Diversity. Führung von interkulturellen Teams

1. Einleitung

2. Fuhrung heute

3. Fuhrung im interkulturellen Kontext
3.1 Phasen der Entwicklung interkultureller Teams
3.2 Kulturdimensionen

4. Merkmale und Unterschiede interkultureller Teams
4.1 Vorteile interkultureller Teams
4.2 Herausforderungen interkultureller Teams

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Erstaunlich, wie viele sich in der Kostenrechnung prima auskennen, aber in der Ein- schatzung von Werten jammerlich versagen.“¹

Moderne Fuhrungskrafte mussen sich in einer immer komplexeren Welt zurecht fin- den. Globalisierung, demographischer Wandel und Digitalisierung setzen ganze Branchen unter Druck, etwas zu andern. Unternehmen sehen sich den immer schnelllebigeren Markten hilflos ausgesetzt. Ein Losungsansatz hierfur ist die Einar- beitung und richtige Fuhrung von Mitarbeitern mit verschiedenen kulturellen Hinter- grunden und Wissensstanden.

Projektteams werden immer internationaler und damit wird es auch schwieriger, sie richtig zu fuhren. Deswegen beschaftigt sich diese Arbeit unter anderem mit der Fragestellung, wie Fuhrungskrafte interkulturelle Teams am besten fuhren konnen.

Ziel der Ausfuhrung ist es, ein Grundverstandnis von der Fuhrung zu schaffen, die fur die aktuelle Ausgangslage ideal ist. Daraufhin wurde konkret untersucht, welche Vorteile, Herausforderungen, Merkmale und Phasen mit der Fuhrung eines interkul- turellen Teams einhergehen.

2. Fuhrung heute

Die zunehmende Individualisierung der Gesellschaft stellt Unternehmen vor die Her- ausforderung, genugend Anreize zu schaffen, um Mitarbeiter an sich zu binden; denn ausschlaggebend fur ein Interesse und der spateren guten Performance im Unternehmen ist es, zu wissen, was den Mitarbeitern wichtig ist. Jungen Arbeitneh- mern ist laut dem Leadership Report 2015 besonders wichtig, dass eine gute Zu- sammenarbeit im Team herrscht, dass die Arbeit eine Sinnhaftigkeit aufweist und dass die Vereinbarkeit von Beruf und Familie kein Problem darstellt. Diese Prioritaten haben nichts mehr mit den einstigen Wunschen, hoher Verdienst und Statussymbo- le, gemeinsam.²

Weniger Geburten in den Industrienationen verursacht eine Alterung der Arbeitneh- mer. Diese Entwicklung fuhrt zu einem Fachkrafte- und Nachwuchsmangel. Gleich- zeitig konnen durch die bessere medizinische Versorgung Arbeitnehmer immer lan­ger arbeiten. Dies bedingt dann letztlich einen teilweise erheblichen Altersunter- schied in den Unternehmen. Wenn so Generationen mit unterschiedlichen Auffas- sungen von Karriere und Arbeit aufeinandertreffen, kann es zu einem Generationen- konflikt kommen.

Weltweit haben sich die Markte verandert. Globalisierung und immer neue Innova- tionen tragen dazu bei, dass Marktfuhrer immer schneller von ihrer Position von neuen Konzernen abgelost werden. Dynamik und Innovation in einem Unternehmen haben einen hohen Einfluss auf nachhaltigen Erfolg. Hinzu kommt der groBere Druck, mit der weltweiten Konkurrenz mithalten zu wollen.³

Die Ursache dieser Veranderungen kann auch auf die digitale Transformation zu- ruckgefuhrt werden. Entwicklungen in fremden Landern konnen zum Scheitern eines Unternehmens fuhren. Digitalisierung betrifft Unternehmen branchenubergreifend und ist allumfassend. Geschaftsmodelle, Wertschopfungsketten und Prozesse wer- den durch die Digitalisierung in Zweifel gezogen und stellt Fuhrungskrafte vor neue Herausforderungen.⁴

Diese beschriebenen Entwicklungen erfordern eine Weiterentwicklung im Fuhrungs- verhalten. Da Wissen nahezu uberall und jederzeit zuganglich ist, muss es nicht mehr von einer Fuhrungskraft alleine verwaltet, sondern gemeinsam weiterentwickelt werden. Die eigentliche Aufgabe der modernen Fuhrungskraft ist es dabei, neue Moglichkeiten fur die Mitarbeiter aufzuzeigen und diese zu motivieren.⁵ Durch die intensive Begleitung der Weiterentwicklung durch die Fuhrungskraft kann eine opti- male Zufriedenheit und Potentialentfaltung sichergestellt werden.⁶ AuBerdem ist eine offene Feedback-Kultur und ein selbstbestimmtes Arbeiten essentiell fur das Wohl- ergehen der Mitarbeiter, denn nur so konnen Fortschritte messbar gemacht und eine Sinnhaftigkeit hinter den Aufgaben erkannt werden.

Eine prozessorientierte Projektarbeit und eine offene Fehlerkultur kann zu einem be- schleunigten Lernprozess fuhren. Dies offnet den Raum fur Innovationen und neue Ideen im Unternehmenskontext.

Das macht einen hierarchischen Fuhrungsstil uberflussig und verlangt eine koopera- tive Arbeit auf Augenhohe. Eine autoritare Fuhrungsperson wird uberflussig und die Grundkompetenzen liegen bei Empathie und Einfuhlungsvermogen.⁷

Wollen Unternehmen in einer komplexen und schnell innovierenden Marktwirtschaft uberleben, mussen sie ihr Fuhrungsverhalten andern, denn eine moderne Fuhrung tragt zur Mitarbeiterrekrutierung und zu neuen Innovationen erheblich bei.

3. Fuhrung im interkulturellen Kontext

Digitalisierung und Globalisierung stellen immer neue Herausforderungen fur Fuh- rungskrafte dar. Sie mussen dafur sorgen, dass das Zusammenwirken interkultureller Gruppen so effizient und gewinnbringend wie moglich ablauft. Hierzu muss eine Fuhrungskraft eine gewisse kulturelle Sensibilitat entwickeln und durch Bezie- hungsmanagement Mitarbeiter zum Erreichen gemeinsamer Ziele motivieren. AuBer- dem muss fur einen Erhalt der unterschiedlichen Sichtweisen und die geeigneten Rahmenbedingungen fur die Entwicklung von Diversity-Potentialen gesorgt werden.^{8 9}

Interkulturelle Diversitat hat groBe Auswirkungen auf das Fuhrungsverhalten eines Managers. In Deutschland wird versucht ein Arbeiten auf Augenhohe zu gewahrleis- ten und es erfolgt ein intensiver Austausch hierarchieubergreifend. In anderen Kultu- ren ist das Machtgefalle in einem Unternehmen jedoch noch sehr ausgepragt und deswegen das „Deutsche Fuhrungsmodell“ schwer nachzuvollziehen. Hier muss der Vorgesetzte Sensibilitat zeigen, um auch Mitarbeiter mit einer Praferenz eines autori- taren Fuhrungsstils erfolgreich leiten zu konnen.¹⁰

3.1 Phasen der Entwicklung interkultureller Teams

Smith und Noakes entwickelten ein Phasenmodell mit der Grundannahme, dass in­ternationale Teams Zeit benotigen, um eine Vertrauensbasis aufzubauen. Das Team durchlauft dabei vier Phasen der Teamentwicklung:

In der ersten Phase, die sog. Etablierungsphase, geht das Team erstmalig eine Pro- blemstellung an. Es wird versucht, Kontakt zu den anderen Teammitgliedern herzu- stellen, um so die Stellung in der Gruppe zu sichern. Wenn anfangs kaum Informa- tionen uber das jeweilige Teammitglied vorhanden sind, stehen in interkulturellen Teams haufig Vorurteile und Stereotype im Vordergrund.

In der zweiten Phase kommt es vermehrt zu Konflikten aufgrund unterschiedlicher Zielvorstellungen. Andersartige, kulturbedingte Arbeitsablaufe konnen zu Unver- standnis und Auseinandersetzungen fuhren.

In der dritten Phase hebt sich die Stimmung, da die Konflikte ausgetragen sind und die Rollen innerhalb des Teams vergeben sind. Deswegen kann sich das Team wie­der der eigentlichen Aufgabenstellung widmen. In dieser Phase besteht die Gefahr, dass sich Mitarbeiter mit den gleichen Interessen oder demselben kulturellen Hinter- grund in Kleingruppen zusammenschlieBen.

Die letze Phase, genannt partizipative Sicherheit, zeugt von einem besseren Arbeits- klima. Zwischen den Teammitgliedern besteht ein Austausch und jeder ist an der Losungsfindung beteiligt. Die Mitarbeiter beginnen, die kulturellen Unterschiede als Starke zu erkennen.

Die jeweiligen Phasen gilt es, von Fuhrungskraften zu erkennen und gegebenenfalls das Team in die richtige Richtung zu lenken.¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Quelle: Mitarbeiterfuhrung & Arbeitsgestaltung, Folien Frau Blazejew ski, S. 49

[...]

¹ Mentzel 2008, S. 97, zitiert nach Peter E. Schumacher

² vgl. Grabmeier S. 3 ff

³ vgl. Grabmeier S.1f

⁴ vgl. Adamczy et al. S. 1f

⁵ vgl. Grabmeier S. 7f

⁶ vgl. Eilers S.10

⁷ vgl. Grabmeier S. 7f

⁸ vgl. Liebermeister 2017, S.20

⁹ vgl. RoBler 2015, S.3

¹⁰ vgl. Arslan 2013, S.9

¹¹ vgl. RoBler 2015, S. 6f