Supply Chain Management in der Automobilindiustrie

Gliederung

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1. Einführung in die Thematik

2. Grundlagen des Supply Chain Managements
2.1 Entstehung des Supply Chain Managements
2.2 Gegenstand des Supply Chain Managements
2.3 Ziele und Motive von Supply Chain Management

3. Supply Chain Management bei DaimlerChrysler
3.1 Vorstellung des Konzerns
3.2 Philosophie und Umsetzung
3.3 Das Supply Chain Management

4. E-Supply Chain Management im Volkswagen-Konzern
4.1 Elemente von E-Supply Chain Management
4.2 E-SCM am Beispiel der VW Group Suply.com
4.3 Transportplanung und –steuerung mit AMES-T
4.3.1 Der AMES-T-Prozess
4.3.2 Aktueller Stand der Umsetzung

5. Zulieferbetriebe in der Automobilindustrie
5.1 Situationsbeschreibung
5.2 Fallbeispiel Leoni AG
5.3 Fallbeispiel Phoenix AG

6. Auswertung der Fallbeispiele
6.1 Potenziale im Supply Chain Management
6.2 Risiken im Supply Chain Management

7. Fazit

III. Literaturverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Flussprinzip des Supply Chain Managements

Abb. 2: Ansatzpunkte des DC Supply Systems

Abb. 3: Das DC Supply Systems

Abb. 4: Anwendungsfelder des E-Business

Abb. 5: Prozessablauf mit AMES-T

1. Einführung in die Thematik

„Zusammenkunft ist der Anfang, Zusammenhalt ist ein Fortschritt, Zusammenarbeit ist der Erfolg.“^[1] Es scheint, als habe Henry Ford (1863 – 1947) schon zu seinen Lebzeiten die heutige Situation der Automobilbranche erahnen können.

Die Hersteller sind zu global agierenden Unternehmen herangewachsen, für die die Supply Chain immer mehr zum Erfolgsfaktor wird. Ein unabhängiges Handeln ist auf den zunehmend dynamischeren Märkten nicht mehr möglich. Um die gesteigerten Kundenbedürfnisse befriedigen zu können, ist die Integration in betriebsübergreifende Wertschöpfungsketten unumgänglich. Enger denn je müssen die Hersteller mit ihren Lieferanten, aber auch die Lieferanten untereinander zusammenarbeiten. Die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Automobilindustrie und der mittelständischen Zulieferer hängt entscheidend davon ab, inwieweit die Unternehmen in der Lage sind, die notwendigen Kooperations- und Kommunikationsprozesse entlang der immer komplexeren Zulieferketten zu bewältigen. Nicht selten spricht man inzwischen auch nicht mehr von Ketten sondern von Zuliefernetzwerken.^[2]

Aber wie sehen diese Prozesse unternehmensintern wie auch überbetrieblich aus? Auf welchem Wege versuchen Unternehmen der deutschen Automobilbranche ihr Supply Chain Management zum Erfolg zu führen? Und vor welche Probleme können sie dabei gestellt werden? Zunächst soll im Kapitel 2 in einer kurzen Einführung geschildert werden, wie das Supply Chain Management entstanden ist und was unter diesem Begriff zu verstehen ist. Im Zentrum dieser Arbeit stehen dann die Fallbeispiele in den Kapiteln 3 bis 5. Geschildert werden hier die Handhabung von Supply Chain Management bei DaimlerChrysler und ein Beispiel für E-Supply Chain Management anhand des Volkswagen Konzerns. Daneben wird in Kapitel 5 auf die Situation und die Rolle der Zulieferbetriebe eingegangen. Die Fallbeispiele stellen die Grundlage für das nachfolgende Kapitel 6, in dem eine Erläuterung der Problemfelder und Potentiale im Supply Chain Management der Automobilindustrie erfolgt. Kapitel 7 stellt die Ergebnisse der Arbeit noch einmal kurz zusammen.

2. Grundlagen des Supply Chain Managements

2.1 Entstehung des Supply Chain Managements

Die letzten 30 Jahre waren für die Automobilhersteller mit einer grundlegenden Veränderung.

ihrer Geschäftsprozesse, -beziehungen und der Absatzmärkte verbunden. In den 1970er Jahren

setzte ein struktureller Wandel der traditionellen Kunden-Lieferanten-Beziehungen ein. Der Informationsaustausch zwischen den Herstellern und Lieferanten war bis dahin sehr eingeschränkt. Die Lieferungen erfolgten in regelmäßigen Abständen und gleichbleibenden Mengen, ohne sich über die tatsächlichen Bedarfe auszutauschen. Das war auch nicht nötig, da der Automobilmarkt noch ungesättigt war, d.h., es herrschte genügend Nachfrage für alle Lieferanten und Hersteller. Die Wettbewerbssituation war entspannt.^[3]

Allmählich kam es aber zu einer Annäherung von Angebot und Nachfrage, eine Entwicklung weg vom Verkäufer- und hin zum Käufermarkt setzte ein. Die Preis- und Qualitätsansprüche der Käufer nahmen zu. Die Hersteller haben versucht, die Zahl der Lieferanten zu verringern, um die Auftragsabwicklung übersichtlicher und schneller zu gestalten. In den 1980er Jahren prägte das zunächst den Begriff des „Supply Management“. In den Vordergrund rückte u.a. die Optimierung der Lagerhaltung. Der unnütze Aufbau großer Lagerbestände ohne wirtschaftliche Notwendigkeit sollte vermieden werden.

Während die Globalisierung der Absatz- und Beschaffungsmärkte schnell voranschritt, trat in den 1990er Jahren eine Marktsättigung ein. Weltweite Überkapazitäten und gleichzeitig wachsende Markttranzparenz, die unter anderem durch das neue Medium Internet vorangetrieben wurde, führten zu einer radikalen Änderung von Unternehmensstrukturen und -prozessen.^[4] Beschaffungs- und Vertriebsstrukturen wurden zunehmend dezentralisiert, die Komplexität im eigenen Betrieb reduziert. Man versprach sich enorme Kosten- und Zeiteinsparungen durch dieses als „Business Process Reengineering“ (BPR) bezeichnete Vorgehen. Diese Einsparungen waren besonders aufgrund der immer weiter sinkenden Wartebereitschaft der Kunden und dem gleichzeitig wachsenden Bedürfnis nach Individualisierung unumgänglich. Die Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen und damit zunehmendes Outsourcing von Wertschöpfungsaktivitäten^[5] führten zu steigender Komplexität und Internationalisierung von Unternehmensbeziehungen und externen Schnittstellen. Deren Gestaltung und Steuerung bilden den Ausgangspunkt ein aktives Supply Chain Management.

2.2 Gegenstand des Supply Chain Managements

Wie Abschnitt 2.1 bereits andeutet, hat sich das Supply Chain Management aus der betrieblichen Praxis heraus gebildet. Es ist somit kein theoretisches Konstrukt, was letztlich dazu geführt hat, dass heute eine Vielzahl verschiedener Definitionen für diesen Begriff auftreten. Eine für alle Anwendungsbereiche einheitliche und allgemeingültige Definition existiert nicht.^[6] Im Rahmen dieser Arbeit soll auch keine solche Definition neu erfunden werden. Stattdessen werden an dieser Stelle die Kernelemente des Supply Chain Managements erläutert, die sich in den meisten gängigen Definitionen wiederfinden.^[7]

Es soll zunächst klargemacht werden, was man unter einer Supply Chain sowie unter dem Begriff Management allgemein versteht: Die Supply Chain bezeichnet eine Versorgungskette vom Rohstofflieferanten über alle weiteren Fertigungsstufen und den Handel, an deren Ende immer der Kunde (Endverbraucher) steht. Der Begriff Management steht allgemein für eine Steuerung und Optimierung von betrieblichen Abläufen durch entsprechende Entscheidungen.

Im Fokus des Supply Chain Managements steht die Ausrichtung aller Entscheidungen und Handlungen an den Bedürfnissen des Endabnehmers.^[8] Im Rahmen des Supply Chain Managements arbeiten somit alle Mitglieder der Versorgungskette unternehmensübergreifend zusammen, um den Wünschen des Endkunden bestmöglich gerecht zu werden. Darin liegt auch der wesentliche Unterschied einer Supply Chain gegenüber der herkömmlichen Logistikkette: Die beteiligten Unternehmen sind organisatorisch und i.d.R. auch rechtlich selbständig. Sie treffen ihre Entscheidungen aber nicht mehr aus einzelwirtschaftlicher Sicht. Bei der Entscheidungsfindung werden die gesamten Geschäftsprozesse der mehrstufigen Kette berücksichtigt, um die Wertschöpfung insgesamt zu maximieren.^[9]

Das Management einer Supply Chain erfolgt nach dem Prinzip der Flussorientierung. Die betrachteten Geschäftsprozesse enthalten Material-/Güterströme, Informations- und Finanzströme. Diese Ströme sollen entlang der Lieferkette ungehindert fliessen. Die Beseitigung eventueller Hindernisse ist Aufgabe des Supply Chain Managements.^[10]

Die Materialflüsse verlaufen i.d.R. entlang der Lieferkette vom Rohstofflieferanten bis hin zum Endkunden. Hierunter fallen der Transport und die Lagerhaltung von Rohstoffen, Einzelbauteilen, Halbfabrikaten und Fertigprodukten. Finanzflüsse verlaufen entgegengesetzt, also immer vom Empfänger eines Güterstroms zur jeweils vorgelagerten Stufe. Die Informationsflüsse sind bidirektional, können also beide Richtungen einschlagen. In gleicher Richtung wie die Finanzströme fliessen vor allem Bedarfsinformationen. Der nachfolgende Empfänger der Materialströme teilt seinen jeweiligen Lieferanten mit, welche Bedarfe es innerhalb bestimmter Planungszeiträume zu erfüllen gilt. Hierzu zählt auch die Bestellung des Endkunden. In der entgegengesetzten Richtung fliessen Informationen darüber, ob und zu welchen Konditionen die Lieferanten zur Erfüllung dieser Bedarfe in der Lage sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Flussprinzip des Supply Chain Managements^[11]

2.3 Ziele und Motive des Supply Chain Managements

Der vorangegangene Abschnitt 2.2 hat verdeutlicht, welche Bestandteile das Supply Chain Management hat. Aber welche konkreten Ziele wollen die Unternehmen, hier also Automobilhersteller und Zulieferbetriebe, mit seiner Umsetzung erreichen?

Die Unternehmen konzentrieren sich verstärkt auf ihre Kernkompetenzen. Nun ist es notwendig, die Kernkompetenzen der einzelnen Mitglieder einer Supply Chain so zu verbinden, dass eine durchgehende Abwicklung der Kundenaufträge möglich ist. Dem Kunden gegenüber soll die Lieferkette wie ein einheitliches virtuelles Unternehmen auftreten.^[12] Der Kunde bestellt seinen neuen Wagen bei einem Händler seiner Wahl. Mit dem Automobilhersteller hat er in der Regel keinen direkten Kontakt, es sei denn, er nutzt das Internet für Direktbestellungen. Die einzelnen Zulieferbetriebe treten gegenüber dem Kunden nicht in Erscheinung.

Ein solches virtuelles Unternehmen bzw. die Lieferkette als Ganzes unterliegt einem zunehmend schärferen Wettbewerb, der sich insbesondere durch erhöhten Preisdruck äußert.^[13] Die Mitglieder der Supply Chain müssen sich bewusst werden, dass eine Abwälzung ihrer Kosten auf die Partner zur Sicherung der eigenen Marktanteile nicht folgenlos ist. Das Endprodukt einer gesamten Kette setzt sich aus Teilleistungen zusammen, die die einzelnen Unternehmen erbringen. Daher wird das Fahrzeug als Endprodukt auch dann teurer, wenn es einem Zulieferer gelingt, seine gestiegenen Kosten auf seinen Abnehmer zu überwälzen. Am Ende sinken die Marktanteile aller an der Supply Chain beteiligten Unternehmen. Es werden somit Kosteneinsparungen der gesamten Supply Chain angestrebt. Dafür ist eine effiziente Kommunikation notwendig, um vor allem zu hohe Lagerhaltungskosten zu vermeiden.^[14]

Beim Thema Lagerhaltungskosten taucht ein Begriff immer wieder auf: Der auf Forrester zurückgehende Bullwhip-Effekt. Bei isolierter Entscheidungsfällung und begrenztem Informationsfluss entlang einer Supply Chain führen kleine Schwankungen in der Nachfrage durch den Endverbraucher auf jeder weiteren Stufe der Lieferkette zu wachsenden Schwankungen der Bedarfsmengen.^[15] Man spricht auch vom dynamischen Verhalten der Supply Chain bzw. einer wachsenden Variabilität der Nachfrage.^[16] Das führt zu einer Aufschaukelung der Sicherheitsbestände entlang der Lieferkette. Da in einer unkoordinierten Supply Chain jede Stufe nur mit den Informationen aus der direkt vorgelagerten Stufe versorgt wird, steigen die Schwankungen mit zunehmender Länge der Kette. Das hat unregelmäßige Kapazitätsauslastungen in den jeweiligen Produktionsstufen sowie unnötig hohe Lagerbestände und damit erhöhte Kosten zur Folge.

Neben dem Bullwhip-Effekt, dessen Ursachen es zu beseitigen gilt, werden in der Literatur aber noch weitere Ziele genannt, die die Unternehmen durch ein optimiertes Supply Chain Management verfolgen. Hierzu zählen mit Blick auf die Automobilindustrie insbesondere die Steigerung der Kundenzufriedenheit durch bedarfs- und termingerechte Auslieferung der Ware sowie verkürzte Auftragsdurchlaufzeiten.^[17]

3. Supply Chain Management bei DaimlerChrysler

3.1 Vorstellung des Konzerns

Die DaimlerChrysler AG ist einer der führenden Automobilhersteller der Welt. Sie ging hervor aus der Fusion der Daimler-Benz AG und der Chrysler AG im Jahr 1998. In der Mercedes Car Group sind die Marken Mercedes-Benz, smart und Maybach zusammengefasst. Zu den us-amerikanischen Fabrikaten zählen Chrysler, Jeep und Dodge. Zum Konzern gehören eine starke Nutzfahrzeugsparte sowie Beteiligungen an der European Aeronautic Defence and Space Company (EADS) und an der Mitsubishi Motors Corporation (MMC). Letztere kann aber nicht mehr als strategisch betrachtet werden. In den verschiedenen Geschäftsfeldern sind 362.063 Mitarbeiter beschäftigt, durch die im Jahr 2003 ein Umsatz von 136,437 Mrd. € erzielt werden konnte.^[18] Der Konzern befindet sich in einem schwierigem Umfeld, da er bis vor Kurzem nur mit der Marke Mercedes-Benz ausreichend Gewinne erzielte. Diese soll auch Gegenstand der folgenden Betrachtungen sein.

3.2 Philosophie und Umsetzung

Die Vision von Mercedes-Benz ist es, jedem Kunden ein Fahrzeug nach seinen individuellen Wünschen anbieten zu können. Dabei kann dieser wesentlichen Einfluss auf die Produktion nehmen – von der Auswahl des Grundmodells bis zum Design des Türgriffs. Jeder Mercedes ist bereits verkauft, sobald er die Werkshalle verlässt. Es gibt nur wenige Ausnahmen, die ohne Auftrag zur Vervollständigung des Produktionsprogramms hergestellt wurden. Aufgrund der Variantenvielfalt der Wagen ist es eine große organisatorische Aufgabe, alle Teile zur rechten Zeit für das entsprechende Fahrzeug bereitzustellen. Dazu muss der riesige Materialfluss mit einer möglichst flexiblen Produktion in Einklang gebracht werden. Aufgrund des frühen Kunden-Entkopplungspunkt erfolgt der Großteil der Montage in aufwendiger Handarbeit. Anhand beiliegender Listen können die Mitarbeiter entlang des Förderbands in den Fabriken das Fahrzeug gemäß den Präferenzen des Kunden fertigstellen. Bei diesem Vorgang werden die Arbeiten permanent durch Informations- und Steuerungssysteme begleitet, so dass eine termingerechte Auslieferung gesichert ist.

[...]

^[1] Aschenbeck 2004.

^[2] vgl. Gehr, Hellingrath 2004.

^[3] vgl. Cwikla, Blaschta 2003, S.4.

^[4] vgl. Heidrich 2004, S. 31.

^[5] vgl. Heidrich 2004, S. 31.

^[6] vgl. Corsten, Gössinger 2001, S. 95.

^[7] vgl. Corsten, Gössinger 2001, S. 97.

^[8] vgl. Corsten, Gössinger 2001, S. 85 .

^[9] vgl. Kämpf u.a. 2002.

^[10] vgl. Beckmann 2004, S. 5.

^[11] vgl. Corsten, Gössinger 2001, S. 84.

^[12] vgl. Cwikla, Blaschta 2003, S. 37f.

^[13] vgl. Kämpf u.a. 2002.

^[14] vgl. Kämpf u.a. 2002.

^[15] vgl. Corsten, Gössinger 2001, S. 86.

^[16] vgl. Beckmann 2004, S.6.

^[17] vgl. Berndt 2003, S. 15f; Corsten, Gössinger 2001, S. 95

^[18] vgl. DaimlerChrysler AG 2004, S. 1.