Die Bedeutung der Cultural Due Diligence bei nationalen und grenzüberschreitenden M&A-Transaktionen

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Analyse der Makroumwelt

3. Innovationsfähigkeit durch M&A Transaktionen als Ziel

4. Mergers & Acquisitions
4.1 Grundlagen von Mergers & Acquisitions
4.2 Erfolgsfaktoren und Herausforderungen von Mergers & Acquisitions
4.3 Grundlagen von grenzüberschreitenden Mergers & Acquisitions
4.3.1 Erfolgsfaktoren und Herausforderungen durch Interkulturalität bei grenzüberschreitenden Mergers & Acquisitions
4.3.2 Synergien durch Kulturverschiedenheit bei M&A-Tanskationen

5. Cultural Due Diligence

6. Kritische Würdigung der Cultural Due Diligence

7. Interpretation und Diskussion der Ergebnisse

8. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Phasenmodelle des Mergers & Acquisitions Prozesses

Abb. 2: Cross-Border M&A Aktivitäten in Deutschland seit 2001

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Reliabilität des Harrison Kulturtest

Tabelle 2: Korrelationen des Harrison Kulturtest

1. Einleitung

„Unless an organization sees that its task is to lead change, that organization will not survive. “¹ Peter Drucker

Das Zeitalter der Digitalisierung und Globalisierung ist geprägt durch einen steigenden Wettbewerbsdruck auf die Unternehmen. Die daraus resultierende Marktdynamik führt zu einem Anstieg an radikalen Innovationen. Daher kristallisiert sich Innovationsfähigkeit als wichtigster Aspekt heraus, um als Unternehmen auf dem Markt weiterhin bestehen zu können. Vor diesem Hintergrund nimmt bereits seit der zweiten Hälfte des vergangenen Jahrhunderts die Bedeutung von Mergers & Acquisitions deutlich zu. Um die Innovationsfähigkeit eines etablierten, großen Unternehmens zu sichern, werden Unternehmensübernahmen in Form einer M&A Transaktion immer häufiger durchgeführt. Allein im Jahre 2019 beliefen sich die weltweiten M&A-Aktivitäten in der Transport- und Logistikbranche nach einer PwC-Analyse auf ein Dealvolumen von 143,3 Milliarden Dollar.² Gleich dem Sprichwort „darum prüfe wer sich ewig bindet“ ist es nötig, dass vor dem Unternehmenskauf eine sorgfältige Due Diligence Prüfung durchgeführt und dabei auch sämtliche Aspekte hinsichtlich der Risiken und Chancen der M&A Transaktion berücksichtigt werden. Umso merklicher ist es, dass trotz der Due Diligence Prüfung viele M&A Deals scheitern. Insgesamt enden aus statistischer Sicht zwischen 50 und 80 Prozent der Unternehmensfusionen und -übernahmen mit einem Misserfolg.³ Die häufigsten Gründe für das Scheitern von M&A Prozessen sind mitunter Fehler in der Integrationsphase, ein mangelnder strategischer Fit, eine unzutreffende Einschätzung zukünftiger Synergie- und Wachstumspotentiale sowie die mangelnde Berücksichtigung unternehmenskultureller Aspekte. Insbesondere bei grenzüberschreitenden Mergers & Acquisitions wird der Faktor Unternehmenskultur häufig unterschätzt. Dies wird auch dadurch gefördert, dass die Prioritäten der Due Diligence Prüfung zu 93 Prozent auf der finanziellen Seite liegen. Lediglich 27 Prozent berücksichtigen die kulturelle Komponente bei der Prüfung vor dem Unternehmenskauf und führen regelmäßig eine Cultural Due Diligence durch.⁴ Daher ist die Ergänzung der finanzwirtschaftlichen Due Diligence um eine unternehmenskulturelle Perspektive in Form einer Cultural Due Diligence notwendig, um eine erfolgreiche Integration der Unternehmenskulturen während des M&A Prozesses zu gewährleisten, den Veränderungsprozess im Unternehmen erfolgreich zu gestalten und zudem kulturelle Synergieeffekte aufzudecken.

Vor diesem Hintergrund ist es das Ziel dieser Arbeit herauszufinden, wie während eines nationalen oder grenzüberschreitenden M&A Prozesses eine erfolgreiche kulturelle Integration sichergestellt werden kann und welche Rolle diese beim Erfolg der M&A Transaktion spielt.

Um die Rahmenbedingungen für die Literaturanalyse zu schaffen, wird am Anfang dieser Arbeit die Makroumwelt in Kapitel 2 analysiert. Aufbauend auf der Umweltanalyse wird in Kapitel 3 die Bedeutung von Innovation als Treiber von M&A Transkationen erläutert. Zudem wird in Kapitel 4 die Literaturanalyse fortsetzt und ein Einblick in den Bereich Mergers & Acquisitions gegeben. Da durch die Globalisierung vermehrt grenzüberschreitende M&A Transaktionen durchgeführt werden, wird die Literaturanalyse zum Thema Mergers & Acquisitions um eine internationale Komponente ergänzt und zusätzlich vertieft behandelt. Zusätzlich befasst sich Kapitel 4 mit den Interdependenzen und Schnittstellen von M&A Prozessen mit der Unternehmenskultur sowie Synergien und Herausforderungen bei der Integration. Daraufhin wird in Kapitel 5 die Vorgehensweise bei der Cultural Due Diligence mit einigen Tools erläutert und in Kapitel 6 kritisch gewürdigt. Zuletzt folgt in Kapitel 7 eine Interpretation der Ergebnisse.

2. Analyse der Makroumwelt

Die traditionelle Gesellschaft mit ihren Vorgaben, aber auch Sicherheiten rückt zusehends in den Hintergrund. Der in einer individualisierten Gesellschaft lebende Mensch gestaltet sein Leben vor dem Hintergrund einer Fülle an Alternativen hinsichtlich Lebensstil und Beruf. Parallel hierzu ist das Wirtschafts- und Arbeitssystem im Vergleich zu der weniger konfliktreichen Nachkriegszeit heute von einer durch die Globalisierung verschärften Konkurrenz- und Wettbewerbssituation geprägt. Die neuen Wettbewerbsbedingungen zusammen mit den modernen Technologien und dem Wertewandel stellen neue Herausforderungen für die Zukunft von Unternehmen dar. Umweltveränderungen politischer, wirtschaftlicher, sozialer und technologischer Natur beeinflussen den Unternehmensalltag entscheidend und verlangen nach geeigneten Lösungsalternativen, um diese zunehmende Komplexität zu reduzieren.⁵ Dennoch ist „trotz der eingetrübten Konjunkturerwartungen 2019 weltweit und in Deutschland der M&A-Appetit der Konzerne gegenüber dem Vorjahreszeitpunkt gestiegen.“⁶

3. Innovationsfähigkeit durch M&A Transaktionen als Ziel

„Most innovations fail. And companies that don’t innovate die.“ ⁷ Henry Chesbrough

Bei der Darstellung der Veränderungen in der Makroumwelt wurde deutlich, dass es für moderne Unternehmen unabdingbar ist, sich auf die Gegebenheiten der Globalisierung und Digitalisierung einzustellen und neue unternehmerische Strategien sowie Konzepte auszuarbeiten, um weiterhin wettbewerbsfähig bleiben zu können. Herkömmliche Vorstellungen im Hinblick auf die Führung und Organisation von Unternehmen müssen neu ausgerichtet werden. Es wird in Zukunft immer seltener vorkommen, dass Unternehmen „als gegenüber der Umwelt relativ gut abgrenzbare, dauerhafte, integrierte und raum-zeitlich klar definierte Gebilde“⁸ aufzufassen sind. Um trotz der Veränderungen durch die Megatrends als etabliertes Unternehmen auf dem Markt bestehen zu können ist es nötig, dass Unternehmen innovativ sind. Um die Innovationsfähigkeit eines etablierten Unternehmens zu sichern, werden Unternehmensübernahmen in Form eines M&A Prozesses vermehrt zum Erfolgsfaktor.⁹ Häufig werden dabei Start-ups von großen Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern akquiriert. Die Organisationsstruktur in großen Unternehmen wirkt sich durch langatmige Entscheidungsprozesse und straffe Hierarchien innovationshemmend aus. Da Start-ups sich durch kleine Teams, flache Hierarchien sowie schnelle Entscheidungswege auszeichnen und daher agiler auf Umweltveränderungen reagieren können, werden hier schneller Ideen generiert und Innovationen entwickelt. Start-Ups bewegen sich dauerhaft in einem Feld der Unsicherheit. Dadurch ist es nötig, dass sie nahe am Markt sind und schnell aus Situationen lernen können. Der Erfolgsfaktor dieser Start-ups ist der Lernprozess und die damit verbundene ständige Weiterentwicklung des Geschäftsmodells. Obwohl heute auch längst große Unternehmen mit dieser Unsicherheit konfrontiert werden, reagieren diese oft noch zu vorsichtig und scheuen die Veränderung weg vom Altbewährtem. Erfolgreich am Markt etablierte Unternehmen sehen es als Ziel Markt- und Kundenanteile zu halten oder zu erhöhen. Hingegen wird bei einem Start-up eine andere Vorgehensweise gelebt. Häufig haben Start-Ups keine langfristige Zielsetzung, sondern hinterfragen täglich die getroffenen Annahmen und passen diese an.¹⁰ So entsteht eine Lernkultur statt einer Unternehmenskultur, die auf dem Erreichen kurzfristiger Ziele beruht und somit die Innovationsfähigkeit der Start-ups erhöht.

4. Mergers & Acquisitions

Die Begriffe Mergers & Acquisitions können literarisch mit Fusionen und Akquisitionen sowie mit Unternehmenszusammenschlüssen und -übernahmen übersetzt werden. In der Literatur existieren für das Begriffspaar Mergers & Acquisitions jedoch keine adäquaten deutschsprachigen Definitionen sowie Übersetzungen. Der Begriff Mergers & Acquisitions hat seinen Ursprung im US-amerikanischen Investmentbanking¹¹ und wurde Ende des 19. Jahrhunderts in die angloamerikanische Literatur übernommen.¹²

4.1 Grundlagen von Mergers & Acquisitions

Es bestehen zwischen den Begriffen Mergers und Acquisitions signifikante Unterschiede, die durch nachfolgende Ausführungen hervorgehoben werden. Ein Merger, auch Fusion oder Verschmelzung charakterisiert, bezeichnet eine Unternehmensvereinigung bei der mindestens eines der beteiligten Unternehmen seine rechtliche Selbstständigkeit aufgibt.¹³ Hingegen steht bei einer Akquisition der Erwerb von Unternehmensteilen oder des gesamten Unternehmens im Fokus, wobei die wirtschaftliche Selbstständigkeit des übernommenen Unternehmens eingeschränkt oder vollkommen aufgegeben wird. Dabei kann die rechtliche Selbstständigkeit jederzeit bestehen bleiben.¹⁴

Bei Unternehmenszusammenschlüssen sind verschiedenste inhaltliche und zeitliche Aufgaben in einem mehrstufigen Prozess zu durchlaufen. In der gegenwärtigen Literatur existieren mehrere Darstellungen des M&A Prozesses. Im Wesentlichen wird der Prozess in die drei Stufen Planung, Durchführung und Integration eingeteilt. Nachfolgende Tabelle zeigt eine Auswahl der in der Literatur vertretenen Phasenmodelle.¹⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Phasenmodelle des Mergers & Acquisitions Prozesses

(Quelle: Eigene Darstellung)

Die Pre Merger Phase wird in der Literatur auch als Vorbereitungs- und Planungsphase bezeichnet. Nach Jansen sind wesentliche Aufgaben dieser Phase die Analyse der unternehmenseigenen Ausgangslage, die Wettbewerbs- und Akquisitionsumfeldanalyse und die Analyse der Motive und Zielsetzungen mit Konzeption der Akquisitionsstrategie. Der Fokus liegt bei den Aktivitäten auf der Analyse und Konzeption der geplanten M&A Transaktion. Ausgangsbasis bildet die Analyse des kaufenden Unternehmens, wobei insbesondere Unternehmensziele, Potenziale und Unternehmenszweck betrachtet werden. Nach der Strategieformulierung erfolgt die Wettbewerbs- und Akquisitionsumfeldanalyse durch eine Umweltanalyse und -prognose sowie einer Analyse des Akquisitionsumfeldes. Durch die Analyse der Motive sollen Zielsetzungen und weitere Akquisitionskriterien festgelegt werden.¹⁶ Die Transaktionsphase wird in der Literatur auch als Durchführungsphase oder Merger Phase bezeichnet. Nach Jansen sind die Aufgaben in dieser Phase die Kontakt-, Verhandlungsaufnahme und Bietung, die Unternehmensbewertung, Kaufpreisfindung und Finanzierungsform sowie die Due Diligence, wettbewerbsrechtliche Prüfung und Vertragsverhandlung. Ein wichtiger Faktor ist dabei die Informationsbeschaffung sowie die Beurteilung von Risiken und Chancen. Dies kann im Zuge einer Due Diligence erfolgen, wobei ein Letter of Intent den Rahmen für weitere Aktivitäten bildet.¹⁷ Bei einer Due Diligence handelt es sich um eine Prüfung und Analyse des Akquisitionsobjektes im Hinblick auf die Erhöhung der Entscheidungsqualität beim Unternehmenskauf.¹⁸ Durch die Sorgfaltspflicht des Käufers werden hier mögliche Risiken und potentielle Haftungsursachen enthüllt.¹⁹ Der Umfang und die Struktur der Due Diligence können transaktionsspezifisch unterschiedlich ausfallen. Mögliche Formen der Due Diligence sind unter anderem die Strategic Due Diligence, Financial Due Diligence, Tax Due Diligence, Legal Due Diligence, Cultural Due Diligence, Environmental Due Diligence, Commercial-technological Due Diligence, IT Due Diligence sowie viele Weitere.²⁰ Die dritte Phase ist vor dem Hintergrund der Zielsetzung dieser Arbeit die interessanteste Phase. Kernpunkt der Post-Merger oder Integrationsphase ist die Integration zweier bisher unabhängiger und heterogener Systeme. „Unter Integration versteht man die Gesamtheit aller Aktivitäten, die dazu beitragen, die beteiligten Unternehmen bzw. sozialen Systeme miteinander zu verbinden.“²¹ Hierbei werden alle Modelle aus der Planungs- und Transaktionsphase umgesetzt. Im Zuge dieser Prozesse werden die unterschiedlichen Organisationsstrukturen, Kommunikationssysteme, Hierarchieebenen und auch die Unternehmenskulturen miteinander verbunden. Der Integrationserfolg ist dabei sowohl von der Bereitschaft der Mitarbeiter zum Wandel als auch von externen Anspruchsgruppen abhängig. Die inhaltliche Gestaltung des Post-Merger-Managements orientiert sich an den Zielen und Motiven des jeweiligen M&A Prozesses.²²

4.2 Erfolgsfaktoren und Herausforderungen von Mergers & Acquisitions

Empirische Studien versuchen, anhand unterschiedlicher Methoden den Erfolg von M&A Transaktionen zu beurteilen. Der Erfolg eines M&A Prozesses wird letztlich an der Höhe der Wertgenerierung gemessen. Daher sind die am häufigsten vorkommenden Methoden zur Erfolgsmessung von Mergers & Acquisitions die kapitalmarktorientierte und die jahresabschlussorientierte Bewertung.²³ Einen Überblick über die Vielzahl an Erfolgsfaktoren bei M&A Transaktionen geben die Studien von EY, KPMG, Jansen, Ungerath, Deloitte, A. T. Kearney und Bain and Company.²⁴

Mehrere Studien haben sich mit dem Thema Erfolgsfaktoren und Herausforderungen von Mergers & Acquisitions beschäftigt. Die Hay Group fand in einer Studie heraus, dass mehr als 90 Prozent der Unternehmensfusionen und -übernahmen zu einem Misserfolg führen, da die verschiedenen Unternehmenskulturen von den Unternehmen nicht berücksichtigt werden. Diese Studie von Führungskräften aus der Wirtschaft mit Mergers & Acquisitions Erfahrung zeigt, dass lediglich neun Prozent der M&A Deals als erfolgreich angesehen werden. Die Prioritäten bei der Due Diligence in Europa liegen zu 93 Prozent auf der finanziellen Seite und zu 55 Prozent auf den IT Systemen. Lediglich 27 Prozent der Befragten gaben an, die kulturelle Komponente bei der Due Diligence zu berücksichtigen.²⁵ Eine weitere Studie der Hay Group von 2010 zeigt auf, dass lediglich 38 Prozent der Befragten jemals eine Cultural Due Diligence durchgeführt haben.²⁶ Dies stützt auch eine Studie von Roland Berger Strategy Consultants von 2011. Bei dieser gaben 41 Prozent der Befragten an, das Thema Cultural Due Diligence im M&A Prozess nicht zu berücksichtigen. Jedoch zeigte sich, dass 84 Prozent der Befragten die Unternehmenskultur trotzdem als außerordentlich wichtigen Faktor beim M&A Prozess sehen.²⁷

Durch die internationale Ausrichtung kommen auf Unternehmen jedoch auch neue kulturelle Erfolgsfaktoren sowie Herausforderungen im M&A Prozess zu, welche wird im nachfolgenden Kapitel dargestellt werden.

4.3 Grundlagen von grenzüberschreitenden Mergers & Acquisitions

Die weltweiten M&A Aktivitäten steigen vermehrt an. Nach einer Studie von Deloitte sind die M&A Transaktionen in Deutschland von 2001 bis 2017 um fast 2/3 gestiegen.²⁸ Nachfolgende Grafik stellt die grenzüberschreitenden M&A Aktivitäten in Deutschland seit 2001 dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 : Cross-Border M&A Aktivitäten in Deutschland seit 2001

(Quelle: Deloitte GmbH 2018, S. 2)

Das zunehmende Interesse an Mergers & Acquisitions in Deutschland ergibt sich aus seiner makroökonomischen und industriellen Stärke. Deutsche Mischkonzerne haben sich aktiv um die Erschließung neuer Märkte bemüht. Die Impulse für die Konsolidierung und Akquisition innovativer Start-ups führten zusätzlich zu verstärkten M&A Aktivitäten deutscher Unternehmen. Insgesamt sind die Aussichten für die grenzüberschreitende M&A Aktivität in Deutschland in den folgenden Jahren positiv, was auf die solide Entwicklung und Struktur der deutschen Wirtschaft sowie auf das günstige Finanzumfeld zurückzuführen ist.²⁹

4.3.1 Erfolgsfaktoren und Herausforderungen durch Interkulturalität bei grenzüberschreitenden Mergers & Acquisitions

Altbewährte Erfolgsfaktoren und Handlungsweisen, welche bisher zur Zielerreichung geeignet waren, führen häufig im interkulturellen Kontext nicht zum gewünschten Erfolg. Dies zeigt sich, indem die Kommunikation mit den Interaktionspartnern erschwert verläuft und ihre Reaktionen häufig nur teilweise oder gar nicht verstanden wird. Treffen Individuen aus verschiedenen kulturellen Umfeldern aufeinander, wie es beim grenzübergreifenden M&A Prozess der Fall ist, wird von interkultureller Interaktion oder einer kulturellen Überschneidungssituation gesprochen. In diesen Situationen begegnen sich Menschen mit ihren individuellen Denkmustern und Verhaltensweisen und betrachten sich daher häufig als fremd. Diese können den M&A Prozess auf unterschiedliche Art beeinflussen. Zahlreiche Autoren sehen in interkultureller Zusammenarbeit viel Potential für Wettbewerbsvorteile, Andere nehmen gegenüber der Interkulturalität im internationalen M&A Prozess eine negative Haltung ein.

Einerseits kann kulturelle Vielfalt eine wertvolle Ressource darstellen, welche sich Unternehmen bei der Unternehmensübernahme durch Trainings zu Nutze machen können. Durch die Bündelung landesspezifischer und kultureller Ressourcen können Markteintrittsbarrieren und somit ein Wettbewerbsvorteil geschaffen werden. Ein weiterer Erfolgsfaktor beim grenzüberschreitenden M&A Prozess ist, dass die unterschiedlichen kulturellen Hintergründe bedeutende Denkanstöße liefern können.³⁰ In diesem Zusammenhang kann kulturelle Vielfalt die Kreativität der Mitarbeiter erhöhen, da aus unterschiedlichen Ansichten verschiedene Lösungsansätze für Probleme hervorgehen. Wohingegen Kulturhomogenität oftmals zu einseitigem Gruppendenken führt. Wegen ihrer Offenheit können in interkulturellen Unternehmen und bei internationalen Mergers & Acquisitions, welche das Potential der kulturellen Vielfalt erkannt haben, ohne deutlichen Mehraufwand innovative Konzepte entstehen.³¹

Wie bereits diskutiert, bieten Mergers & Acquisitions viele Möglichkeiten für Konflikte. Unter Einbezug der internationalen Komponente, wird diese Problematik zudem durch den Faktor Kultur deutlich intensiviert. Zur Identifizierung kulturbedingter Ineffizienzen beim M&A Prozess nennt Meckl sechs Ursachen, die beim Zusammenschluss kulturfremder Unternehmen zu Herausforderungen werden können. Zu diesen sechs Herausforderungen zählen Kommunikationsmissverständnisse, die Organisation von Teamarbeit und Verhalten in der Gruppe sowie Unterschiede in den Geschäftsusancen und der Alltagsorganisation, die Negierung kultureller Unterschiede, das Bilden von Stereotypen und eine Haltung ethnozentrischer Überlegenheit.³² Informationsverzerrungen und Missverständnisse können vermehrt bei interkultureller Kommunikation, wobei der Austausch von Nachrichten zwischen Personen aus unterschiedlichen Kulturen stattfindet, auftreten. Daher können kulturelle Unterschiede zur Herausforderung für eine erfolgreiche Kommunikation im M&A Prozess werden, da sie auf die Resultate erheblichen Einfluss ausüben.³³ Auch dabei kommt es häufig zur Fehlkommunikation, da Aussagen kulturell verschieden geprägter Partner auf unterschiedliche Art und Weise interpretiert werden. Auch die Organisation von Teamarbeit und das Verhalten in der Gruppe kann als möglicher Konfliktpunkt herausgestellt werden, da explizite wie auch implizite Regeln beim Zusammenschluss bei den Kulturen unterschiedlich sein können. Dieser Aspekt erlaubt einen Rückgriff auf die Wertdimensionen von Hofstede. Hinsichtlich des Faktors Macht stellt sich bei einer M&A Transaktion die Frage, wie stark Hierarchien ausgeprägt sind. In Unternehmen mit flachen Hierarchien und einem charismatischen Führungsstil ist das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter oftmals durch eine emotionale Bindung geprägt. Trifft bei einem Unternehmenskauf ein derartig organisiertes Unternehmen auf ein Unternehmen mit einem ausgeprägten Machtgefälle, besteht ein hohes Maß an Konfliktpotential. Emotionale Auswirkungen der Integration während und nach einer Unternehmensübernahme werden in der Literatur unter dem Begriff des Merger-Syndroms diskutiert. Dadurch kann der Erfolg der Integration maßgeblich gefährdet werden.³⁴ Darunter werden psychologische Auswirkungen von Unternehmenszusammenschlüssen auf die Mitarbeiter und die damit verbundenen Konsequenzen für die Unternehmen verstanden.³⁵ Im Zuge der Unternehmensübernahme kommt es zu gravierenden Veränderungen in den beteiligten Unternehmen. Diese vielseitigen Umgestaltungen lösen bei den betroffenen Mitarbeitern häufig eine Vielzahl an Unsicherheiten aus, wodurch emotionales Verhalten in unterschiedlichster Form verursacht werden kann.³⁶

Eng mit dem Merger-Syndrom verbunden ist der Kulturschock, welcher durch die Kollision unterschiedlicher Wertesysteme im Zuge des Culture-Clash zustande kommt. Zumeist ergeben sich solche Konflikte in der Post-Merger-Integrationsphase. Nach Hofstede durchlebt eine Person, die dauerhaft mit einer anderen Kultur konfrontiert wird, verschiedene Gefühlsstadien. Dabei ist die Person zunächst euphorisch, eine neue Kultur kennen zu lernen. Stellt die Person nun fest, dass die neue Kultur jedoch fundamental verschieden von der eigenen Kultur ist, so wird ein Kulturschock erlebt. Der Einsatz verschiedener Akkulturationsformen führt darauffolgend zur Anpassung an die neue Kultur. Zuletzt spiegelt der folgende stabile Zustand die Einstellung gegenüber der neuen Kultur wider. Dabei kann verglichen mit der Kultur des Heimatlandes die neue Kultur als schlechter, gleich oder besser wahrgenommen werden.³⁷

4.3.2 Synergien durch Kulturverschiedenheit bei M&A-Tanskationen

Um als Unternehmen innovativ zu sein, ist der kulturelle Austausch zwischen Unternehmen ein wichtiger Aspekt. Dieser findet vor allem vermehrt bei kulturverschiedenen Mergers & Acquisitions statt. Hierbei wird deutlich, dass ein Cultural-Fit mit dem Zielunternehmen oftmals nicht zum Erfolg führt, sondern Synergieeffekte häufiger durch Value in Diversity Ansätze generiert werden können.

Erste Argumente für mögliche kulturelle Synergien zeigt Jansen durch eine Datenerhebung auf, in welcher Unternehmensfusionen und -übernahmen mit internationalen Partnern eine bessere Performance aufwiesen als mit nationalen Partnern.³⁸ Jedoch ist dies kritisch zu betrachten, da möglicherweise Kulturverschiedenheiten in internationalen Unternehmensübernahmen eine höhere Bedeutung beigemessen wurde, als bei nationalen Mergers & Acquisitions. Valide Aussagen zu diesem Thema finden sich in verschiedenster Fachliteratur, wodurch deutlich wird, dass sich eine M&A Transaktion mit kulturverschiedenen Partnern positiv auf den Unternehmenswert auswirkt. Dabei untersuchte McLeod 1992 kleine Gruppen und stellte fest, dass insbesondere Gruppen mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund durch hochwertige Ideen auffielen.³⁹ Daraufhin führten McLeod und Cox 1996 diese Forschungen fort und gelangten zu dem Ergebnis, dass Gruppen mit heterogenem Hintergrund hochwertigere Ideen generieren.⁴⁰ Außerdem verglichen Larson und Risberg nationale mit internationalen Mergers & Acquisitions und erkannten ein höheres kulturelles Synergiepotential für internationale Mergers & Acquisitions.⁴¹ Hingegen sieht Olbrich die Möglichkeiten von Synergieeffekten in einer vermehrten Motivation durch die Kulturverschiedenheit. Zusätzlich sorgt die Kulturverschiedenheit dafür, dass starre Strukturen und Hierarchien in den Unternehmen verändert werden.⁴² Ferner ist Kulturverschiedenheit nach Stahl beim Mergers & Acquisitions Prozess von Vorteil und weist in diesem Kontext daraufhin, dass die Vereinheitlichung von Unternehmenskulturen häufig zum Scheitern führt und zum anderen das Scheitern von Unternehmensübernahmen oftmals nicht auf die Ausgangslage, sondern auf die darauffolgende Art der Integration zurückzuführen ist.⁴³ Aus dem Vergleich der Erkenntnisse kann daher der Schluss gezogen werden, dass Mergers & Acquisitions zwischen kulturverschiedenen Unternehmen besonders erfolgreich sind, wenn das akquirierende Unternehmen über die Unternehmenskultur des Zielunternehmens informiert ist und Kulturunterschiede vorhanden sind.

Um die strategischen M&A Ziele zu realisieren, steht dem Management in allen drei Prozessphasen des M&A Prozesses eine Reihe von Instrumenten zur Operationalisierung und Gestaltung der Unternehmenskultur zur Verfügung, welche in dem nachfolgenden Kapitel dargestellt werden.

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¹ Darroch 2017, o. S.

² Vgl. PricewaterhouseCoopers 2020, o. S.

³ Vgl. Jansen 2016, S. 340 ff.; Vgl. Palm 2012, S. 68 ff..; Vgl. Lucks/Meckl 2015, S. 11.; Vgl. Strähle 2004, S. 69 ff.; Vgl. Unterreitmeier 2004, S. 11.; Vgl. Högemann 2013, S. 601.; Vgl. Bischoff 2007, S. 61.; Vgl. Hay Group 2007, S. 5 ff.; Vgl. KPMG 1999, S. 1 ff.

⁴ Vgl. Hay Group 2007, S. 6 ff.

⁵ Vgl. Koch [2014a], S. 13 ff.

⁶ Ernst and Young 2020, o. S.

⁷ Huber/Kaufmann/Steinmann 2017, S. 11.

⁸ Picot 2012, S. 7.

⁹ Vgl. Rondinella 2017, o. S.

¹⁰ Vgl. Brühlmann 2015, o. S.

¹¹ Vgl. Müller-Stewens [2010b], S. 4.

¹² Vgl. Wirtz 2017, S. 8.

¹³ Vgl. Glaum/Hutzschenreuter 2010, S. 17 f.; Vgl. Pernsteiner/Andeßner 2019, S. 79 f.

¹⁴ Vgl. Coenenberg/Schultze 2011, S. 353 ff.

¹⁵ Vgl. Jansen 2016, S. 293 ff.; Vgl. Picot 2012, S. 21 ff.; Vgl. Middelmann 2000, S. 105 ff.; Vgl. Dabui 1998, S. 5 ff.; Vgl. Gomez/Weber 2000, S. 181 ff.; Vgl. Wöhler/Cumpelik 2006, S. 451 ff.; Vgl. Strohmer 2002, S. 1 ff.; Vgl. Wirtz 2017, S. 18 f.

¹⁶ Vgl. Jansen 2016, S. 293 ff.

¹⁷ Vgl. Jansen 2016, S. 293 ff.

¹⁸ Vgl. Berens/Strauch 2019, S. 10.

¹⁹ Vgl. Howson 2017, S. 17 f.

²⁰ Vgl. Berens/Brauner/Strauch 2019, S. 5 ff.

²¹ Schubbe 1999, S. 50.

²² Vgl. Jansen 2016, S. 293 ff.

²³ Vgl. Jansen 2016, S. 527.; Vgl. KMPG 2007, S. 2 ff.

²⁴ Vgl. Ernst & Young 2018; Vgl. KPMG 2018, S. 9.; Vgl. Jansen 2016, S. 337 ff.; Vgl. Ungerath/von Hoyningen-Huene 2006, S. 863 ff.; Vgl. Deloitte 2020, S. 1 ff.; Vgl. A.T. Kearney 2008, S. 9.; Vgl. Bain & Company 2014, S. 5 ff.

²⁵ Vgl. Hay Group 2007, S. 6 ff.

²⁶ Vgl. Hay Group 2010, S. 12.

²⁷ Vgl. Roland Berger Strategy Consultants 2011, S. 9.

²⁸ Vgl. Deloitte GmbH 2018, S. 2.

²⁹ Vgl. Deloitte GmbH 2018, S. 2.

³⁰ Vgl. Schneider/Barsoux 2014, S. 142.

³¹ Vgl. Lauring 2007, o. S.

³² Vgl. Meckl 2014, S. 272 ff.

³³ Vgl. Walch 2007, S. 165.

³⁴ Vgl. Picot 2012, S. 512.

³⁵ Vgl. Marks/Mirvis 2003, S. 16.

³⁶ Vgl. Glaum/Hutzschenreuter 2010, S. 200.

³⁷ Vgl. Hofstede 2010, S. 209 ff.

³⁸ Vgl. Jansen 2016, S. 23.

³⁹ Vgl. McLeod/Lobel 1992, S. 229 f.

⁴⁰ Vgl. McLeod/Lobel/Cox 1996, S. 256 ff.

⁴¹ Vgl. Larsson/Risberg 1998, S. 52.

⁴² Vgl. Olbrich 1999, S. 66 f.

⁴³ Vgl. Stahl 2001, S. 66.