Wie groß ist das Innovationspotenzial in der indischen Autoindustrie? Eine strategische Clusteranalyse


Forschungsarbeit, 2016

16 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung
1.1. Zielsetzung

2. Wie sind die Ressourcen vor Ort beschaffen? Welchen Effekt kann die Übersiedlung auf andere Kunden haben?
2.1. Standortfaktor
2.2. Produktionsverlagerung – Beschaffungsorientierte Gründe
2.3. Aufgabe der Beschaffung
2.4. Aufgaben im Rahmen den Strategischen Beschaffung
2.5. Welchen Effekt kann die Übersiedlung auf andere Kunden haben?

3. Ist das Innovationspotenzial innerhalb des Clusters für das Unternehmen tatsächlich größer?
3.1. Theoretische Grundlage und Begrifflichkeit
3.2. Cluster als Wertschöpfungssystem
3.3. Zwischenfazit

4. Ist das Innovationspotenzial innerhalb des Clusters für das Unternehmen tatsächlich größer?
4.1. Diamanten-Modell nach Porter

5. Welche Vor- und Nachteile bringt der Umzug für das operative Geschäft?

6. Welche internen Änderungen müssen vorgenommen werden und wie kann die Übergangsphase bewältigt werden? Welche Kosten kommen auf das Unternehmen zu und stehen diese in Relation zu den Vorteilen die der Standortwechsel mit sich bringt?
6.1. Welche internen Änderungen müssen vorgenommen werden und wie kann die Übergangsphase bewältigt werden?
6.2. Welche Kosten kommen auf das Unternehmen zu und stehen diese in Relation zu den Vorteilen die der Standortwechsel mit sich bringt?

7. Zusammenfassung

8. Literaturverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

Nach der Weltwirtschaftskrise stellt sich die globale Automobilindustrie neu auf, zum einen müssen neue Umweltauflagen für die Fahrzeuge in den Industrienationen erfüllt werden, zum anderen braucht sie für die aufsteigenden Schwellenländer möglichst preiswerte und bezahlbare Fahrzeuge.1 Global betrachtet lässt sich eine Verschiebung der wichtigsten Produktionsstandorte und Absatzmärkte hin zu den Schwellenländern beobachten. Speziell das Land Indien durchlebt momentan die Entwicklung vom Fahrrad hin zum Auto und möchte am wirtschaftlichen Standard der westlichen Welt teilhaben. Hingegen hat die westliche Welt längst erkannt, welch enormes Potenzial in der Automobilindustrie Indiens steckt. Bereits seit einigen Jahren ist zunehmend zu beobachten, dass sich in Indien einzelne Regionen gezielt in der Automobilindustrie betätigen. Neben den Regionen um Delhi und Chennai hat sich auch das westlich gelegene Pune als wichtiges Automobilcluster etabliert. Die indische Regierung hat daraufhin im Jahre 2006 die staatlichen Rahmenbedingungen konkretisiert und den „Automotive Mission Plan 2006-2016“ für die Entwicklung der Automobilindustrie in Indien aufgestellt.2

Der „Automotive Mission Plan 2006 – 2016“ beinhaltet die Weichenstellungen und Prognosen, dass aufgrund der demografischen Entwicklung in Indien bis zum Jahre 2016 der Bedarf an günstigen Fahrzeugen rasant steigen wird und die momentanen Wachstumsraten übertroffen werden. Um sich nicht allein vom eigenen Markt abhängig zu machen, streben indische Hersteller und Zulieferer auf den internationalen Automobilmarkt.3 In welcher Art und in welchem Ausmaß dies geschieht, soll anhand dieser Arbeit dokumentiert werden.

Das Unternehmen ABC ist ein Unternehmen der Automobilzulieferindustrie, das Zurzeit mit seinem Hauptsitz in Südindien angesiedelt ist.

Kürzlich ist das Werk eines der beiden Hauptkunden des Unternehmens in der Region geschlossen worden um in ein neues Technologiecluster in Westindien zu übersiedeln. Ein anderer Lieferant für Kernkomponenten aus der Region hat die gleiche Entscheidung getroffen. Die Unternehmensleitung der ABC Automotive erwägt nun ebenfalls einen neuen Standort in dem Technologiezentrum zu eröffnen und den derzeitigen entweder zu schließen, oder zu verkleinern. Der Hauptgrund für das Unternehmen ist, dass die Nähe zum Kunden nicht nur in Bezug auf die Logistik wichtig ist, sondern vor allem in Bezug auf den Austausch von Wissen.

1.1. Zielsetzung

Um eine Entscheidung treffen zu können muss ABC sich die folgenden Fragen beantworten können: wie sind die Ressourcen vor Ort beschaffen, welchen Effekt kann die Übersiedlung auf andere Kunden haben, ist das Innovationspotenzial innerhalb des Clusters für das Unternehmen tatsächlich größer, verbessert sich durch den Umzug die Wettbewerbsfähigkeit, welche Vor- und Nachteile bringt der Umzug für das operative Geschäft, welche internen Änderungen müssen vorgenommen werden und wie kann die Übergangsphase bewältigt werden, welche Kosten kommen auf das Unternehmen zu und stehen diese in Relation zu den, vorteilen die der Standortwechsel mit sich bringt?

Die vorliegende Arbeit hat sich zum Ziel gesetzt diese Fragen zu beantworten. Die Zusammenfassung schließt mit gewonnenen Ergebnissen die zukünftige Bedeutung für die Theorie und Praxis.

2. Wie sind die Ressourcen vor Ort beschaffen? Welchen Effekt kann die Übersiedlung auf andere Kunden haben?

2.1. Standortfaktor

Unter dem Standort eines Unternehmens versteht man den geografischen Ort, an dem Produktionsfaktoren zur Erstellung betrieblicher Leistungen eingesetzt werden. Bei der Suche nach einem optimalen Standort ist diejenige Alternative zu wählen, die "die Differenz zwischen standortbedingten Erträgen und standortabhängigen Aufwendungen maximiert."4 Um die Erträge und Aufwendungen einer jeden Standortalternative abschätzen zu können müssen alle standortspezifischen Einflussgrößen auf den Erfolg der Unternehmung, die so genannten Standortfaktoren, berücksichtigt werden.5

Folgende Aufzählung zeigt thematische Einteilung verschiedener wichtiger Standortfaktoren:

- Rahmenbedingungen der Beschaffungsmärkte: Beschaffbarkeit von Grundstücken, Beschaffbarkeit von Energie, Verfügbarkeit von Arbeitskräften
- Rahmenbedingungen der Absatzmärkte: Kaufkraft der Bevölkerung, Art und Beschaffenheit der Transportwege
- Staatliche Rahmenbedingungen: Zöllen und Abgaben, Steuern
- Natürliche Rahmenbedingungen: Klimatische Bedienungen, Geologische Bedingungen (zB. Bodenschätze).6

Eine weitere gängige Einteilungsmöglichkeit ist die Unterscheidung nach harten bzw. weichen Standortfaktoren. Dabei sind harten Faktoren, wie zB. Löhne, Zölle und Preise für Energie, stets dadurch gekennzeichnet, dass sie quantifizierbar, dh. monetär bewertbar sind. Weiche Faktoren, wie zB. Kultur- und Bildungsangebot hingegen sind nicht messbar und dadurch auch nicht in Geldeinheiten bewertbar.

2.2. Produktionsverlagerung – Beschaffungsorientierte Gründe

Die Knappheit von natürlichen, menschlichen oder finanziellen Ressourcen kann auch ein Anreiz für Unternehmen sein, ihre Produktion zu verlagern. Der Beweggrund, aus Mangel an natürliche Ressourcen, den Produktionsstandort zu verlagern, würde zutreffen, wenn man die benötigten Rohstoffe nur schlecht oder sehr teuer, beispielsweise aufgrund von langen Transportwegen oder hohen Importsteuern, beziehen kann. Bei Autoherstellern spielen beim Absatz die Verfügbarkeit und der Preis von Energie für den Antrieb eine große Rolle, so dass auch die Energie als wichtige Ressource fungiert.

Auch Knappheit aufgrund an menschlichen Ressourcen und qualifiziertes Personal stellt einen Verlagerungsgrund dar. Die Fachkräftemangel wirkt sich in erster Linie auf kleine Unternehmen aus, da große Unternehmen, aufgrund der Karrierechancen und besserer Bezahlung, einen attraktiveren Arbeitgeber darstellen.

Flexibilität und Motivation der Mitarbeiter sind auch extrem wichtig. Bei BMW haben die flexiblen Arbeitszeitregelungen eine Verlagerung ins Ausland verhindert. BMW wollte aus Kostengründen die Produktion nach Tschechien verlagern.7 Als jedoch in Leipzig flexible Arbeitszeitregelungen vereinbart wurden, war die Entscheidung gegen eine Verlagerung getroffen.

Wenn ein Unternehmen den Standort anlässlich finanzieller Ressourcen wechselt, kann das einerseits auf günstigeres Kapital zurückzuführen sein oder darauf, dass es am Standort kein Fremd- oder Eigenkapital mehr zur Verfügung gestellt bekommt. Durch eine Verlagerung erhofft sich das Unternehmen, risikobereitere Kapitalgeber zu gewinnen. Gerade bei den Zulieferern spielt das eine große Rolle.

2.3. Aufgabe der Beschaffung

Die Beschaffung auf dem stellt eine wichtige betriebliche Funktion dar. Der Beschaffungsmarkt (im weiteren Sinne) ist unter teilbar in die vier Teilmärkte: Waren- und Dienstleistungsmarkt (Ausland und Inland), Arbeitsmarkt, Geld- und Kapitalmarkt, Informationen.

Es gibt vier Kriterien, die man beim gesamten Beschaffungsprozess berücksichtigen muss:

Güter in der richtigen Qualität, in der richtigen Menge, zum richtigen Preis und am richtigen Ort (4r-Funktionen) verfügbar zu machen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beschaffung,-Funktionen

Quelle: Liang, 2005, S. 4

Die Tätigkeiten, die im Rahmen der Beschaffung bewältigt werden, lassen sich unterteilen in verwaltende und gestaltende Aufgaben. Die verwaltenden Aufgaben umfassen vor allem Routineaufgaben wie Korrespondenz, Mahnwesen, Terminüberwachung usw. mit heutzutage weitreichender EDV-Unterstützung. Durch diese verstärkte Ausgestaltung der EDV ist eine gezieltere Konzentration der Einkäufer auf gestaltende Aufgaben wie Beschaffungsmarktforschung, Lieferantenauswahl, Vergabeverhandlungen und Vertragsgestaltung möglich.8

Zu diesen operativen Lösungsansätzen „gesellt sich verstärkt eine strategische Komponente,“9 die den Aufbau von Entwicklungs- und Logistikpartnerschaften, Maßnahmen der Qualitätssicherung sowie die Entwicklung von Beschaffungsstrategien als Ziel der Beschaffung sieht.10

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Rahmenbedingungen der Beschaffungsfunktion

Quelle: Hirschsteiner, 2002, S. 103

Die Ablauforganisation versucht, Reibungsverluste in der täglichen Arbeit zu vermeiden, hierzu gehören die Festlegung der zeitlichen Reihenfolge bestimmter Beschaffungsaktivitäten, die räumliche Verknüpfung einzelner Arbeitsprozesse und die Prüfung von Einsatzmöglichkeiten von Datenverarbeitungsanlagen. Zu ihren Aufgaben zählt auch die Entwicklung leistungsfähiger Formulare für die vielfältigen Kommunikationsprobleme sowie geeigneter Archivierungsmöglichkeiten für die vielen im materialwirtschaftlichen Bereich anfallenden Daten.11

2.4. Aufgaben im Rahmen den Strategischen Beschaffung

Innerhalb der strategischen Beschaffung unterscheidet man unterschiedliche Aufgaben.

Beschaffungsmarktforschung lässt sich als Sammlung und Aufbereitung von Informationen über derzeitige und zukünftige Beschaffungsmärkte beschreiben. Large unterteilt Beschaffungsmarktforschung in Innerbetriebliche Forschung (Bedarf, Lager, Liquidität, Investition) und Außerbetriebliche Forschung (Angebot, Nachfrage, Preis, Menge, Zahlungsbedingungen, Lieferbedingungen, Marktforschung).12

2.5. Welchen Effekt kann die Übersiedlung auf andere Kunden haben?

Wenn ein Kunde seine Erwartungen als erfüllt sieht, ist er bereit das Unternehmen für neue Aufträge zu beauftragen. Weiters können der Unternehmen mit der Generierung weiterer Empfehlungen beim Freunde, Verwandte oder Bekannte rechnen. Auch neue Referenzen entstehen, welche für jedes Unternehmen wesentlich sind.

Andererseits ist mit unzufriedenen Kunden. Es ist erwiesen, dass enttäuschte Kunden eher über Ihre Unzufriedenheit berichten, als zufriedene Kunden über einen gut erledigten Auftrag. Deswegen ist es sehr wichtig, alles in Macht Stehende zu unternehmen, um die Erwartungen der Kunde zu erfühlen. Nur auf dieser Weise kann sichergestellt, dass Dienstleistungen weiterempfohlen werden.

3. Ist das Innovationspotenzial innerhalb des Clusters für das Unternehmen tatsächlich größer?

3.1. Theoretische Grundlage und Begrifflichkeit

Der Begriff "Cluster" geht im Wesentlichen auf die Veröffentlichung von Michael E. Porter „The Competitive Advantage of Nations“ zurück. Darin definiert Porter ein Cluster als "geografische Ansammlung von vernetzten Unternehmen, spezialisierten Zulieferern und Dienstleistern, sowie Unternehmen aus verwandten Industrien und dazugehörigen Institutionen wie z. B. Universitäten, Wirtschaftsverbänden die in einem bestimmten Gebiet im gegenseitigen Wettbewerb stehen, aber auch miteinander kooperieren."13

Unterschiedliche Faktoren, die zur Bildung eines solchen lokalen Wettbewerbsvorteils beitragen können sind zum Beispiel:

- Staatliche und private Wirtschaftsförderung
- Ansiedlung großer Unternehmen als Magnet für kleinere Zulieferer
- Verfügbarkeit von qualifiziertem Humankapital
- Vorhandensein von Bildungsinstitutionen zur Ausbildung von Fachkräften für die jeweilige Industrie
- Attraktivität der Region für die Ansiedlung von ausländischen Spezialisten im
- Hinblick auf die Lebensqualität

Der Begriff des Innovationsclusters ist ein Konglomerat verschiedener Definitionen und Begriffe.14 Er wird oft synonym mit dem Begriff des Innovationsnetzwerks verwendet. Innovationsnetzwerke lassen sich als formeller Zusammenschluss von Partnern beschreiben, mit dem Ziel, durch Kooperationen die Innovationskraft aller Partner zu stärken und Innovationen zu generieren.15 Dabei können Innovationsnetzwerke sowohl die gesamte Wertschöpfungskette (Bildung, Wissenschaft, Forschung und Entwicklung, Wirtschaft, intermediäre, unterstützende Rahmenbedingungen) umfassen als auch reine Unternehmenszusammenschlüsse sein.

3.2. Cluster als Wertschöpfungssystem

Ein weiteres Synonym für Innovationscluster bildet der Begriff des Kompetenznetzwerkes. Kompetenznetze beschreiben Innovationsnetze, welche explizit auf die Abdeckung der gesamten Wertschöpfungskette hin ausgerichtet sind. Kompetenznetzwerke sind lokal konzentrierte aber überregional agierende Kooperationsverbände leistungsfähiger Partner. Sie umfassen eine vertikale Vernetzung mehrerer Wertschöpfungsstufen und eine horizontale Vernetzung unterschiedlicher Branchen und Disziplinen. Weiter haben sie einen thematischen Fokus, sind in innovationsfreundliche Rahmenbedingungen eingebettet (und daher wohl dem Konzept der „Innovativen Milieus“ ähnlich) und zeichnen sich durch eine enge Interaktion und Kommunikation der Akteure aus. Schließlich sind sie in der Lage, Innovationen zu generieren, die an der Weltspitze stehen und ein besonders hohes Wertschöpfungspotenzial aufweisen.16

Cluster werden als ein Wertschöpfungssystem verstanden. Die Wettbewerbsvorteile eines Clusters basieren in der Regel auf Gemeinsamkeiten (zB. das Interesse an lokal verfügbarem qualifiziertem oder billigem Personal), verbesserter Arbeitsteilung und Externalitäten zwischen den beteiligten Firmen und Institutionen. Dabei spielen die informellen Kontakte oft eine wichtige Rolle.17

Abbildung: 2 fasst die Idee des Innovationsnetzwerkes zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Grundaufbau von Innovationsnetzwerke

Quelle: BMBF 2002, S. 9

Porter beschreibt den Wettbewerbsvorteil der Regionen und Nationen als das Resultat der Zusammenarbeit von 4 miteinander verbundenen Faktoren, die er in seinem Diamanten- Modell (competitive diamond) als Unternehmensstrategie und Rivalität, Standortbedingungen, Nachfragebedingungen und Verwandte und unterstützende Branchen dargestellt hat.

3.3. Zwischenfazit

Bei der Analyse und strategischen Ausrichtung von Innovations- und Kompetenznetzen sind zwei Kernfragen von zentraler Bedeutung:18 was treibt den Innovationsprozess auf dem betreffenden Gebiet, wo liegt der Kern der Wertschöpfung, wo liegt das geografische Zentrum der Innovation und welches ist der führende Standort auf diesem Gebiet.

Zu den positiven Einflüssen eines erfolgreichen Clusters zählen solche Erscheinungen wie Regionales wirtschaftliches Wachstum und Exportsteigerung. Regionales wirtschaftliches Wachstum wird oft von Senkung der Arbeitslosigkeit und Schaffung von neuen Ausbildungsplätzen in der gegebenen Region begleitet. Ein weiterer wichtiger positiver Einfluss des Clusters kann die Förderung der Wissenschaften durch Unternehmer und Regierung sein. Dadurch kommt es zu Steigerung des gesellschaftlichen Wertes von Innovationen und technologischem Fortschritt. Wissenschaft gewinnt allgemein in der Region an Bedeutung und es wird viel in die Wissenschaft investiert (Universitäten, Forschung, Fachmessen etc.).

Außerdem kommt es meistens zur Verbesserung der Infrastruktur in der Region. Die verbesserte Infrastruktur führt zu einer verbesserten Wahrnehmung der Region von außen. Im Falle einer erfolgreichen Clusterentwicklung verändert sich im Allgemeinen das Gesamtbild und Image der Region zum Guten und neue Unternehmensgründung werden von dieser Region angezogen. Diese wiederum erneuern die Wissensbasis des Clusters durch neue Ideen und Innovationen und steigern dadurch die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Clusters.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]


1 Vgl. Fritsch, 2010, S. 7

2 Vgl. http://auto.economictimes.indiatimes.com/news/industry/automotive-mission-plan-2016-26-unveiled-here-are-the-key-highlights/48772090 [abgefragt am: 20.02.2016]

3 Vgl. Gerstener, 2007, S. 10

4 Wöhe, et al, 2008, S. 272

5 Vgl. Wöhe, et al, 2008, S. 272ff

6 Eigene Darstellung in Anlehnung an Peters, et al, 2005, S. 57

7 Dudenhöffer, 2006, S. 4

8 Osburg, 1994, S. 5

9 Arnolds, 1996, S. 21

10 ebda

11 Vgl. Arnolds, et al, 1998, S. 439

12 Large, 2009, S. 38

13 Porter, 2007, S. 156

14 BMBF, 2002, S. 9

15 ebda

16 ebda

17 ebda

18 Gerybadze, 2004, S. 11

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Wie groß ist das Innovationspotenzial in der indischen Autoindustrie? Eine strategische Clusteranalyse
Autor
Jahr
2016
Seiten
16
Katalognummer
V541447
ISBN (eBook)
9783346175212
ISBN (Buch)
9783346175229
Sprache
Deutsch
Schlagworte
autoindustrie, clusteranalyse, eine, innovationspotenzial
Arbeit zitieren
Marijan Kalapuric (Autor), 2016, Wie groß ist das Innovationspotenzial in der indischen Autoindustrie? Eine strategische Clusteranalyse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/541447

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Wie groß ist das Innovationspotenzial in der indischen Autoindustrie? Eine strategische Clusteranalyse



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden