Personalentwicklung im Verbund. Chancen und Risiken für klein- und mittelständische Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Personalentwicklung in KMU
2.1.1 KMU und deren Bedeutung für die deutsche Wirtschaft
2.1.2 Die Sicherung der Zukunftsfähigkeit von KMU durch Personalentwicklungsansätze
2.1.3 Defizite und Hemmnisse der Personalentwicklung in KMU
2.2 Lösungsansatz Personalentwicklung im Verbund
2.2.1 Netzwerktheoretischer Ansatz
2.2.2 Die Strukturen von Netzwerken
2.2.3 Vor- und Nachteile von Netzwerken

3 Studien
3.1 Helbich (2011): Personalentwicklung im Mittelstand- Synergien im regionalen Verbund
3.1.1 Ziele und Annahmen
3.1.2 Methode
3.1.3 Ergebnisse
3.2 Lorenzen (2005): Weiterbildung und regionale Kooperations- und Netzwerkaktivitäten zwischen kleinen und mittelständischen Unternehmen und Bildungseinrichtungen- das Beispiel der lernenden Region Bodensee
3.2.1 Ziele und Annahmen
3.2.2 Methode
3.2.3 Ergebnisse

4 Vergleich der Studien

5 Diskussion

6 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Die Digitalisierung der Geschäftsfelder ermöglicht es den Unternehmen zukünf- tig, die derzeitigen Herausforderungen der Globalisierung und der sich stetig ändernden Marktbedingungen zu bewältigen. Diese Möglichkeit löste eine digitale Revolution in Großunternehmen aus, da diese frühzeitig die Potenziale der Digitalisierung erkannten und zu ihrem Vorteil nutzten (Abel & Wagner, 2017). Der Mittelstand blieb hinter dieser Entwicklung zurück und fühlt sich aufgrund der Probleme bei der Fachkräftequalifizie- rung und der Datensicherheit durch die Digitalisierung zunehmend überfordert (Franken & Cutmore-Beinlich, 2018). Zudem steht der Mittelstand nicht nur vor der Herausforde- rung der Digitalisierung konstruktiv zu begegnen, sondern sieht sich zeitgleich mit dem Fachkräftemangel und dem Wertewandel konfrontiert. Hierbei gilt es, die Wechselwir- kung zwischen diesen Thematiken zu bewältigen, damit es weiterhin erfolgreich gelingen kann, an einem komplexen und dynamischen Markt zu bestehen (Armutat, 2018a).¹

Zur Erreichung dieses Zieles sind in den Unternehmen qualifizierte und moti- vierte Fachkräfte erforderlich (Deutscher Speditions- und Logistikverband e.V., 2005). Jedoch kann dem Bedarf an Fachkräften in einer Vielzahl an Fällen aufgrund der derzei- tigen Arbeitsmarktsituation nicht entsprochen werden. Der Mangel an Fachkräften zeigte sich im ersten Halbjahr 2014 bei der Stellenbesetzung in Unternehmen, da hier bereits 26 % der Stellen unbesetzt blieben. Zudem führten die Unternehmen an, dass in Folge des Mangels an Fachkräften ein Personalproblem erwartet wird, welches den Prozess der Leistungserstellung gefährdet (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2015). Der Fachkräftemangel hat seinen Ursprung im Wandeln der demografischen Struktur der Be- völkerung, da diese zunehmend altert und gleichzeitig einen Rückgang an Geburtenzah- len verzeichnet (Armutat, 2018b). In den Unternehmen zeigt sich diese Entwicklung da- ran, dass die Personaldecke zum größten Teil aus älteren Mitarbeitern1 besteht, welche mit 2,1 Mio. Fachkräften bis 2029 aus dem Arbeitsmarkt ausscheiden werden. Diese Ent- wicklungen sind durch die Rekrutierung der wenigen Berufseinsteiger nicht zu kompen- sieren und werden sich deshalb langfristig negativ auf die Unternehmensziele auswirken (Bußmann, Flake & Seydan, 2014).

Erschwerend kommt die Ineffizienz der Personalarbeit von klein und mittelstän- dischen Unternehmen (KMU) bei der Rekrutierung von Fachkräften hinzu. Die einge- schränkte Suche von KMU nach Fachkräften konzentriert sich dabei lediglich auf den regionalen Markt. Dieser ist durch die Konkurrenzsituation mit anderen KMU und der überregionalen Suche von Großunternehmen geprägt. Dadurch kommt es immer wieder dazu, dass KMU bei der Stellenbesetzung Probleme haben oder wichtige Stellen unbe- setzt bleiben (Kay & Richter, 2010). Des Weiteren fehlt es den KMU an Instrumenten, um auf den Qualifizierungsbedarf reagieren zu können (Europäische Kommission, 2000). Dieses Bild spiegelt sich auch bei der Qualifizierung der bestehenden Belegschaft für die Digitalisierung wider. Bei 77 % der Führungskräfte von KMU besteht ein Bewusstsein für die Vermittlung von Fachwissen und Kompetenzen. Jedoch realisieren nur 36 % der KMU Weiterbildung zum Erwerb von Fachwissen und Kompetenzen (Bundesministe- rium für Wirtschaft und Energie, 2016). Dabei ermöglicht erst ein Kompetenz- und Kon- zeptvorsprung das fortbestehenden an den Märkten. Die aktuellen Herausforderungen und Hindernisse sowie die Konkurrenz mit Großunternehmen können zukünftig nur be- wältigt werden, wenn mehrere KMU kooperieren (Kannegiesser, 2011).

In dem derzeitigen Marktumfeld sind die Unternehmen für die Entwicklung der erforderlichen Fähigkeiten bei den Mitarbeitern zuständig, da diese Fähigkeiten auf dem Arbeitsmarkt nicht mehr zu finden sind bzw. auf diese Fähigkeiten derzeitig nicht zurück- gegriffen werden kann (Schöni, 2002). Das Personalmanagement in KMU erhält dabei nicht die notwendige Aufmerksamkeit und in Folge dessen unterbleibt die Qualifizierung von Mitarbeitern vollständig. Das Personalmanagement in KMU wird aufgrund der Res- sourcenknappheit oftmals als Aufgabe des Chefs oder der Geschäftsführung verstanden (Abel & Wagner, 2017). Eine eigene Personalentwicklung in KMU stellt eher die Aus- nahme dar. Aufgrund dessen sind KMU beim Thema Personalentwicklung immer wieder mit den falschen Reaktionen auf Qualifizierungsbedarfe sowie einer fehlerhaften Aus- wahl von Maßnahmen konfrontiert (Jülicher, 2001). Der Forscher Rosenbladt (2012) konnte in seiner Untersuchung zeigen, dass KMU über keine Bereitschaft verfügen, in die betriebliche Weiterbildung zu investieren. Dementsprechend bleibt das Angebot an Weiterbildung hinter den von Großunternehmen deutlich zurück. Die Chance für den Mitarbeiter an einer Weiterbildung teilzunehmen, steigt mit der jeweilige Unternehmens- größe an. Nach den Forschern Abel und Wagner (2017) besteht angesichts der Industrie 4.0 im Bereich der Personalentwicklung für KMU ein erhebliches Verbesserungspoten- zial. Der Auf- und Ausbau einer Personalentwicklung in KMU kann nur gelingen, wenn für KMU angepasste Lösungen geschaffen werden, da ein Transfer der Konzepte von Großunternehmen auf die Organisationsstrukturen von KMU nicht funktionieren kann (Abel & Wagner, 2017).

Personalentwicklung beinhaltet: „alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Errei- chung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden“ (Becker, 2013, S.5). Zu der Bildungsaufgabe der Personalentwick- lung gehört die Ausbildung, die fachliche und allgemeine Weiterbildung sowie das ar- beitsintegrierte Lernen. Die Förderung umfasst die Unterstützung bei der beruflichen und persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter und Führungskräfte. Durch die Organisations- entwicklung sollen Strukturen und ein System geschaffen werden, welches das Lernen und die Entwicklung des Mitarbeiters unterstützt (Armutat, 2018c). Der Impuls für die Einführung einer Personalentwicklung in KMU kann dabei durch die Veränderung der Unternehmensstruktur oder -organisation sowie durch die Einführung neuer Technolo- gien erfolgen. Die bereits existierende Arbeit von KMU an Leitbildern und der Unterneh- menskultur zeigt, dass die ersten Bemühungen in Richtung einer systematischen Perso- nalentwicklung schon vorhanden sind (Kailer & Steinringer, 2000). Das langfriste Ziel der Personalentwicklung im Unternehmen ist es, Vorteile im Wettbewerb gegenüber den Konkurrenten zu schaffen (Deutscher Speditions- und Logistikverband e.V.,2005).

2.1.1 KMU und deren Bedeutung für die deutsche Wirtschaft

Zur Einordnung und begrifflichen Abgrenzung von KMU können unterschiedli- che Kriterien herangezogen werden, wie zum Beispiel die Anzahl der Beschäftigten, der Jahresumsatz, die Betriebsführung oder die Eigentumsverhältnisse. Die Definition von KMU anhand der Anzahl der Beschäftigen erfolgt in der folgenden Unterteilung, Betriebe mit einer Zahl von bis zu neun Beschäftigten werden als kleine Betriebe klassifiziert und Unternehmen mit zehn bis 499 Beschäftigen als mittlere Unternehmen (Dobischat & Düs- seldorff, 2013). Die KMU sind dabei als Aufbauorganisationen mit flachen Hierarchien und einem begrenzten Formalisierungsgrad organisiert (Rüesch, 2012). Die Berechnung des IfM Bonn der volkwirtschaftlichen Bedeutung von KMU ergab, dass im Jahr 2016 ca. 3,46 Mio. Unternehmen in Deutschland zum Mittelstand gehörten. Diese Unterneh- men erwirtschaften insgesamt 2,27 Billionen und machten damit einen Anteil von 25,3 % des gesamtwirtschaftlichen Umsatzes in Deutschland aus. In den KMU waren 2016 ca. 58,3 % aller sozialversicherungspflichtigen Beschäftigen angestellt und 82 % der Ausbil- dung in Deutschland fanden in KMU statt (Institut für Mittelstandforschung, 2016). Die hohe Anzahl an Beschäftigen und die hohe Zahl der Ausbildungen in KMU führen dazu, dass der deutsche Mittelstand als beschäftigungspolitisches Rückgrat der deutschen Wirt- schaft verstanden wird. Einzig bei der beruflichen Weiterbildung sind KMU deutlich ab- geschlagen (Dobischat & Düsseldorff, 2013).

2.1.2 Die Sicherung der Zukunftsfähigkeit von KMU durch Personalent- wicklungsansätze

Die Deckung des Fachkräftebedarfes ist für die Gewährleistung der Wettbe- werbsfähig eines Unternehmens essentiell wichtig. Die geringen Ausgleichsmöglichkei- ten in KMU beim Personal sorgen dafür, dass die KMU durch offene Vakanzen stärker getroffen sind als Großunternehmen (Kay & Richter, 2010). Die vergebliche Suche nach Fachkräften sollte für KMU einen Anreiz darstellen, in die Weiterbildung und Qualifizie- rung der bestehenden Belegschaft zu investieren, anstatt weiterhin hohe Rekrutierungs- kosten in Kauf zu nehmen (Dobischat & Düsseldorff, 2013). Die Investition von Unter- nehmen in das Humankapital kann dabei den wirtschaftlichen Erfolg sichern und stellt dementsprechend ein wichtiges Instrument zur Reaktion auf den Strukturwandel in der Arbeitswelt dar (Carroll, 2003). Des Weiteren kann eine funktionierende Personalent- wicklung die Entwicklung eines Unternehmens fördern und Innovationen hervorbringen (Deutscher Speditions- und Logistikverband e.V., 2005). Eine Personalentwicklung bie- tet dabei die Möglichkeit eines qualifizierten Umganges mit den Herausforderungen des Arbeitsmarktes. Die Förderung einiger KMU nach mehr Professionalität bei der Perso- nalentwicklung spiegelt den derzeitigen Bedarf wider. Schlussendlich soll die Personal- entwicklung den Unternehmen dabei helfen, langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben (Jü- licher, 2001).

2.1.3 Defizite und Hemmnisse der Personalentwicklung in KMU

Ein Hemmnis der Personalentwicklung in KMU lässt sich im geringen Instituti- onalisierungsgrad des Personalwesens verorten, unter dem die Qualität und die Frequenz der Personalarbeit leidet. Insbesondere dann, wenn die Aufgabe für das Personalwesen bei der Geschäftsführung liegt, kann es dazu kommen, dass die Qualität maßgeblich dar- über bestimmt wird, über wie viel Wissen die Geschäftsführung zur Personalentwicklung verfügt. Diese Defizite wirken sich auf die Personalentwicklungsmaßnahmen in KMU aus, sodass gerade einmal 30 % der KMU ihren Beschäftigten betriebliche Weiterbildun- gen anbieten (Kay & Richter, 2010). Zudem wird die Etablierung einer Personalentwick- lung in KMU von einem Bewertungsproblem verhindert. Das Bewertungsproblem von KMU entsteht dadurch, dass eine Personalentwicklungsmaßnahme eine erhebliche Inves- tition in das Humankapital darstellt, die schwer messbar ist. Deshalb bevorzugen KMU oft Investitionen in technische Lösungen, da deren Effizienz leichter zu messen ist. Zu- dem scheitert die Etablierung einer Personalentwicklung in KMU an der Unternehmens- leitung, da diese versucht, die notwendigen Personalentwicklungsmaßnahmen zu verhin- dern. Die Ursache dieses Verhaltens liegt in der präventiven Verhinderung von Lohn- und Gehaltsförderung sowie in der Reduzierung der Fluktuation von qualifiziertem Per- sonal begründet. Des Weiteren ergibt sich in KMU aufgrund der personellen Ressourcen- knappheit ein Freistellungsproblem bei Personalentwicklungsmaßnahmen. Dieses Prob- lem kann sich durch eine gute wirtschaftliche Auftragslage verschärfen, da dadurch das Bewusstsein für zukünftige Veränderungen des Unternehmens ins Hintertreffen geraten (Jülicher, 2001). Hinzukommend identifizierte der Forscher Staudt (1993) noch weitere Hemmnisse in Form von Abstimmungsproblemen zwischen Unternehmensabläufen und Personalentwicklungsmaßnahmen, Beteiligungsdefizite bei Maßnahmen, eine reaktive und lediglich bedarfsorientierte Ausrichtung der Personalentwicklung sowie eine Eng- passproblematik bei den Aufwendungen für die Personalentwicklung.

2.2 Lösungsansatz Personalentwicklung im Verbund

Die Bedeutung von Netzwerken und Kooperationen steigt aufgrund der Globa- lisierung für KMU beachtlich an, da erst die Kombination unterschiedlicher Wissensbe- stände von mehreren Unternehmen ermöglicht, die eigenen Unternehmensziele zu errei- chen (Kannegiesser, 2011).

Trotzdem ist das bisherige Wissen zur Personalentwicklung in Netzwerken eher theoretischer Natur und die Erfahrungen aus der praktischen Anwendung fehlen noch gänzlich. Dementsprechend unterblieb bisher auch die Identifizierung von Erfolgsfakto- ren, Grenzen, Leistungsfähigkeit und Innovationsprozessen bei Unternehmensnetzwer- ken in der Praxis. Die Zusammenarbeit von KMU bildet das Gegenstück zur Fusion bei Großunternehmen und bietet den KMU ein Instrument, den Herausforderungen der Glo- balisierung begegnen zu können. Ein Unternehmensnetzwerk kann die Entwickelung si- chern, welche KMU aus eigenem Antrieb heraus nicht mehr gewährleisten können und ermöglicht zeitgleich einen Wettbewerbsvorteil am Markt (Becker, Dammer, Howaldt, Loose & Killich, 2011).

2.2.1 Netzwerktheoretischer Ansatz

Netzwerke definieren sich nach Holzer (2006) als „… ein komplexes, mehr oder weniger stabiles vor allem aber erwartbares Beziehungsstrukturgefüge/Beziehungsge- flecht, das aus einer endlichen Anzahl von Akteuren (Knoten) besteht, die über direkte oder indirekte Verknüpfungen (Kanten) und gemeinsame Werte miteinander verbunden sind …“ (S.9). Die Arbeit der Unternehmen innerhalb eines Netzwerks orientiert sich dabei an einem gemeinsamen Ziel. Dabei entstehen Netzwerke, sobald das eigene Ver- halten in einer Abhängigkeit zu dem Verhalten einer anderen Person, Gruppe oder Orga- nisation steht. Die Kontakte innerhalb eines Netzwerkes stellen den elementaren Bestand- teil dar. Hierbei bilden zwei Akteure mit weiteren Kontakten den Ausgangskontakt für ein Netzwerk. Ein Kontakt definiert sich als Adressat, welcher über weitere Verzweigun- gen zu anderen Kontakten verfügt. Diese weiteren Kontakte werden durch die Zusam- menarbeit allen anderen Netzwerkpartner in dem jeweiligen Themengebiet zugänglich. Der Sinn eines Netzwerkes besteht darin, Kontakte aufzubauen und diese in der Zusam- menarbeit zu nutzen (Becker, 2013).

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¹ In dieser Hausarbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist.