KMU Personalmarketing zur Rekrutierung junger Fach- und Führungskräfte

Eine Fallstudie


Studienarbeit, 2019

19 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

2. Marktabgrenzung und Marktsegmentierung

3. Situationsanalyse und Zielgruppenauswahl

4. Ableitung und Ausformulierung von Marketingzielen

5. Auswahl der Marketingstrategie und der Marketinginstrumente

6. Operative Umsetzung der ausgewählten Marketing-Instrumente

Literaturverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

Traditionsunternehmen, welches seit 25 Jahren im Bereich der Stahlverarbeitung und Schweiiitechnik tatig ist. Der Lohnfertiger stellt Bauteile fur den schweren Stahlbau her, die in die Geschaftsfelder Stahlbruckenbau, Zement- und Mineralindustrie, Maschinenbau, Stahlwasserbau und Stahlturmbau einzuordnen sind. Als spezielle Zusatzdienstleistung wird das Projektmanagement angeboten, welches die Abwicklung von komplexen Grofiprojekten durch eine eigenstandige Planungsabteilung gewahrleistet. Diese und andere planende und leitenden Stellen, wie die Uberwachung der Qualitatssicherung oder der Auftragssteuerung benotigen hochqualifiziertes Personal mit umfassendem Fachwissen im jeweiligen Bereich. Zum wachsenden Bedarf an Fuhrungskraften wird die Anzahl an benotigten Fachkraften ebenfalls immer hoher, da die technischen Fertigungsprozesse aufgrund der Groftenordnung weitaus komplexer sind, als es kleinere Serienprodukte aus dem leichten Stahlbau und das Branchen-Know-how andere Techniken und Qualifizierungen benotigen. Zusatzlich zum Rekrutierungsbedarf an Fachkraften stellt auch die Besetzung von Ausbildungsplatzen eine Herausforderung dar. Das Unternehmen ist mit einer Mitarbeiteranzahl von uber400 Personen und seinem langjahrigen Bestehen am Markt als ein mittelstandisches Unternehmen einzuordnen. Die Bearbeitung der Fallstudie erfolgt im Hinblick des Personalmarketing als Bereich des klassischen Marketings und gliedert sich in einen strategischen Personalmarketingansatz und der operativen Umsetzung der, aus der strategischen Analyse stammenden Handlungsbedarfe. Das uber allem stehende Ziel ist die Erhohung der wahrgenommenen Arbeitgeberattraktivitat fur Fach- und Fuhrungskrafte in der Region | | und Umgebung. Ausgehend von dieser Zielfestlegung erfolgt eine Arbeitsmarktsegmentierung, die Auswahl der Zielgruppe sowie die Positionierung des Unternehmens in den Arbeitsmarkten (Simon et. al., 1995, S. 14).

2. Marktabgrenzung und Marktsegmentierung

Das oberste Ziel des Personalmarketings im Zuge der Fallstudie ist es, die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivitat fur Fach- und Fuhrungskrafte in der Region j j und Umgebung signifikant zu erhohen. Der Arbeitsmarkt fur Fach- und Fuhrungskrafte ist hinsichtlich der Jobs, der Qualifikation und des Branchenwissens als aufterst heterogen zu betrachten. Daher ist es notwendig geeignete Marktsegmentierungskriterien zu identifizieren, um den Marktzu gliedern und die Teilaspekte getrennt voneinander betrachten zu konnen. Blumenstock (2015) empfiehlt eine Segmentierung des Arbeitsmarktes, um weitgehend homogene Gruppen zu bilden und einheitliche Beschaffungsinstrumente konstruieren zu konnen. Neben der Differenzierung nach Berufsbildern und Qualifikationsbedarfen treten demnach raumliche Aspekte und soziodemographischen Daten in den Vordergrund (Blumenstock, 2015, S. 97). Ein Unternehmen muss die Anforderungen und Bedurfnisse seiner Zielgruppe kennen, um die benotigten Fachkrafte mit der benotigten Qualifikation erfolgreich zu akquirieren (Lippold, 2015, S. 12). Der Schlussel zur Optimierung des Bewerbernutzens gelingt durch die Segmentierung des Arbeitsmarktes anhand der Makro- und der Mikrosegmentierung (Lippold, 2015, S. 12 ft).

Beginnend mit der Makrosegmentierung ist das das Unternehmen aus vertikaler Sicht im Bereich der metallverarbeitenden Industrie anzusiedeln. Die Voraussetzung fur die Erfullung von Planungs- und Leitungsaufgaben setzt daher ein hohes technisches Fachwissen voraus, was durch die horizontale Segmentierungsdimension beschrieben wird. Ein Segmentierungskriterium ist daher ein akademischer Abschluss im technischen Bereich. Nach der geographischen Segmentierung wird, wie oben bereits erwahnt, vor allem nach Fach- und Fuhrungskraften innerhalb der Region in und um j gesucht. Hinsichtlich soziodemographischer Marktsegmentierung sind Fach-und Fuhrungskrafte in jeder arbeitsfahigen Generation zu finden. Hinsichtlich des Bildungshintergrundes ist eines der Auswahlkriterien eine akademische Ausbildung aufgrund der anspruchsvollen technischen Anforderungen. Fur die psychographische Segmentierung, die ein hohes Augenmerk auf Einstellungen und Anspruche der jeweiligen Zielgruppe legt, wird vor allem nach leistungsmotivierten und eigenverantwortlichen Personen gesucht. Die Anspruche werden im nachsten Kapitel durch die Situationsanalyse naher betrachtet. Darin enthalten sind ebenfalls verhaltensorientierte Marktsegmentierungskriterien, die sich das Arbeitgeberwahlverhalten sowie das Informations- und Kommunikationsverhalten der Zielgruppe naher betrachten. Daher ebnet das nachste Kapitel die Auswahl der Zielgruppe den Weg, indem es aktuelle Trends innerhalb einer Situationsanalyse in Betracht zieht.

3. Situationsanalyse und Zielgruppenauswahl

Die strategische Analysemethode der Wahl ist die SWOT-Analyse, da sie eine ganzheitliche Betrachtungsweise des Unternehmens sowie der Umwelt zulasst. Damit gelingt es, in den darauffolgenden Kapiteln Personalmarketingziele und -strategien zu entwickeln und die Entwicklung zielgerichteter MaSnahme in die Wege zu leiten. Unter Anwendung einer SWOT-Analyse werden aktuelle Entwicklungen in Bezug auf das gewahlte Unternehmen analysiert und bewertet Im Sinne einer Starken-Schwachen-Analyse wird das Unternehmen - f hinsichtlich der Vorteile und Defizite innerhalb personalmarketingspezifischer Gesichtspunkte beschrieben.

Hervorzuhebende Starken, die sich positiv auf die Wahrnehmung der Arbeitgeberattraktivitat von Fach- und Fuhrungskraften auswirken sind zum einen flache Hierarchien, eine freundschaftliche Umgangsform im Team aber auch die Betonung auf Eigenverantwortung sind hier zu nennen. Aufgrund der vielfaltigen Aufgabenprofile gibt es vor allem fur Personen aus dem wirtschaftlich-technischen Hintergrund die Moglichkeit, angeeignetes Wissen in die Tat umzusetzen und sich in seinem Aufgabenbereich selbst zu verwirklichen.

Eine grofte Schwache des Unternehmens hinsichtlich der Personalrekrutierung ist, dass moderne Kommunikationstechnologien kaum fur die Presentation von Arbeitgebermarke und Beschaftigungsmoglichkeiten genutzt werden. Gerade bei den jungeren Fach- und Fuhrungskraften in und urn II ist die! eher unbekannt- Sowohl als Aushangeschild der| | Wirtschaft als auch als attraktiver Arbeitgeber.

Die Schwachen des Unternehmens hinsichtlich der Personalakquise ist die mangelnde Prasenz innerhalb des Onlineauftritts und der mangelnden Bekanntheit des Unternehmens >n| | bei Universitaten und Hochschulen. So ist es erschwert moglich, die benotigte Zielgruppe gezielt anzusprechen. Diese mangelnde Prasenz kann nur durch ausgepragte Marketingaktivitaten erzielt werden.

Im Sinne der Umweltanalyse sollen nun gesellschaftliche Trends und Tendenzen in die Betrachtung mit einfliefcen. Beschaftigt man sich mit der Personalakquise von Fach- und Fuhrungskraften wird man gleichzeitig mit dem Begriff des Fachkraftemangels konfrontiert. Dieser soziodemografische Trend sowie das Phanomen des demografischen Wandels bedingen sich gegenseitig und haben einschneidende Folgen fur die zukunftige Entwicklung des zukunftigen Arbeitsmarktes. Bereits heute schon herrscht eine gesteigerte Nachfrage nach hochqualifizierten Arbeitskraften. Diese Nachfrage wird aufgrund des technologischen Fortschritts auch immer weiter zunehmen. Gleichzeitig verlassen viele Hochqualifizierte aus den geburtsstarkeren Jahrgangen den Arbeitsmarkt (Anchouri, 2010, S. 11). Prognosen wie die von Hansen und Hauff (2019) gehen davon aus, dass sich die Zahl der Erwerbspersonen in Zukunft insgesamt verringert, der Anteil an hoher Qualifizierten sich jedoch erhohen wird (Hansen und Hauff, 2019, S. 36). Dies umfasst alle Erwerbstatigen mit abgeschlossener Ausbildung sowie mit Meister-, Techniker- oder Hochschulabschluss (Helmrich und Zika 2010). Aufgrund dieser Tatsache wird sich der Wettbewerb urn hochqualifiziertes Personal in den nachsten Jahren weiter verscharfen. Unternehmen werden gezwungen sein, sich in einem nationalen aber auch internationalen „War of Talents" zu behaupten, urn weiterhin handlungs- und leistungsfahig am Markt zu partizipieren (Werding, 2019, S. 4). Die Arbeitsmarkte wandein sich, wie andere Markte auch, von Nachfrage- zu Angebotsmarkten. Es kommt darauf an, wie stark sich die Unternehmen als attraktive Arbeitgeber positionieren urn Fachkrafte anwerben und halten zu konnen. Dies bedeutetfolglich, dass ein hoherer Anteil an Zeit, Energie und finanziellen Ressourcen aufgewendet werden muss, urn diese Position zu etablieren und aufrechterhalten zu konnen (Hansen und Hauff, 2019, S. 37-38). Gerade in Ostdeutschland wird der erhöhte Wettbewerb dazu führen, dass sich der Trend der Bevölkerungsverlagerung von Arbeitskräften aus Ostdeutschland nach Westdeutschland weiter verschärft, da die wahrgenommenen wirtschaftlichen Vorteile überwiegen (Richter, 2007, S. 24.).

Auch die Bedeutung der Arbeit hat sich verändert und beeinflusst so die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität. Aufgrund der Tatsache, dass der wirtschaftliche Wohlstand zwischen 1980 und 2010 in Deutschland und Europa stetig zugenommen hat (Eurostat, 2014), dient Arbeit nicht mehr nur der bloßen Existenzsicherung. Vielmehr ist die Arbeit eines Menschen Ausdruck seiner Individualität und fungiert als Gelegenheit sich selbst zu verwirklichen (Comelli & Rosenstiel 2009, S. 11). Dieser als normative Subjektivierung der Arbeit bezeichnete Begriff (Baethge 1991), weist auf den Wertewandel innerhalb der Arbeitswelt hin, in welcher die Berufstätigkeit keine fremdbestimmte und sinnentleerte Tätigkeit mehr sein sollte. Vielmehr bestimmt Selbstverantwortung und die Entfaltung der eigenen Kompetenzen den persönlichen Wert der Arbeit (Baethge 1994).

Hinsichtlich der Ansprache potenzieller Arbeitnehmer und der öffentlichen Darstellung der Arbeitgeberattraktivität hat sich aufgrund den fortgeschrittenen Informations- und Kommunikationstechnologien ebenfalls einiges verändert. Fach- und Führungskräfte informieren sich über Unternehmen und Stellenangebote vorwiegend über das Internet (Hurrelmann und Albrecht 2014, S. 24 ff.). Daher ist die Notwendigkeit nicht verwunderlich, dass nahezu jedes Unternehmen einen Online-Auftritt besitzt.

Bei einer Gesamtanzahl von 2,87 Millionen Studenten an Universitäten und Hochschulen, hat sich der Anteil an Studierenden in den letzten Jahren stark zugenommen. Im Online-Artikel mit dem Titel „Mehr Studierende als jemals zuvor“ aus dem Jahre 2018. Die ZEIT beruft sich auf eine quantitative Erhebung des Statistischen Bundesamtes aus dem selben Jahr. Im Vergleich zum Vorjahr sei die Anzahl der Studierenden um 0,8% gestiegen. Darin inbegriffen sind die Studenten, die sich für eine technische Studienrichtung wie Informatik, Maschinenbau/Verfahrenstechnik, Elektrotechnik, Informationstechnik und Bauingenieurswesen (ZEIT-Online, 2018).

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Details

Titel
KMU Personalmarketing zur Rekrutierung junger Fach- und Führungskräfte
Untertitel
Eine Fallstudie
Hochschule
SRH Fernhochschule
Note
2,0
Autor
Jahr
2019
Seiten
19
Katalognummer
V542708
ISBN (eBook)
9783346212153
ISBN (Buch)
9783346212160
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalmarketing, Industrie, Wirtschaft, Marktsegmentierung, Marketingkonzept, Marketingstrategie, Marketinginstrumente, Situationsanalyse, Stahlbau, KMU
Arbeit zitieren
Lisa Mertens (Autor), 2019, KMU Personalmarketing zur Rekrutierung junger Fach- und Führungskräfte, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/542708

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