Stakeholderanalyse am Beispiel der Organisation des Gesundheitswesens in Form eines Praxisberichtes

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Stakeholder - Gruppe

3. Stakeholder Ansatz

4. Das Stakeholdermanagement
4.1. Stakeholder identifizieren nach Freeman
4.2. Stakeholder identifizieren nach Mitchell et.al
4.3. Stakeholderanalyse nach Freeman

5 Das Unternehmen Sanofi-Aventis Deutschland GmbH

6. Die Gesundheitspolitik Deutschlands- die Umfeldanalyse

7.Stakeholderanalyse des Pharmaunternehmens nach Freeman
7.1. Analysierte Stakeholdergruppen und dessen Einfluss auf den Erfolg des Pharmaunternehmens
7.1.1. Gesundheitspolitische Akteure
7.1.2. Regulierungsrelevante Akteure
7.1.3. Kostentrager
7.1.4. Leistungserbringer
7.1.5. Wissenschaft
7.1.6. Medien
7.1.7. Leistungsempfanger
7.2. Beispiel der Stakeholder-Entscheidungsrelevanz an „AMNOG - Nutzungsbewertung“
7.3. Ableitung von Stakeholderanalyse auf Stakeholdermanagement/-Strategie

8.Fazit

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1. Einleitung

Gegenstand der vorliegenden Theorie-Praxis-Transfer Hausarbeit ist die Stakeholderanalyse am Beispiel der Organisation des Gesundheitswesens in Form eines Praxisberichtes. Im konkreten Fall handelt es sich um die Analyse von Stakeholdern eines forschenden Pharmazeutischen Unternehmens mit Sitz in Deutschland aus der Sicht einer Pharmareferentin in Aufcendienst, die seit knapp vier Jahren fur das Unternehmen tatig ist. Sie betreut und berat ausgewahlte Facharzte mit dem Ziel der optimalen Patiententherapie zu finden. Somit ist sie aktiv an der Durchfuhrung des Stakeholdermanagement beteiligt. Es werden in der Arbeit nur diejenige Stakeholder analysiert die Entscheidungen und Aktivitaten aufweisen welche relevant fur die Arbeit in Marketing und Vertrieb sind bzw. die die Vermarktung entscheidend beeinflussen konnen und somit den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens mitgestallten.

Um eine korrekte und aussagekraftige Stakeholderanalyse zu erarbeiten ist es unumganglich das Hintergrunde zur Stakeholder, Stakeholder Ansatz und Stakeholdermanagement zu erortern. Mit diesen Theoretischen Teil befasst sich die Autorin in Absatz 2 und 3. Der Absatz 4 und 5 beschreibt das ausgewahlte Pharmaunternehmen und die Gesundheitspolitik in Deutschland. Es ist somit der Ubergang zum praktischen Teil dieser Arbeit. In der zweiten Halfte der Arbeit, ab dem Absatz 6, widmet sich die Verfasserin der explizit an das Pharmaunternehmen angepassten Stakeholderanalyse inklusive einem Beispiel des entsprechenden Stakeholdermanagement.

2. Stakeholder - Gruppe

Als Stakeholder-Gruppe (Bezugsgruppe oder Anspruchsgruppe) bezeichnet man jede Gruppe von Personen oder Organisationen, die von der Tatigkeit des Unternehmens betroffen sind und/oder versucht, diese zu beeinflussen. Die Beziehung zu diesen Gruppen und deren Verhalten entscheiden uber den Erfolg des Unternehmens. Eine Analyse der Stakeholder-Beziehungen stellt eine Erweiterung der Umweltanalyse dar. Sie bildet die Basis fur eine optimierte Interaktion mit den Bezugsgruppen, indem sie diese priorisiert und jeweils mit spezifischen Strategien adressiert.¹ Stakeholder liefern gewunschte Ressourcen, solange die Gegenleistungen des Unternehmens im Verhaltnis zu diesen stehen (Austauschbeziehung). Dadurch wird die Notwendigkeit von Stakeholder-Beziehungen verdeutlicht, sowie ihre Rolle fur das strategische Management eines Unternehmens

3. Stakeholder Ansatz

Der Stakeholder-Ansatz reicht in die 1980er Jahre zuruck, wobei der Begriff Stakeholder schon im Jahr 1963 in einem Memorandum des Stanford Research Institute gepragt wurde.²

Der Amerikaner R. Edward Freeman hat mit seinem Buch von 1984 „Strategic Management: A Stakeholder Approach"³, die Grundbausteine der Stakeholder-Theorie gelegt und in den weiteren Jahren diese zu einem ausfuhrlich konzipierten Ansatz der strategischen Unternehmensfuhrung entwickelt. Der Ansatz findet also seit fast 25 Jahren Anwendung in verschiedensten Forschungsrichtungen wie Projektmanagement, Strategisches Management, Marketing⁴ usw.

Beim Stakeholder Ansatz wird das Unternehmen als Bundel seiner unterschiedlichen Anspruchsgruppen verstanden, als ein Netzwerk von Personen oder Institutionen die mit dem Unternehmen interagieren, Einfluss ausuben oder selbst beeinflusst werden. Im Zusammenhang mit dem Stakeholder Ansatz wird hier von „ Anspruchsgruppen " oder „ Interessensgruppen " gesprochen.

Freemans machtbasierte Definition sieht eine zwei- bzw. wechselseitige Beziehung hinsichtlich der Einflussnahme von einem Unternehmen und seinen Stakeholdern vor. Er definiert Stakeholder als "(...) any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization's objectives”.⁵ So haben Stakeholder eine bestimmte Machtposition, aus der heraus Einfluss auf das Unternehmen ausgeubt werden kann. Auf der anderen Seite kann das Unternehmen selbst seine Stakeholder beeinflussen.

Verfugt ein Unternehmen uber mehrere Stakeholdergruppen ist davon auszugehen, dass diese existierenden Stakeholder untereinander kommunizieren und Erfahrungen austauschen. Folgt man der Annahme, dass Vertrauen den Stakeholdern auf Basis eigener Erfahrungen sowie unter Beachtung der Meinungen Dritter und sonstigen Informationen entsteht, ist insbesondere die Beeinflussung bestimmter Stakeholdergruppen durch andere Stakeholdergruppen von Interesse.⁶ Es kann demnach zu Ubertragungseffekten zwischen Stakeholdergruppen kommen, die es zu identifizieren gilt.

Fur ein Unternehmen sind die Ressourcen seiner Stakeholder essentiell, um ihre Leistung zu erzeugen. Stakeholder liefern diese Ressourcen, solange die Gegenleistungen des Unternehmens im Verhaltnis stehen (Austauschbeziehung). Dadurch wird die Notwendigkeit von Stakeholder-Beziehungen verdeutlicht, sowie ihre Rolle fur das strategische Management einer Unternehmung.⁷

Die Bewertung und Auseinandersetzung mit dem Stakeholder Ansatzes kann in der wissenschaftlich-theoretischen Debatte grundsatzlich aus deskriptiver, instrumenteller und normativer Sicht geschehen.⁸

- bei der deskriptiven Sichtweise stehen Fragen im Vordergrund, die sich mit der Beschreibung und Wahrnehmung des Unternehmens innerhalb seiner Umwelt beschaftigen. Es wird z.B. untersucht inwiefern der Stakeholder Ansatz dem Management die Moglichkeit gibt, wichtige Anspruchsgruppen, die moglicherweise bisher ausgeblendet wurden, deutlicher wahrzunehmen. Die deskriptive Perspektive stellt also ein Unternehmen und seine Umwelt modellhaft dar, wobei Beziehungen zwischen kooperierenden und konkurrierenden Interessen abgebildet werden.
- im Zentrum instrumenteller Fragen steht die Bewertung des Unternehmenserfolgs aufgrund der Qualitat seiner Stakeholderbeziehungen und im Umkehrschluss die Suche nach Mafcnahmen um Stakeholder Beziehungen besser zu gestalten. Die instrumentelle Perspektive untersucht die Wirkungen von Stakeholdermanagement auf finanzielle und soziale Erfolgsgrofcen des Unternehmens⁹
- normative Fragen beschaftigen sich mit der ethisch und moralisch begrundbaren Legitimitat von Stakeholder-Anspruchen. Ebenso stehen Fragen nach der moralischen und philosophischen Basis des Stakeholder Ansatzes im Vergleich mit anderen Konzepten im Vordergrund.¹⁰ Die Normative Perspektive bildet in der Regel also die fundamentale Basis des Stakeholderansatzes und spricht allen Stakeholdern eine Berechtigung ihrer Interessen zu, sodass auch alle Stakeholdergruppen vom Unternehmen berucksichtigt werden mussen.¹¹ An der Stelle ist das Priorisieren der Stakeholder sinnvoll.

4. Das Stakeholdermanagement

Um die genannte Prozesse an denen das Unternehmen und externe oder/und interne Stakeholderguppen beteiligt sind entsprechend zu erkennen, durch geeignete Strategien zu beeinflussen oder sogar wenn notig zu verhindern, bedarf es der Entwicklung und Betriebs eines ausgereiften Stakeholdermanagements in der Form wie es in Abbildung 1 zu sehen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prozess des Stakeholdermanagements (Quelle: eigene Darstellung)

Dazu gehoren nicht nur die relevanten Stakeholdergruppen zu identifizieren, sondern auch vertiefende Forschungsarbeiten zu einzelnen Stakeholdern und deren Wunschen und auch zu der Konsequenz, mehrere Stakeholder mit unterschiedlichen Motiven und Interessen, erfolgreich zu bedienen.

Aufgrund der unterschiedlichen Machtposition der Stakeholder, ihrer Moglichkeit des Einflusses auf das Unternehmen und des komplexen Netzwerkes, das sie bilden, besteht die verbreitete Uberzeugung, dass ein gezieltes Management von Stakeholdern bzw. den Beziehungen zu den Stakeholdern unerlasslich fur den Erfolg eines Unternehmens ist.¹² Die enormen Anzahl und die gewaltigen Bandbreite der verschiedenen Anspruche erfordert ein geeignetes Handlungskonzept zum organisierten Umgang mit Stakeholdern und deren Anspruchen. Demnach soll Ziel des Unternehmens sein, die Beziehungen und Anspruche der Stakeholder in die Entscheidungen der Unternehmung einzubinden und dadurch die Fahigkeit des Stakeholdermanagements zu etablieren.¹³ An dieser Stelle wird deutlich, dass es im engeren Sinne um das Management der Beziehungen zu den Stakeholdern geht und nicht direkt um das Management der Stakeholder.

Das Stakeholdermanagement Konzept versucht anhand von gewissen Leitlinien und Managementinstrumenten den taglichen Balanceakt zwischen der Erfullung von Stakeholderanspruchen und Managementinteressen im Unternehmen zu ermoglichen, mit der besonderen Aufgabe des Stakeholder Management legitime von ungerechtfertigten oder Uberzogenen Anspruchen abzugrenzen.“¹⁴ Ebenso bedeutsam ist die Koordination der vielfach vernetzten Stakeholderbeziehungen um bei den taglichen Anspruchsbewertungen die Ubersicht zu bewahren.

4.1. Stakeholder identifizieren nach Freeman

Stakeholder lassen sich in unterschiedlichen Gruppen einordnen, wobei ihr Verhaltnis zum Unternehmen als Kriterium herangezogen wird.¹⁵

Zuerst bietet sich an, die Stakeholder auf intern und extern zu unterteilen, wie es in Abbildung 2 Beispielhaft zu sehen ist. Daruber hinaus wird nach der Theorie von Freeman eine Differenzierung nach primaren und sekundaren Stakeholdern vorgenommen bzw. Stakeholder in engeren oder in weiteren Sinne.

Abbildung 2: Stakeholder Matrix¹⁶

Daneben existieren noch weitere Unterteilungen, unter anderem in aktuelle/potentielle, aktive/passive, vertraglich gebundene/freie Stakeholder usw.¹⁷

Bei den primaren Stakeholdern, bzw. den Stakeholdern in engeren Sinne, liegt immer eine okonomische Beziehung zum Unternehmen vor, sie beeinflussen also den Erfolg eines Unternehmens direkt. Dazu zahlen in der Regel Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten etc.

Unter sekundaren bzw. Stakeholdern im weiteren Sinne, werden alle Stakeholder ohne eine unmittelbare okonomische Verbindung gezahlt wie z.B. Regierung, Umweltorganisationen, Offentlichkeit usw.

4.2. Stakeholder identifizieren nach Mitchell et.al.

Eine weitere Abgrenzungsmethodik, die gleichzeitig eine Priorisierung der Stakeholdergruppen erlaubt, konstruieren Mitchell et. al.¹⁸ Diese Methode unterteilt zunachst die Stakeholder auf aktuelle und potentielle. Danach werden diese Stakeholder mit Hilfe von drei Kriterien zur bestimmten Gruppen wie folgt zugewiesen¹⁹:

Die Eigenschaft „Macht“ die zumeist als bedeutendste Eigenschaft gilt²⁰ und den Einfluss, den eine Stakeholdergruppe auf das Unternehmen und dessen Erfolg ausuben kann verkorpert²¹, entspricht somit der bereits erwahnte instrumentellen Perspektive nach Theorie von Schuppisser.

Die zweite Eigenschaft ist „Dringlichkeit“ des Interesses, die ebenso wie die dritte Eigenschaft „Legitimitat“ des Interesses, der normativen Perspektive zuzuordnen ist.

Anhand dieser Einteilung lassen sich die Stakeholder priorisieren wie es die Abbildung 3, in Anlehnung an Mitchel et al., ubersichtlich zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Stakeholder- Typologie nach Mitchell et al.²²

Bei Definitiven Stakeholdergruppen handelt es sich dann um die Stakeholder mit der hochste Prioritat fur das Stakeholdermanagement, da sie alle drei Eigenschaften gleichzeitig aufweisen und haben.

Wichtig ist dabei zu erwahnen dass es durchaus auch die sogenannten Nicht-Stakeholder existieren, die keine der drei Eigenschaften besitzen, aber potentielle bzw. zukunftige Stakeholder darstellen.

In Praxis lasst sich diese Abgrenzungsmethodik gut mit der Freeman Theorie mischen, solcher Vorgang ist sogar manchmal richtig sinnvoll um die Stakeholdergruppen noch praziser, noch detaillierter einzugrenzen.

4.3. Stakeholderanalyse nach Freeman

Fur die Erklarung und Prognose des Verhaltens von Stakeholdern muss das Unternehmen seine Stakeholder ganzheitlich verstehen. Hierfur ist es nach Freeman unerlasslich ihre Perspektive einzunehmen.²³ Es ist also von grower Bedeutung das Verhalten der Stakeholder zu verstehen genauso wie die Kooperationslogik zwischen bestimmten Stakeholdergruppen zu erkennen.

Es ist also notwendig sich die Frage zu stellen „ Warum“, aus welchem Grund, Stakeholder unterschiedliche Kooperations- oder Bedrohungspotentiale fur das Unternehmen aufweisen. Aufschluss daruber gibt das konkrete Bestimmen der Erwartungen, Einstellungen und Ziele der Stakeholder. Dazu sind Fragestellungen hilfreich, wie z. B.: „was Stakeholder allgemein und langfristig fur Ziele verfolgen?"

Im zweiten Schritt soll ein Unternehmen versuchen, das externe Umfeld des Stakeholders zu analysieren, inklusive seiner eigenen Anspruchsgruppen.

Nicht weniger wichtig ist es die Meinung des Stakeholders von eigenen Unternehmung zu ermitteln. Dies ermoglicht dem Unternehmen eine Art „mental Model" fur den Stakeholder zu entwerfen, was sein Verhalten nachvollzierbar macht.

Das Modell gibt zudem gleichzeitig Hinweise auf die zukunftigen Verhaltensweisen und Strategien des Stakeholders. Somit ist es zu erwarten dass offentliche und politische Stakeholder zumeist die gleichnamigen Lenkungssysteme fur ihre Einflussstrategien verwenden. Beispielsweise uben sie ihren Einfluss uber neue oder veranderte Gesetze aus. Zusatzlich konnen die Non-Profit Organisationen, also offentliche Stakeholder, um ihre Ziele durchzusetzen und Macht auszuuben, die Konsumenten beeinflussen und damit auch die Reputation des Unternehmens.²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Als weiterer Punkt der Stakeholder-Analyse gibt Freeman die Suche nach moglichen bei der Analyse deutlich, wie wichtig es ist, Stakeholder nicht isoliert, sondern als Netzwerk zu betrachten. Dies hilft ein Mechanismus der mogliche Einflussnahme von koalierenden Stakeholdern, die mehreren Gemeinsamkeiten aufweisen zu erkennen und eventuell nach Bedarf zu vermeiden. Als Beispiel dafur sei die Ressource Reputation genannt, die sowohl von Kunden als auch von NGOs Abbildung 4: Zwei-Ebene Stakeholder Map nach Freeman²⁵ niedrigem Bedrohungspotential eine andere Strategie ausgewahlt wird, als fur Stakeholder mit einem umgekehrten Verhaltnis von Chance und Risiko.

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¹ Vgl.: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/anspruchsgruppen-27010/version-250673; 20.10.2018

² Vgl.: Schuppisser; 2002; S. 6.

³ Vgl.: Freeman; 1984

⁴ Vgl.: Laczniak/Murphy; 2012

⁵ Vgl.: Freeman; 2010; S. 46.

⁶ Vgl.: Freeman; 2010; S. 46.

⁷ Vgl.: Miner; 2005; S. 765.

⁸ vgl.: Schuppisser; 2002, S.12-13ff

⁹ Vgl.: Verbeke/Tung; 2013; S.530

¹⁰ Vgl.: Kunzendorf, 2005;

¹¹ Vgl.: Crane/Ruebottom; 2011; S.79

¹² Vgl.: Hahn; 2005; S. 15;

¹³ Vgl.: Behnke; 2014; S.39

¹⁴ vgl.: Deix, 2004

¹⁵ Vgl.: Freeman; 2010; S. 31

¹⁶ Hilker Consulting; https://blog.hilker-consulting.de/die-stakeholder-analyse-im-projektmanagement

¹⁷ Vgl.: Crane/Ruebottom; 2011; S.79

¹⁸ Vgl.: Mitchel et al; 1997

¹⁹ Vgl.: Mitchel et al; 1997; S.853

²⁰ Vgl.: Crane/Ruebottom; 2011; S.79

²¹ Vgl.: Mitchel et al; 1997; S.853

²² Google; http://de.slideshare.net/alphabeat/ruckh-einfhrung-ins-sozialmarketing; 2018

²³ Vgl.: Freeman; 2010; S. 133.

²⁴ Vgl.: Hanefeld, S; 2014

²⁵ Vgl.: Freeman/Harrison/Wicks;2007; S. 7