stellen, was erreicht werden muss. Dies nannte Wannenwetsch in seinem Buch ‚Zielfindung‘, also müssen Ziele klar definiert werden. Ein Beispiel aus der Praxis im Einkauf: Das Ziel der Einkäufer ist 3 Prozent Preisnachlass vom Lieferanten zu erreichen. Sind Ziele unklar? Dies führt in Richtung Misserfolg der Verhandlung, weil die Verhandlungsgrundlage fehlt. Der Einkäufer weiß nicht, was er genau erreichen will.

Zweitens, nachdem die Zielfindung definiert ist, sollten weitere Voraussetzung erfüllt werden, dabei sollten Ziele konkret formuliert werden und realisierbar sein. Es sollten keine außergewöhnlichen Ziele sein, zum Beispiel, dass der Einkäufer 90 Prozent Preisnachlass erreichen möchte.

Eine sogenannte Methode nach Pawlow ist die ideomotorische Bewegung. Diese kann für die Zielerreichung hilfreich sein, nämlich wenn eine Person seine Ziele in seinem Unterbewusst-sein gespeichert hat. In einer Verhandlung werden diese automatisch präsent und umgesetzt²³

Nachdem ein Ziel konkret formuliert wurde, erfolgt die Strategie.

3.2.2 Strategieebene

Die Definition einer Strategie wurde altgriechisch „OTpcrrr|Yic(stratēg í a “ bestimmt²⁴.

„Strategie wird definiert als die grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmen-kombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele. Entscheidungs-/Spieltheorie: Satz von Regeln, deren Beachtung die Wahrscheinlichkeit für das Auftreten eines gewünschten Ereignisses erhöhen soll.“²⁵

Die Chance eine gute Strategie zu erarbeiten, hängt von zwei Faktoren ab, dabei sollte das Ziel definiert werden und ein Plan, wie man dieses Ziel erreichen will. In der Summe ergeben beide Faktoren eine Strategie. (Gerold, 2008).²⁶

Diese Theorie wurde auch von Raymond Saner in seinem Buch Verhandlungstechnik bestätigt. Dabei arbeitet der Autor eine andere Vorgehensweise aus. Die vorliegende Grafik zeigt genau, wie sich das strategische Umfeld der Verhandlung definiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das strategische Umfeld der Verhandlung

Zuerst muss es Bedürfnisse und Interessen geben. Diese werden anhand von Taktiken, die den gesamten Prozess begleiten, direkt zum Ziel geführt. Die Strategie ist auf alle Phasen verteilt.²⁷

Eine Strategie in der Verhandlungsführung kann in mehrere Aufgaben zerlegt werden. Dabei sollten diese Fragen gestellt werden:

Erstens müssen Ziele definiert werden. Was will der Einkäufer vom Verkäufer bzw. vom Lieferanten erreichen?

Zweitens sollte der Einkäufer im Vorfeld wissen, was ‚der Gegner‘ in der Verhandlung erreichen möchte.

Antwort auf die Frage 1:

Nachdem der Einkäufer mehrere Angebote des Lieferanten verglichen hat, selektiert er die besten daraus resultierenden Angebote. Hat er sich für ein Angebot entschieden, das der Bedarfsanforderung des Unternehmens entspricht, kann der Einkäufer entweder den Preis des Lieferanten, wie er im Angebot angegeben ist, in der Verhandlung annehmen. Oder er kann eine genaue Preisprüfung vornehmen, um Transparenz zu schaffen. Dies kann durch eine Preisstrukturanalyse erfolgen. Kriterien hierfür sind: Der Lieferant muss bereits ein Ver-trag über das Beschaffungsprogramm von Waren mit dem Einkäufer abgeschlossen haben. Ziel ist es den kalkulierten Lieferantenpreis zu rechtfertigen.²⁸

Eine andere Methode, die vom Einkäufer zur Bestimmung des Zielpreises vor der Verhandlung dient, kann eine Deckungsbeitragsrechnung oder Target Costing darstellen.

Antwort auf Frage 2:

Um diese Frage zu beantworten, muss der Einkäufer über den Verhandlungspartner genaue Informationen sammeln, um den ‚Gegner‘ zu kennen. Was ist sein Ziel?

Gerold Braun berichtete in seinem Buch ‚Verhandeln in Einkauf und Vertrieb‘: „Wenn wir wissen, oder zumindest eine gute Vorstellung davon haben, was der anderer erreichen will, kennen wir auch seine Wünsche und wunden Punkte“²⁹

Eine Verhandlung sollte unbedingt geplant werden, indem eine Strategie festgelegt wird. Hier sollte gefragt werden, wie wichtig der Lieferant für das Unternehmen ist.

Ist der Lieferant Polypolist oder Monopolist?

Soll eine langfristige Beziehung aufgebaut werden?

Raymond berichtet in seinem Buch ‚Verhandlungstechnik‘, dass Strategien von vier Faktoren abhängen. Dabei geht er auf die Machtverteilung zwischen den Parteien ein. Hier kann ein Beispiel des VW-Konzerns und seiner Beziehung zu seinem Lieferanten Prevent erwähnt wer­den.

Mit dem Zulieferer Prevent-Gruppe, eine Firma mit vielen Tochterfirmen, arbeitet VW seit eini-gen Jahrzenten zusammen und schätzt die „hervorragende Partnerschaft“³⁰. Aufgrund des Abgasskandals führt der VW-Konzern den Sparkurs ohne Rücksicht auf Verluste. Der Konzern dominiert die Verhandlungen mit den Zulieferern. Es werden Verträge vorzeitig gekündigt und Entschädigungen nicht gezahlt. Der Zulieferer zog die Konsequenzen und stoppte kurzerhand die Lieferungen. Dadurch wurde VW zum Anhalten der Produktion gezwungen. Der Stillstand der Bänder bedeutet für VW Verluste in dreifacher Millionenhöhe. Die Prevent-Gruppe setzt VW dadurch unter Druck, da der Zulieferer, eine Tochterfirma der Prevent-Gruppe, für die Getriebeteile Monopolist ist.³¹

Hat der Einkäufer sich gut über den Lieferanten informiert und kennt, wie oben erwähnt, seine Machtposition sowie seine Bedürfnisse, kann eine Strategie für die Verhandlung gebildet werden, um das Ziel zu erreichen.

Hat in der Automobilbranche, wie in dem Beispiel mit VW, der Lieferant eine einflussreiche Position, wird das Machtverhältnis ungleich. Indikatoren für eine starke Lieferantenmacht sind z.B. die geringe Anzahl von Lieferanten innerhalb der Branche oder hohe Umstellungskosten für den Abnehmer, falls der Lieferant gewechselt wird oder die hohe Bedeutung des Vorpro-duktes des Lieferanten bzw. die Diversität des Produktes.³² Hier kann die Durchführung einer Branchenstrukturanalyse nach dem Porter-Prinzip für den Einkäufer hilfreich sein.

In der bestehenden Literatur werden viele Arten von Strategien dargestellt. Im Anschluss wer-den die wichtigsten beschrieben.

Mittelweg-Strategie

„Der Kompromiss liegt in beiden Richtung auf halber Strecke. Er fordert etwas, aber nicht alles. Er kooperiert ein wenig, aber auch nicht vollständig.“³³ Raymond beschreibt, dass der Kom­promiss für beide Seiten keinen Erfolg darstellt, aber immerhin wird ein Ergebnis erzielt. Ein Beispiel: Der Einkäufer akzeptiert den Preis, den die andere Partei vorgeschlagen hat, dafür aber muss der Lieferant die Ware frei Haus liefern.

Anhand dieses Beispiels sieht man, dass beide Parteien die Bereitschaft und das Interesse gezeigten haben, um das Problem zu lösen. Das Gegenteil dieser Strategie bildet:

Die Dr ä ngen-Strategie

Hier wird eine wirtschaftliche Theorie, ‚das Modell des menschlichen Handelns‘, der ‚Homo oeconomicus‘, angewendet.

Dieses Modell beschreibt, wie ein Individuum seine wirtschaftliche Entscheidung trifft.

Dabei wird nicht auf emotionaler Ebene verhandelt, sondern auf rationaler. Die Merkmale dieses Modell sind das Streben nach dem maximalen Gewinn bzw. nach Nutzenmaximierung auf Kosten der anderen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Position bei der Konfliktbehandlung³⁴

In der voranstehenden Grafik wird gezeigt, dass das Anwenden dieser Strategie in der Verhandlung zwar den maximalen eigenen Gewinn bringt, aber gleichzeitig nicht kooperativ, sondern eher unkooperativ ist. In dieser Situation, zum Beispiel versucht der Einkäufer das Maximum an Preisnachlass ohne Rücksicht auf den ‚Lieferanten‘ durch seine starke Position zu erzielen. Raymond beschreibt die Situation, als wären es ‚Wildwest-Filme‘. Nur die Stärksten können überleben und gewinnen. Aber falls der Lieferanten auch diese Position vertritt, können Verhandlungskonflikte entstehen und wird es sehr schwierig die Verhandlung auf einen Kompromiss hinzuführen. Einigen sich die Parteien, kann eine ‚Win-win-Situation‘ entstehen.

Die Doppelsieg-Strategie

Diese Art von Strategie gemäß der obenstehenden Grafik stellt sich fordernd und gleichzeitig kooperativ dar. Die beiden Parteien begegnen sich auf einer positiven Ebene. In der Regel ist der Ablauf der Verhandlung auf beiden Seiten ein Kompromiss und die Bereitschaft auf die Interessen des anderen einzugehen. Diese Art von Strategie bildet Vertrauen.

3.2.3 Taktische Ebene einer Verhandlung

Den Begriff ‚Taktik‘ hört man oft bei Fußballspielen oder beim Militär, aber was genau ist mit dem Begriff gemeint? Und wie sieht die Taktik in einer Verhandlung aus?

„Unter dem Begriff Taktik versteht man die Methodik und Werkzeuge, die eingesetzt werden, um die strategischen Ziele zu erreichen“³⁵. Dieser Begriff stammt aus dem Altgriechischen und bedeutet ‚Kunst‘. Braun beschreibt in seinem Buch ‚Verhandeln in Einkauf und Vertrieb‘ den Begriff Taktik als Manipulation der Partner, aber im guten Sinne und neutral, um den anderen durch energische Ansprache abzulenken³⁶.

Die Auswahl von Taktikinstrumenten soll, wie oben erwähnt, dazu dienen die Strategie zu schützen und gut zum Ziel zu führen. Der Einkäufer sollte aber die Taktik auf die Strategie abstimmen, sonst kann die gesamte Verhandlung zum Misserfolg werden. Darüber hinaus kann, wenn die Taktik nicht effizient eingesetzt wird, das Gesprächsklima leiden.

Körpersprache als Taktik benutzen

„Die Mimik beinhaltet alle Ausdrucksformen, die wir mit unserem Gesicht herstellen können.“³⁷ Die Mimik beschreibt, was eine Person in einer Verhandlung fühlt und übersetzt diesen Ausdruck in Körpersprache. Diese können einen Moment von Gefühlen, glücklich oder unzu-frieden, zeigen³⁸ Durch diese Merkmale und Zeichen kann die eine Partei den anderen durch die Mimik zum Beispiel mit herabhängenden Mundwinkeln zeigen, dass die Verhandlung stockt aufgrund ei­ner nicht bestehenden Einigung in einem Punkt. Neben der Mimik gibt es andere bedeutende Ausdrucksformen, nämlich die Körperhaltung. Bei einer Verhandlung der Einkäufer oder Ver-käufer sollte auf die Körperhaltung geachtet werden. Dies gilt auch für Sitzhaltung, so weist etwa eine offene Körperhaltung auf Offenheit und die Bereitschaft zur Einigung und Zusam-menarbeit auf.³⁹ Sie kann durch sicheren Stand Selbstbewusstsein zeigen.

Drohungen

Wenn die Verhandlung zum Beispiel für den Einkäufer nicht weitergeht, weil keine Einigung in Sicht ist, droht er dem Lieferanten mit anderen Maßnahmen, etwa: Wenn ich nicht die Summe X für das Produkt bekomme, dann droht dem Lieferanten die Kündigung.

Dieser Art von Taktik in der Verhandlung wird in der Literatur stark kritisiert.

Das taktische Mittel der Drohungen wird eingesetzt um eine Konfrontation zu erzeugen. Diese Strategie ist drängend und fordernd. Fest steht, dass nur diese Strategie mit Drohungen funk-tioniert.⁴⁰ Wer eine solche Taktik in einer Verhandlung ergreift, will damit unbedingt sein Ziel erreichen. Auf langfristiger Ebene kann sie nicht immer Vorteile bringen und somit verliert man seine Partner dauerhaft. Hier sollte eine andere Maßnahme getroffen werden, wie zum Beispiel die Verhandlung auf anderen Zeitpunkt zu verschieben, um neuen Atem für die Verhandlung zu bekommen.

Dringlichkeit

Diese Art von Taktik ist sehr erfolgreich und wird immer gut vom Käufer und teilweise auch vom Einkäufer umgesetzt. Man kennt das aus dem Privatleben, wenn man ein Produkt der Kategorie A kauft. Der Verkäufer nennt einen attraktiven Preis, der aber nur für ein bestimmtes Zeitfenster gilt. Wenn der Einkäufer in dieser Zeit die Ware nicht kauft, droht ihm, dass der Preis höher wird.⁴¹ Diese Taktik kann der Einkäufer nutzen, um von seinem Lieferanten seinen Zielpreis zu erhalten, indem er einen Wunschpreis angibt, aber nur wie erwähnt wurde, für bestimmte Zeit.

3.3 Schlussphase der Verhandlung:

Dieser Schritt ist der letzte Schritt einer Verhandlung. Nachdem Einkäufer und Verkäufer bzw. Lieferanten aufwändige Verhandlungen in all ihren Phasen durchlaufen und mit vielen Argu-menten ihre Meinung vertreten haben,⁴² müssen in diesem Teil all die Entscheidungen und Ergebnisse, die mündlich besprochen wurden, durch ein Verhandlungsprotokoll aufgezeichnet und bewertet werden.

Es ist wichtig, nach der Verhandlung das Protokoll zu verfassen.

Inhalt des Protokolls sind vereinbarte Preise und Konditionen. Dieses sollte sehr gut aufbe-wahrt werden, um eventuelle Streitigkeiten zu vermeiden.

[...]

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¹ Vgl. (Thorsten, 2017) S. 149 Vgl. (Thorsten, 2017) S. 149

² Vgl. (Thorsten, 2017) S. 149 Vgl. (Thorsten, 2017) S. 149

³ Vgl. Helmut, W., Erfolgreiche Verhandlungsführung in Einkauf und Logistik, 2008, S. 59 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/beschaffung.html den 05.10.2017

⁴ Vgl. (Koppelmann, 2003) S. 203

⁵ Vgl. Helmut, W., Erfolgreiche Verhandlungsführung in Einkauf und Logistik, 2008, S. 61

⁶ (Helmut, 2008, 64):

⁷ Vgl. Helmut, W., Erfolgreiche Verhandlungsführung in Einkauf und Logistik, 2008, S. 64

⁸ Vgl. Helmut, W., Erfolgreiche Verhandlungsführung in Einkauf und Logistik, 2008, S. 64

⁹ Vgl. Helmut, W., Erfolgreiche Verhandlungsführung in Einkauf und Logistik, 2008, S. 68

¹⁰ Vgl. Helmut, W., Erfolgreiche Verhandlungsführung in Einkauf und Logistik, 2008, S. 68

¹¹ (Wannenwetsch) S. 79

¹² Vgl. (Wannenwetsch) S. 103

¹³ Eigene Darstellung in Anlehnung an (Koppelmann, 2003) S.42

¹⁴ (Raymond, 2008) S. 30

¹⁵ Vgl. Helmut, W., Erfolgreiche Verhandlungsführung in Einkauf und Logistik, 2008, S. 177

¹⁶ (Raymond, 2008) S. 143

¹⁷ Vgl. Helmut, W., Erfolgreiche Verhandlungsführung in Einkauf und Logistik, 2008, S. 180

¹⁸ Vgl. (Wannenwetsch) S. 181

¹⁹ Vgl. (Wannenwetsch) S. 186

²⁰ Vgl. (Raymond, 2008) S. 111

²¹ (Wannenwetsch) S. 11

²² (Wannenwetsch) S. 11

²³ (Wannenwetsch) S. 13

²⁴ https://de.wikipedia.org/wiki/Strategie 17.10.2017

²⁵ http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/strategie.html 17.10.2017

²⁶ Vgl. (Gerold, 2008) S127

²⁷ Vgl. (Raymond, 2008) s. 67 Vgl. (Gerold, 2008) S. 46

²⁸ (Gerold, 2008) S.69

²⁹ (Kollenbroich & Kwasniewski, 2016)

³⁰ Vgl. (Kollenbroich & Kwasniewski, 2016) S. 2

³¹ Vgl. (Kohlert, 2016) S. 65 (Raymond, 2008) S. 115

³² (Raymond, 2008) S. 113

³³ https://de.wikipedia.org/wiki/Taktik abgerufen 19.10.2017

³⁴ (Gerold, 2008) S. 143

³⁵ (Wannenwetsch) S. 165

³⁶ Vgl. (Wannenwetsch) S. 165 Vgl.

³⁷ (Wannenwetsch) S. 167

³⁸ Vgl. (Wannenwetsch) S. 146 Vgl.

³⁹ (Gerold, 2008) S. 151 Vgl.

⁴⁰ (Gerold, 2008) S. 151 Vgl.

⁴¹ (Wannenwetsch) S. 277

⁴² (Wannenwetsch) S. 277