Abwendung der Insolvenz und die Rückkehr in die Erfolgsspur des Fußballbundesligisten Borussia Dortmund

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1 Einfuhrung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau und Vorgehensweise

2 Ausgewahlte Grundlagen zum Change Management
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Handlungsfelder des Change Managements
2.3 Aktuelle Herausforderungen im Zusammenhang mit Change
2.3.1 Der Faktor Mensch
2.3.2 Die demografische Entwicklung
2.3.3 Technologischer Wandel
2.3.4 Globalisierung
2.4 Change Management als Erganzung zum Projektmanagement
2.5 Ziele des Change Managements

3 Ausgewahlte Theorien in Bezug auf Change Management
3.1 Kurt Lewin: Das Drei-Phasen-Modell
3.2 John P. Kotter: Der Acht-Stufen-Prozess
3.3 Der Change Management Prozess

4 Gestaltung von Change
4.1 Beweggrund fur Veranderungen
4.1.1 Ungeplanter und Geplanter Wandel
4.1.2 Ausmaft des Wandels
4.2 Arten von Veranderungsvorhaben
4.3 Menschen in Veranderungsprozessen

5 Widerstand im Change Management
5.1 Ursachen fur Widerstande
5.2 Arten und Merkmale von Widerstanden
5.3 Umgang mit Widerstand und Veranderungen

6 Praxisbeispiel: Borussia Dortmund
6.1 Uber den Verein
6.2 Die Abwendung der Insolvenz
6.3 Menschen machen den Unterschied - „Echte Liebe“

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Internetquellen

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

Abb. 2: Handlungsfelder im Change Management

Abb. 3: Das Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin

Abb. 4: Der Acht-Stufen-Prozess nach John P. Kotter

Abb. 5: Der Change Management Prozess

Abb. 6: Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren im Change Management

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einfuhrung

„Wer aufhort, besser zu werden, hat aufgehort, gut zu sein. “ - Robert Bosch¹

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Unternehmen sind heutzutage einem standigen Wandel und einer sich kontinu- ierlich verandernden Umweltdynamik ausgesetzt. Das gezielte Befassen mit Zukunftsszenarien und deren Konsequenzen, also der Thematik des Change Managements (CM), widmen sich zweifelsohne zunehmend viele Unternehmen in den letzten Jahren um einen Wettbewerbsvorteil zu generieren.² Das 21. Jahrhundert wird immer mehr durch wirtschaftliche und gesellschaftliche Ver- anderungen bestimmt, die durch die weltweite Globalisierung, den technischen Fortschritt und nicht zu vergessen, durch den Menschen selbst vorangetrieben werden. Daraus resultiert, dass diesem Themengebiet eine hohe Wertschat- zung entgegenzubringen ist. Hier bedarf es einer standigen Aktualisierung des Wissensstandes sowie ein hohes Maft an Veranderungsbereitschaft von Seiten der Unternehmen. Dabei scheint sich die Schere zwischen Veranderungsbedarf O und Veranderungspotential immer weiter zu offnen.³ Demnach ist die anfangs angefuhrte Ansicht von Robert Bosch zu teilen, denn vermeiden Unternehmen die kontinuierliche Anpassung an Veranderungen, fuhrt dies zunachst zu einem Verlust des Anschlusses am Wettbewerb und im schlimmsten Fall zu einem Ausscheiden aus diesem. Das CM unterstutzt also Unternehmen dabei, sich zu verbessern.

Laut einem Forschungsartikel von McKinsey (2015) scheitern 70 Prozent aller Veranderungsvorhaben. Als Hauptursache dafur werden einerseits die Wider- stande der Mitarbeiter eines Unternehmens ausgemacht und andererseits die fehlende Unterstutzung und Begleitung des Managements im Laufe eines Ver- anderungsprozesses.⁴

Hinsichtlich des immer grofter werdenden Veranderungsdrucks, in dem sich Unternehmen befinden, wird das Thema CM, also das Management des Wan- dels bzw. von Veranderungen, zunehmend ein zentrales Thema in Manage- mentkreisen. Unternehmen ist es somit nicht mehr moglich, sich diesen fort- schreitenden Entwicklungen zu entziehen. Um den wirtschaftlichen und globa- len Herausforderungen nachkommen zu konnen und den Wandel zu bewerk- stelligen, haben allein die Fortune 100-Unternehmen zwischen 1980 und 1995 durchschnittlich jeweils rund eine Milliarde US-Dollar in Reorganisationsprojekte investiert.5,6 Zielsetzung dieser Arbeit ist, die Inhalte, das Vorgehen und die Ziele des CM herauszustellen. Zudem werden die Herausforderungen fur Unternehmen dar- gestellt, die dazu fuhren, dass sich diese unter hohem Zeitdruck standig neu erfinden und weiterentwickeln mussen. Des Weiteren wird auf die Rolle des Menschen im CM eingegangen und dessen Bedeutung fur das erfolgreiche Im- plementieren eines Veranderungsprozesses erlautert. Hierzu wird der Fuftball- bundesligist Borussia Dortmund als Praxisbeispiel herangezogen, der neben der Abwendung einer Insolvenz im Jahr 2005, speziell den Menschen in den Mittelpunkt seiner strategischen Veranderungen gestellt und dadurch wieder zuruck in die Erfolgsspur gefunden hat. In diesem Zusammenhang ergeben sich Lerneffekte fur branchenfremde Unternehmen, die im Rahmen von Veran- derungsvorhaben hilfreich sind.

1.2 Aufbau und Vorgehensweise

In Kapitel 2 werden ausgewahlte Grundlagen zum Themengebiet CM aufgegrif- fen. Neben der Definitionsvielfalt des Begriffs, erfolgt auch die Auseinanderset- zung mit den einzelnen Handlungsfeldern und Herausforderungen im Zusam- menhang mit CM. Daruber hinaus wird neben den Zielen des CM auch der Be-^{5 6} zug zwischen dem CM und dem Projektmanagement erlautert. Grundlage fur das Kapitel 3 sind ausgewahlte Theorien in Bezug auf CM. Dazu werden die zwei bekanntesten Denkansatze von Kurt Lewin und John Kotter angefuhrt und erlautert. Aus den gewonnenen Forschungserkenntnissen und in Kombination mit den beiden Theorien, wird ein eigens entworfener CM Prozess sowie des­sen Vorzuge vorgestellt. Im Hauptteil, den Kapiteln 4 und 5, wird neben den Auslosern fur Veranderungen, auch auf den Menschen als zentralen Bestand- teil einer jeden Veranderung naher eingegangen. Dazu werden die Ursachen sowie die Erkennungsmerkmale fur Widerstande erlautert, sowie ein Weg auf- gezeigt um diesen entgegenzuwirken. Das Kapitel 6 greift den Fuftballbundes- ligisten Borussia Dortmund als Praxisbeispiel auf und verknupft dabei Erkennt- nisse aus den vorangegangenen Kapiteln. Hierbei wird weniger auf die finanz- wirtschaftliche Sicht eingegangen, sondern viel mehr auf die human soziale Sichtweise. Folglich werden den Menschen betreffende Maftnahmen im Rah- men des CM dargestellt, welche ausschlaggebend fur die Abwendung der In- solvenz und damit maftgeblich fur das Zuruckfinden in die Erfolgsspur des Fuft- Kapitel⁷:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2 Ausgewahlte Grundlagen zum Change Management

2.1 Begriffsdefinition

Veranderungen (engl. Change) vollziehen sich in der heutigen Zeit zunehmend schneller und werden zudem immer umfassender und tiefgrundiger. Aufterdem sind Veranderungen notwendig, um Wettbewerbsvorteile gegenuber Marktkon- Q kurrenten aufrecht zu erhalten oder auch auszubauen.⁸ Im Zusammenhang mit Change stehen Unternehmen in der heutigen Zeit vor verschiedenen Heraus- forderungen, wie beispielsweise dem technologischen Wandel oder der Globa- lisierung (Vgl . Kap. 2.3). In der Managementpraxis gewinnt deshalb die Ausei- nandersetzung mit der Thematik des CM zunehmend an Bedeutung. Im Veran- derungsmanagement, wie es auch im deutschen Sprachraum genannt wird, handelt es sich also um eine Reaktion auf Wandel, bei welchem von Unterneh- merseite selbst die Initiative ergriffen wird, um sich verschiedenen Herausforde- rungen zu stellen.⁹ Unternehmensorganisationen bestehen in erster Linie aus Menschen und stellen daher komplexe Systeme dar. Die Komplexitat ist auf die Menschen zuruckzufuhren, da sich diese standig aus sich selbst heraus oder durch auftere Einflusse verandern. Die Bandbreite von Veranderungsinhalten erstreckt sich dabei von der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens, uber die kontinuierliche Prozessoptimierung bis hin zur Personlichkeitsentwick- lung eines jeden einzelnen Mitarbeiters.¹⁰ Fur die speziellen Managementtech- niken, die zur Prozesssteuerung im Rahmen von Unternehmenswandel selbst erforderlich sind, hat sich dabei der Begriff Change Management eingeburgert. Beim Blick in die Literatur oder in das Internet zum Thema CM fallt auf, dass es keine festgelegte und einheitliche Definition des Begriffs gibt. Wortlich in die deutsche Sprache ubersetzt bedeutet CM „Steuerung von Veranderungen". In der angloamerikanischen Literatur versteht man darunter primar die menschli- che Perspektive einer Veranderung.

Im deutschsprachigen Raum findet zusatzlich zur humanen, die technische Perspektive Berucksichtigung. Das Veranderungsmanagement bezieht sich also auf eine Vielzahl sehr unterschiedlicher Aspekte. Folglich handelt es sich beim CM um technische, strategische, organisatorische, betriebswirtschaftliche und menschliche Verbesserungen. Diese einzelnen Aspekte werden keinesfalls isoliert voneinander betrachtet, sondern sind vielmehr im vernetzten Gesamtzu- sammenhang zu betrachten.¹¹ Diese Verbesserungen werden zu vier Hand- lungsfeldern zusammengefasst, auf welche im nachfolgenden Kapitel detaillier- ter eingegangen wird. Um Veranderungen verschiedenster Art in Unternehmen zu managen, mussen Veranderungsprozesse geplant, realisiert und stabilisiert werden (Vgl. hierzu auch Kap. 3.3).

Zusammenfassend lasst sich also festhalten, dass das CM nicht nur aus der Planung, Definition und Umsetzung von Veranderungsvorhaben besteht, son- dern dass es sich parallel dazu auch mit den von Veranderungen betroffenen Mitarbeitern auseinandersetzt. Diese finden sich in den Veranderungsprozes- sen wieder und sind maftgeblich an der Umsetzung der Veranderung und am daraus resultierenden Erfolg beteiligt. Mitarbeiter sind im Rahmen von CM auf Unternehmenswandel bzw. Veranderungen vorzubereiten, da Veranderungs- vorhaben von Menschen mit Emotionen, Angsten, Verhaltensweisen und Be- durfnissen vorangetrieben oder auch blockiert werden.¹²

2.2 Handlungsfelder des Change Managements

Verschiedene Unternehmensbeispiele aus der Fachliteratur verdeutlichen, dass Restrukturierungsmaftnahmen immer mit einer Neuausrichtung oder Uberpru- fung der Strategie, einer technologischen Anpassung und einer Veranderung bzw. einer Weiterentwicklung der Unternehmenskultur einhergehen. Hierbei sind vier Handlungsfelder (HF), gleichbedeutend Dimensionen, fur das CM in der Literatur definiert:

HF1) Strategie:

Sie beschreibt die Orientierung, wonach die Veranderung ausgerichtet wird, also den angestrebten Weg zum Ziel. Dabei geht es um die Nutzung vorhande- ner Erfolgspotenziale innerhalb des Unternehmens, um den strategischen Wettbewerbsvorteil auf- bzw. auszubauen. Es wird zwischen einer reaktiven (Anpassungsstrategie) oder proaktiven (Innovationsstrategie) Strategie unter- 1 schieden.¹³

HF2) Kultur:

Unter Kultur sind sowohl die bewussten, als auch die unbewussten Verhaltens- weisen und Fahigkeiten, der von einer Veranderung betroffenen Menschen, zu verstehen. Mit Hilfe von CM werden Betroffene fur die Umsetzung der Verande- rungsziele gewonnen und die Veranderungen in den alltaglichen Verhaltens- 1 d. weisen der Betroffenen fest verankert.¹⁴

HF3) Technologie:

Als Technologie werden Verfahren, Methoden, Maschinen, Werkzeuge und das damit verbundene Anwendungswissen, das in Unternehmen eingesetzt wird, bezeichnet. Beispielsweise sind Mitarbeiter im Rahmen einer Arbeitsprozessop- timierung an einer neuen Maschine einzuarbeiten.¹⁵

HF4) Organisation:

Darunter sind die Ablaufstrukturen (Prozesse) und Aufbaustrukturen (Organi­gramme) innerhalb des Unternehmens zu verstehen, anhand welcher sich messbare Ergebnisse einer Veranderung erkennen lassen.¹⁶

Durch diese vier Handlungsfelder lasst sich der Veranderungsbedarf eines Un- ternehmens ableiten. In diesem Kontext beschaftigt sich das CM nicht nur mit einem einzelnen Problembereich, sondern vielmehr sind alle vier genannten Dimensionen in einer ganzheitlichen Perspektive einzuschlieften.¹⁷ Durch die bestmogliche Abstimmung dieser vier HF konnen Unternehmen ihre Erfolgspo- tenziale optimal ausschopfen. CM bereitet demnach vor, analysiert, plant, reali- siert, evaluiert und entwickelt ganzheitliche Veranderungsmaftnahmen mit dem Ziel, ein Unternehmen von einem Ist-Zustand, getrieben von einer Vision (Zu- kunftsbild), zu einem gewunschten Soll-Zustand weiterzuentwickeln. Dadurch werden neben der Effizienz, auch die Effektivitat aller Unternehmensaktivitaten 1R nachhaltig gesteigert.^{18 19}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Werden Veranderungen im Unternehmen initiiert, so ist grundsatzlich mindes- tens eine der vier hier dargestellten Dimensionen betroffen.

2.3 Aktuelle Herausforderungen im Zusammenhang mit Change

Eine Vielzahl von Unternehmen ist bereits in der Vergangenheit Veranderungs- prozessen begegnet oder steht diesen zukunftig bevor. Dies ist einerseits dem eigenen Gestaltungswillen geschuldet oder andererseits als Resultat auf den am Markt herrschenden Wettbewerbsdruck erforderlich. Unternehmen stehen zunehmend der Herausforderung bevor, nicht nur Neuerungen in einen stetigen Verbesserungsprozess zu integrieren, sondern auch immer haufiger drastische Veranderungen zu initiieren und umzusetzen. Veranderungen umgeben die Menschheit und stellen einen unausweichlichen Teil des menschlichen Lebens dar. Im vorliegenden Kapitel soll die Frage beantwortet werden, warum ein Un- ternehmenswandel immer haufiger notwendig ist.

Aufterdem werden die Herausforderungen erlautert, welchen sich die Unter- nehmen zunehmend im Rahmen von CM stellen mussen. Beispiele und statisti- sche Erkenntnisse untermalen die Herausforderungen, die im Zusammenhang mit Veranderungen zu bewaltigen sind.

2.3.1 Der Faktor Mensch

Seit Bestehen der Menschheit, stellen Veranderungen einen festen Bestandteil des menschlichen Lebens dar. Der Lebensinhalt eines Individuums bestimmt sich aus der individuellen Zielsetzung und deren Erfullung. Menschen haben demnach lebhaften Anteil an dem was mit ihnen und um sie herum geschieht. Auch das Privatleben besteht aus Veranderungen, so stellt z.B. ein Umzug in eine neue Stadt oder das Kennenlernen neuer Kulturen einen Menschen vor neue Herausforderungen. Gleiches gilt fur Unternehmen, die sich damit be- schaftigen sollten, welche Reaktionen Veranderungsvorhaben bei ihren Mitar- beitern auslosen, da Menschen emotional gesteuert sind.²⁰ Die Emotionen wer- den in Kap. 4.3 nochmals genauer thematisiert. Die gestiegene Bedeutung durch den Faktor Mensch ist ebenfalls in der Arbeitswelt zu beobachten. Neben einem zunehmenden Bedarf an hochqualifiziertem Personal, steigt auch die Nachfrage nach jungen Mitarbeitern. Daraus resultiert ein „War for Talents“ auf dem Arbeitsmarkt. Negative Folgen (z.B. Fachkraftemangel), ausgelost durch das verknappte Angebot an Fachkraften, konnen durch vorausschauendes Handeln seitens der Unternehmen, vermieden werden.²¹

Die Hauptherausforderung fur das Management in Bezug auf den Faktor Mensch bei einem Veranderungsvorhaben, ist demnach nicht das Fuhren per Anweisung und Kontrolle, sondern vielmehr das Vermitteln einer Vision im CM Prozess und das Uberzeugen der Individuen mit den Veranderungszielen. Kon- nen sich Mitarbeiter mit dem Veranderungsvorhaben identifizieren und erken- nen den daraus resultierenden Nutzen an, steht einem erfolgreichen Unter- nehmswandel nichts mehr im Wege.²²

2.3.2 Die demografische Entwicklung

Nicht nur der Mangel an talentierten Nachwuchskraften stellt Unternehmen vor eine wichtige Aufgabe, sondern auch die aktuelle und absehbare demografi- sche Entwicklung. Bedingt durch den medizinischen Fortschritt und den Gebur- tenruckgang, wird die deutsche Bevolkerung zunehmend alter.²³ Diese Entwick­lung kann auch durch die momentan verstarkte Zuwanderung nicht aufgehalten werden. Die Fluchtlingswelle in Deutschland, eingeleitet im Jahr 2015 durch eine sehr hohe Zuwanderungsrate von Schutzsuchenden, wirkt sich zwar kurz- fristig auf die Bevolkerungsentwicklung aus, kann allerdings den Unterschied der Anzahl der Menschen in der Altersklasse ab 67-Jahren nicht beeinflussen. Demnach waren im Jahr 2013 15,3 Millionen Menschen im Rentenalter und im Jahr 2040 ist voraussichtlich mit einem Anstieg von 42%, auf 21,5 Mio. zu rech- nen.²⁴ Neben der zunehmenden Anzahl an Rentnern, kommt es aufgrund der niedrigen Geburtenrate zu einer Abnahme der Anzahl an Jugendlichen im aus- bildungsrelevanten Alter, was auch durch die derzeitige Zuwanderung nicht be- einflusst wird. Waren es im Jahre 2010 noch circa vier Millionen Menschen im Alter zwischen 16 und 20 Jahren in Deutschland, werden es im Jahr 2020 nur noch knapp drei Millionen sein.²⁵ Dies hat starke Auswirkungen auf die Unter- nehmen und fuhrt, wie bereits zuvor erlautert, zu einem Fachkraftemangel. Nicht nur der Mangel an Nachwuchskraften, sondern auch die zunehmende Alterung zwingt Unternehmen dazu, sich anzupassen und zu verandern. Die ansteigende Vielfalt von Kulturen, eine zunehmende Wertschatzung von Ge- sundheitsfragen, sowie flexible Arbeitszeitmodelle, stellen Unternehmen in die- sem Fall vor unausweichliche Herausforderungen. Daruber hinaus sind Mitar- beiter auf den demografischen Wandel durch ein lebenslangliches Lernen vor- zubereiten, wodurch zum einen dem Fachkraftemangel entgegengewirkt wer- den kann und zum anderen die Beschaftigungsfahigkeit einzelner Mitarbeiter im hoheren Alter gesichert wird.²⁶

2.3.3 Technologischer Wandel

Ein weiterer einflussreicher Faktor fur die Unternehmen, ist der technologische Wandel. Das Hervorbringen innovativer Technologien, die sich fortentwickelnde Digitalisierung und das Konzipieren neuartiger Produktionsverfahren beeinflus- sen nicht nur das Leben der Menschheit, sondern haben zur Folge, dass sich die Unternehmen stetig adaptieren mussen. Daruber hinaus ruckt die Welt, be- dingt durch die technologischen Verbesserungen, immer naher zusammen, was auch zur Folge hat, dass Mitarbeiter beinahe jederzeit erreichbar sind. Zudem sind Informations- und Kommunikationswege deutlich kurzer und schneller ge- worden. Unternehmen bietet dieser Wandel die Chance neue und effizientere Arbeitsstrukturen zu schaffen. Allerdings sind auch Risiken mit der zunehmen- den Erreichbarkeit verbunden, durch welche Mitarbeiter einer Dauerbelastung ausgesetzt sind, die im schlimmsten Fall z.B. in einer Burnout Erkrankung resul- tiert. Folglich sind Unternehmen gebunden, auf diese Risiken vorbereitet zu sein. Um nicht den Anschluss an den technologischen Fortschritten zu verlie- ren, sind Unternehmen darauf angewiesen technologischen Veranderungen reaktionsbereit entgegenzuwirken.²⁷

Das lasst sich am Beispiel des Mobilfunkherstellers Nokia veranschaulichen. Nokia ist in der Vergangenheit der weltgroftte Mobiltelefonhersteller (1998 bis 2011) gewesen, verpasste allerdings durch die Einfuhrung des iPhones von Apple im Jahr 2007 und Smartphones von Samsung, ein konkurrenzfahiges Gerat auf den Markt zu bringen. Bedingt durch die zunehmende Digitalisierung und den Wechsel des Smartphones vom Nischen- zum Massenprodukt, hat Nokia einen hohen Verlust erlitten und die Marktfuhrerschaft an Samsung verlo- ren.

Dies war dem Fehlen eines Konkurrenzprodukts zu den iPhones bzw. Sams- ung-Smartphones geschuldet. Die Konsequenz war fur Nokia nicht nur der Ver­lust der Marktfuhrerschaft, sondern auch das Ausscheiden aus dem Wettbe- werb in den folgenden Jahren. Entsprechend fuhrte dies zu einem Ruckzug No- QO kias aus dem Smartphone Markt.²⁸

Dieses Beispiel veranschaulicht, dass Nokia durch ein angemessenes CM und eine genauere Beobachtung der Marktveranderungen auf den technologischen Wandel besser vorbereitet gewesen ware. Zudem profitieren Marktkonkurrenten (Apple und Samsung) vom Fehlverhalten anderer Marktteilnehmer. Nokia wird im Jahr 2017 einen Neustart im Smartphone Marktsegment mit einem neuen Smartphone wagen.

2.3.4 Globalisierung

Rasante Veranderungen pragen auch die Wirtschaft, die sich nicht nur auf ein spezifisches Land auswirken, sondern je nach Ansicht, Chancen, aber auch Gefahren fur mehrere Nationen darstellen. Die Einen verbinden mit Globalisie- rung eine Annaherung verschiedener Kulturen, weltweites Wirtschaftswachstum und ein breites Spektrum an unvorhersehbaren Entfaltungsmoglichkeiten. An- dere hingegen sehen in der Globalisierung die Gefahr, einer zunehmenden okologischen Belastung, einer immer grofter werdenden Schere zwischen arm und reich, sowie ein Verlust regionaler Vielfalt und eine zunehmende Dominanz der Wirtschaft.²⁹

Im Zusammenhang mit der Globalisierung mussen sich also auch Unternehmen fortlaufenden Herausforderungen und Chancen stellen. Dazu zahlen neben po- litischen und wirtschaftlichen Maftnahmen, auch Veranderungen auf dem Kapi- talmarkt. Politische Beispiele sind der Amtsantritt des 45. Prasidenten der Ver- einigten Staaten, Donald Trump im Jahr 2017, der fur eine protektionistische Auftenhandelspolitik steht oder der angestrebte Brexit des Vereinigten Konig- reichs.

Folgen dieser politischen Entscheidungen lassen sich bisher nur vermuten, al- lerdings mussen sich betroffene Unternehmen, beispielsweise solche mit Pro- duktionsstandorten in England auf den Austritt aus der EU und die daraus resul- tierenden Handelsbarrieren mit EU-Mitgliedsstaaten vorbereiten. Die Globalisie- rung hat bekanntlich auch zu einem Zusammenschluss mehrerer Lander zu Wirtschaftsunionen wie z.B. der Europaischen Union in Europa oder NAFTA in Nordamerika gefuhrt, um die Weltwirtschaft zu verbessern. Beispielsweise wer- den durch die Zusammenschlusse Zoll- und Handelsschranken beseitigt und ermoglichen so eine Vereinfachung des Welthandels.

Rasante Entwicklungen im technologischen Bereich, ebenso wie im Transport- und Kommunikationsbereich, haben wirtschaftliche Prozesse weiter beschleu- nigt. Gleiches gilt fur den Kapitalmarkt. Das vielfaltige Angebot an Zahlungs- moglichkeiten und der sich zunehmend verselbststandigende Kapitalmarkt sor- gen fur grofte Veranderungen im Rahmen der Globalisierung.³⁰ Unternehmen sind daher stetigem Wandel ausgesetzt. Durch die schrittweise Offnung der Weltmarkte erhoht sich neben dem Wettbewerbsdruck, auch der Leistungs- druck. Anhand dieses Beispiels ist erkennbar, dass es sich bei einem globalen Wandel nicht im Geringsten um einen Ubergang handelt, sondern vielmehr auf einen Wandel weiterer Wandel folgt. Unternehmen mussen sich fur diese Her- ausforderungen wappnen und neben Wachstum und Kosteneinsparungen gleichzeitig dafur sorgen, dem steigenden Innovationsdruck stand zu halten, ohne die beteiligten Menschen zu vernachlassigen.³¹

2.4 Change Management als Erganzung zum Projektmanagement

Das Projektmanagement (PM) umfasst die Planung und Organisation eines Projekts, wobei grundsatzlich jedes geplante Veranderungsvorhaben jeweils ein einzelnes Projekt darstellt. Perfekte Projektplanung kann zwar organisatori- schen Schwierigkeiten vorbeugen, allerdings nicht zwangslaufig auch den ge- wunschten Erfolg aus der geplanten Veranderung herbeifuhren.

In diesem Zusammenhang ist das CM zu berucksichtigen, das neben der per- fekten Planung eines Projekts im Rahmen des PM, maftgeblich fur die Herbei- fuhrung des Erfolgs zustandig ist. Durch detaillierte und sorgfaltige Planung werden Veranderungen entwickelt und deren mogliche Auswirkungen durch- dacht und miteingeplant. Insbesondere die an einer Veranderung Beteiligten und die von einer Veranderung Betroffenen sind miteinzubeziehen und vorzu- bereiten, was in diesem Fall die Komplexitat einer Veranderung veranschau- licht. Von einer lapidaren Ankundigung, dass von einem auf den anderen Tag etwas Neues gilt, ist Abstand zu nehmen, da die Folgen einer solchen Vorge- hensweise nicht nur fur die Beteiligten sondern auch fur das Unternehmen ver- heerend sein konnen.³² Im Zusammenhang mit PM ist das CM also die aktive und bewusste Gestaltung von Veranderungen in zwei Bereichen:

Erstens ist das CM im Zusammenhang mit dem PM im Rahmen von Projekten zu betrachten. Das bedeutet, dass das CM nicht nur auf die alleinige Ausrich- tung aller Aktivitaten, also das inhaltliche Projektziel abzielt, sondern auf eine integrierte Betrachtung von drei wesentlichen Dimensionen. Das ist neben den beiden HF Kultur und Strategie, auch die vorherrschende Struktur, also die Auf- bau- und Ablauforganisation eines Unternehmens. Eine Veranderung einer die- ser Dimensionen zieht einen Anpassungsbedarf einer anderen Dimension nach sich.

Im zweiten Bereich ist das CM als eine Aufgabe des PM anzusehen. Das be- deutet, dass sich ein Unternehmen beispielsweise auf Widerstande und Emoti- onen (Vgl. Kap. 5 und Kap. 4.3) im Vorhinein einstellt, einen Maftnahmenplan qq zur Vorbeugung entwickelt und auf den Umgang mit diesen vorbereitet.³³

2.5 Ziele des Change Managements

Die Zieldefinition ist richtungsweisend fur das Verhalten einzelner Beteiligter an einem Change sowie fur deren Handeln bei der Umsetzung einer Veranderung. Ohne eine klare Zielvorgabe sind Veranderungsvorhaben zum Scheitern verur- teilt und verselbststandigen sich im schlimmsten Fall. Demnach stellt das Identi- fizieren der Ausloser die Zielformulierung vor eine wichtige Voraussetzung, wo- bei geplante Veranderungsvorhaben Antworten auf ausgeloste Geschehnisse liefern.³⁴ Entschlieften sich Unternehmen Veranderungsmaftnahmen dauerhaft zu etablieren, verfolgen sie damit, laut einer nach Vahs (2007) zitierten Befra- gung von 178 Wirtschaftsunternehmen, in der Regel ein mehrdimensionales Zielbundel. Dabei steht hauptsachlich die Verbesserung der Ertrags- und Kos- tenlage im Mittelpunkt, um das ubergeordnete Ziel einer gesicherten Wettbe- werbsfahigkeit besser erreichen zu konnen. Als Hauptziele ergaben sich aus der Umfrage: Die Verbesserung okonomischer Kennzahlen (z.B. Umsatz, Ge- winnrendite), eine starkere Ausrichtung auf den Markt und die Kunden, die Er- hohung des Marktanteils und die Prozessoptimierung innerhalb des Unterneh- mens.³⁵ In Bezug auf diese Ergebnisse erkennt man auch, dass mitarbeiterbe- zogene Ziele, wie beispielsweise die Mitarbeitermotivation, kaum berucksichtigt werden. Infolgedessen gilt es sowohl interne (z.B. Mitarbeiter) als auch externe (z.B. Kunden) Interessensgruppen bei der Zielgestaltung zu berucksichtigen. Ziele sollten ein Gleichgewicht zwischen den genannten Interessensgruppen darstellen. Daruber hinaus zielt CM darauf ab, Veranderungsvorhaben ganz- heitlich effizient und effektiv zu planen, anzupassen, sowie zu uberprufen und zu festigen. Die Effizienz bezieht sich auf die Zeitspanne und den Kostenum- fang von der Planung bis hin zur Stabilisierung und Kontrolle des Verande- rungsvorhabens. Die Effektivitat hingegen bezieht sich einerseits auf definierte Unternehmensziele, wie z.B. „Steigerung des Umsatzes um zehn Prozent“. An- dererseits bezieht sie sich auf die Akzeptanz, sowie Identifizierung der Mitarbei- ter und Fuhrungskrafte mit dem geplanten Change.³⁶

3 Ausgewahlte Theorien in Bezug auf Change Management

Kurt Lewin und John P. Kotter gelten in der Fachliteratur mit ihren aufgestellten Theorien als die Urvater des CM. Als grundsatzliche Erklarungsansatze fur die Gestaltung von Veranderungsprozessen werden das Drei-Phasen-Modell von Lewin, sowie der Acht-Stufen-Prozess von Kotter im vorliegenden Kapitel ange- fuhrt. Abschlieftend wird ein vom Verfasser dieser Thesis entwickelter CM Pro- zess vorgestellt.

3.1 Kurt Lewin: Das Drei-Phasen-Modell

Das Drei-Phasen-Modell (Kraftfeld-Ansatz) von Kurt Lewin gilt als Urmodell aller CM Konzepte. Grundidee hinter diesem Modell ist die Ubertragung von Kraft- feldern aus der Physik auf soziale Bereiche. Lewin definiert zwei sich auf den Wandel beziehende Kraftformen. Zum einen gibt es Krafte, die auf einen Wan- del drangen (akzelerierende Krafte) und andererseits stehen diesen die retar- dierenden Krafte gegenuber. Letztere erschweren den Wandel und konnen ty- pischerweise mit Widerstanden (Vgl. Kap. 5) gleichgesetzt werden. Um ein Uberleben der Organisation zu gewahrleisten muss das Verhaltnis dieser bei- den Kraftformen gemaft Lewin ausgeglichen sein. Ein Ubergewicht der akzele- rierenden Krafte fuhrt zu einer Instabilitat, da ein permanenter Wandel Mitglie- der der Unternehmensorganisation uberfordert und damit dauerhaft zu einem Leistungsabfall fuhrt. Uberwiegen hingegen die retardierenden Krafte, scheitern OQ notwendige Veranderungsvorhaben an den vorhandenen Widerstanden.^{37 38} Lewin definiert Wandel wie folgt:

Zeitweise einen bestehenden Gleichgewichtszustand zugunsten eines zukunfti- gen besseren Gleichgewichtszustands aufgeben, mit dem Ziel, den Zustand nach der Veranderung auf einer erhohten Produktivitats-Ebene der Arbeitsleis- oq tung zu stabilisieren.³⁹

Das Modell stellt den Verlauf von Veranderungen demnach in drei Phasen dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die oben dargestellte Abbildung veranschaulicht eine Produktivitatssteigerung. Hierbei ist das Krafteverhaltnis des Ausgangs-Gleichgewichtszustands (100 %) an den neuen Gleichgewichtszustand (120%) anzupassen. Der Kurvenverlauf verlauft zwischen altem und neuem Gleichgewichtsbestand nicht geradlinig, was auf die mit dem Veranderungsvorhaben verbundene Unruhe und Unsi- cherheit zuruckzufuhren ist. Beispielsweise widersetzen sich hier die Mitarbeiter gegen die geplante Veranderung, da sie dem Empfinden nach die alte Arbeits- weise bevorzugen, was zu dem hier dargestellten Leistungsabfall (80%) im Lau- fe des Veranderungsprozesses fuhrt. Nach erfolgreicher Implementierung der CM Maftnahme verbessert sich die Arbeitsleistung und pendelt sich auf einer hoheren Produktivitatsstufe als zu Beginn ein. Folglich wurde durch die Veran- 41 derung ein Mehrwert geschaffen.^{40 41}

3.2 John P. Kotter: Der Acht-Stufen-Prozess

Anhand des Drei-Phasen-Modells von Lewin lasst sich erklaren, wie Wandel bzw. Veranderungen initiiert, durchgefuhrt und stabilisiert werden. Eine Weiter- entwicklung zu diesem Modell liefert der Acht-Stufen-Prozess von John Paul Kotter. Change birgt fur Unternehmen immer auch die Gefahr, dass die Veran- derungsprozesse misslingen. Kotter greift diesen Aspekt auf und hat 100 Un- ternehmen bei ihrem Streben nach einer besseren Wettbewerbsposition im Jahr 1995 begleitet. Dabei ist er zu der Erkenntnis gekommen, dass sich die Change Projekte der Unternehmen unterschieden haben, doch die Hauptziele einander glichen. Alle untersuchten Unternehmen versuchten sich durch grundlegende Veranderungen im anspruchsvollen und neuen Marktumfeld zu behaupten. Ei- nige CM Maftnahmen waren sehr erfolgreich gewesen, andere wiederum misslangen ganzlich, die meisten lagen jedoch irgendwo dazwischen. Durch seine Analyse hat er typische Fehler identifiziert und daraus seinen Acht- Stufen-Prozess zur Fehlervermeidung bei der Initiierung von Veranderungen entwickelt.⁴²

Aus den Forschungen Kotters sind zwei ubergreifende allgemeine Erkenntnisse hervorzuheben: Zum einen besteht ein Veranderungsprozess aus einer Anrei- hung von Phasen, die vereinzelt als auch insgesamt erhebliche Zeit beanspru- chen. Zuzuglich beschleunigt das Auslassen einzelner Phasen nicht das Er- gebnis der Veranderung. Zum anderen stellen entscheidende Fehler in jeder Phase folgenschwere Probleme dar, da durch diese einerseits bereits erreichte schwere Fortschritte zu Nichte gemacht werden konnen und andererseits das Veranderungsvorhaben gebremst werden kann.⁴³

Die einzelnen Stufen Kotters sind in der folgenden Abb. 4 dargestellt. Auf die einzelnen Punkte wird nicht naher eingegangen, da es dazu bereits in der Fach- literatur zahlreiche Ausfuhrungen gibt. Die ersten vier Schritte des Verande- rungsprozesses im Modell Kotters, dienen dazu die Ausgangssituation des Changes in Frage zu stellen. Aufgrund der Tatsache, dass es keine einfachen Veranderungen gibt, sind diese Anstrengungen notwendig. Die Stufen funf bis einschlieftlich sieben, beschreiben die Implementierung von Veranderungen.

Die letzte Stufe hingegen dient dazu, die Veranderung dauerhaft in die Unter- nehmenskultur zu integrieren.⁴⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Der Acht-Stufen-Prozess nach John P. Kotter⁴⁵

Diese acht Schritte bauen aufeinander auf und sorgen fur eine generelle Akzep- tanz des Veranderungsvorhabens im Unternehmen. Aufterdem soil gemaft Kot- ter mit diesem Prozess die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veranderungsprozes- sen erhoht werden⁴⁶ Dieser Acht-Stufen-Prozess stellt einen empfehlenswerten roten Faden fur die Umsetzung von Changes dar. Die Sichtweise ist nicht nur auf sachliche Daten und Fakten gestutzt, sondern gibt sinnvolle Inputs fur den Umgang mit den von der Veranderung betroffenen Mitarbeitern.

[...]

---

¹ Vgl. Robert Bosch Stiftung, 2014, abgerufen am 01.02.217

² Vgl. Geighardt-Knollmann, 2011, S.4

³ Vgl. Reift, 1997, S.5

⁴ Vgl. Ewenstein/Smith/Sologar, 2015, abgerufen am 10.01.2017

⁵ Vgl. Vahs, 2015, S.263f.

⁶ Fortune-100-Unternehmen: Die weltweit groftten Unternehmen bemessen nach deren Umsatz und deren Marktkapitalisierung. (=Gesamtwert der Anteile an der Borse)

⁷ Momentaner Spitzenreiter ist der US-amerikanische Einzelhandelskonzern Walmart

⁸ Vgl. Lanz/Reift/Rosenstiel, 1997, S. 6f.; Scheer, 2003, S.2f.

⁹ Vgl. Rank, 2010, S. 16

¹⁰ Vgl. Kostka, 2016, S. 7f.

¹¹ Vgl. Namokel/Rosner, 2010, S. 24; Boning/Fritschle, 1997, S.30f.

¹² Vgl. Leffers/Morgner/Perry/Wreschniok, 2016, S.184; Boning/Fritschle, 1997, S. 34f.

¹³ Vgl. Schichtel, 2016, S. 43; Vahs, 2015, S. 317f.; Rank, 2010, S. 17

¹⁴ Vgl. Schichtel, 2016, S. 43; Vahs, 2015, S. 319f.; Rank, 2010, S. 17

¹⁵ Vgl. Vahs, 2015, S. 320f.; Rank, 2010, S.17

¹⁶ Vgl. Schichtel, 2016, S. 43; Vahs, 2015, S. 324f.; Rank, 2010, S.17

¹⁷ Vgl. Vahs, 2015, S. 316; Lanz/Reift/Rosenstiel, 1997, S.19f.

¹⁸ Vgl. Vahs/Weiand, 2013, S. 7

¹⁹ Eigene Darstellung, in Anlehnung an Vahs, 2015, S. 317

²⁰ Vgl. Schichtel, 2016, S. 32

²¹ Vgl. McKinsey Deutschland, 2011, S. 9, abgerufen am 03.01.2017

²² Vgl. Berner, 2015, S.16f.; Spalink, 1999, S. 13ff.

²³ Vgl. Schichtel, 2016, S.30

²⁴ Vgl. Statistisches Bundesamt, 2016, S.1, abgerufen am 03.01.2016

²⁵ Vgl. Bartscher/Stockl, 2011, S.19

²⁶ Vgl. Schichtel, 2016, S. 31; Bartscher/Stockl, 2011, S. 20f.

²⁷ Vgl. Lauer, 2014, S. 25; Niermeyer, 2013, S.18-20; Best/Weth, 2009, S. 21

²⁸ Vgl. RP-Online, 2016; BBC Online, 2012, beide abgerufen am 05.01.2017

²⁹ Vgl. Bundeszentrale fur politische Bildung, 2016, abgerufen am 06.01.2017

³⁰ Vgl. Klinkhammer, 2015, S. 23ff.; Niermeyer, 2013, S.15f.

³¹ Vgl. Schichtel, 2016, S. 33

³² Vgl. Czichos, 2014, S. 215

³³ Vgl. Hauser/Kilian/Mirski/Weigl, 2008, S. 81ff.; Berner, 2005, abgerufen am 10.01.2017

³⁴ Vgl. DGFP, 2011, S. 22f.

³⁵ Vgl. Vahs, 2015, S. 293f.

³⁶ Vgl. Rank, 2010, S. 18

³⁷ Vgl. Lewin, 1963, S. 168ff.

³⁸ Vgl. Schichtel, 2016, S. 104; Vahs, 2015, S. 356; Lauer, 2014, S. 65-67

³⁹ Vgl. Schichtel, 2016, S. 105; Anhang A, S. XII

⁴⁰ Eigene Darstellung, in Anlehnung an Vahs, 2015, S. 356

⁴¹ Vgl. Schichtel, 2016, S. 105; Vahs, 2015, S. 357

⁴² Vgl. Kroehl, 2014, S. 91; Kotter, 2011, S. 17

⁴³ Vgl. Schichtel, 2016, S. 107

⁴⁴ Vgl. Kotter, 2011, S. 19

⁴⁵ Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kroehl, 2014, S. 92ff.; Kotter, 2011, S. 18

⁴⁶ Vgl. Kotter, 2011, S. 20f.