Natur, Kultur, Geschichte und Moderne: Destination Management in Friaul-Julisch Venetien


Hausarbeit, 2005
25 Seiten, Note: 58 von 60 möglichen Punkten

Leseprobe

Inhaltsangabe

II Abbildungsverzeichnis

1 Destinationsmanagement – Allgemeine Einleitung & Überblick

2 Die Destination Friaul-Julisch Venetien

3 Destinationsmanagement in Friaul-Julisch Venetien
3.1 Status Quo
3.2 Abschließende theoretische Betrachtungen und Handlungsempfehlungen

III Bibliographie

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: „Reaktionen und Krisenfolgen von veränderten Umfeldbedingungen für privatwirtschaftlich geführte, kleine und mittelgroße Tourismusunternehmen“

Abbildung 2: „Aufgaben des Destinationsmanagements“

Abbildung 3: „Karte der Region“

Abbildung 4: „Karnische Alpen“

Abbildung 5: „Wappen & Flagge der Region FVG“

Abbildung 6: „Brauchtum in Friaul-Julisch Venetien“

Abbildung 7: „Lukullische Spezialitäten der Region“

Abbildung 8: „Darstellung von Triest auf www.turismo.fvg.it mit Link zum Tourismusbüro von Triest“

Abbildung 9: „Mitgliedsländer der Arbeitsgemeinschaft Alpenraum“

1 Destinationsmanagement – Allgemeine Einleitung & Überblick

Die globale Wirtschaft betrachtend, gibt es aktuell drei Branchen, die ein überdurchschnittliches Wachstum vorweisen können: Neben der Informatik- und der Telekommunikationsindustrie kann auch die Tourismusbranche als Wachstumsmotor des einundzwanzigsten Jahrhunderts verstanden werden. Zurückzuführen ist diese Entwicklung allgemein auf die Auswirkungen der Globalisierung auf die Wirtschaftswelt, zum anderen aber auch auf die Faktoren der technologischen Entwicklung und dem weltweiten Trend zur Deregulierung.[1]

Für eine nähere Betrachtung des Aspekts des Destinationsmanagements ist es jedoch notwendig, den Tourismus von den beiden anderen Branchen abzugrenzen, da er einige Besonderheiten aufweist. Auffällig wird dies u. a. besonders daran, dass die Entwicklung der Tourismusbranche zwar global tendenziell positiver Natur ist, das Ausmaß des Wachstums regional jedoch unterschiedlich ausfällt. So ist in den Gebieten mit bislang tendenziell geringer Tourismusintensität (z. B. Asien, der Pazifische Raum oder Inselrepubliken) ein hohes Wachstum zu beobachten, während selbiges in den Regionen mit hoher Intensität des Tourismus (z. B. Mallorca, Österreich, Schweiz) eher gering ausfällt bzw. sogar stagniert. In der Konsequenz erhöht sich der Marktdruck in den klassischen Urlaubsländern erheblich und hebt somit den Existenzdruck auf die einzelnen (Klein- und Mittel-)Betriebe in den betroffenen Destinationen merklich: Nur wer über ausreichende (finanzielle) Reserven verfügt, um auch einmal eine „Durststrecke“ zu überstehen bzw. im Zuge der strategischen Unternehmensleitung in die eigene Marktpräsenz zu investieren, hat eine Chance am Markt zu bleiben. Umsatzeinbussen – in entsprechend unterschiedlichem Ausmaß – sind jedoch bei allen lokalen tourismusrelevanten Unternehmen theoretisch zu erwarten und auch in der Praxis zu beobachten.[2]

Eine Erklärung für diese Differenzen des Wachstumsausmaßes und vor allem für die Stagnation der Entwicklung in den klassischen Urlaubsländern ergibt sich aus dem vorherrschenden massiven gesellschaftlichen Wandel, der sich im Tourismus in sich verändernden Konsumentenansprüchen manifestiert[3]:

- Flexibilität und Spontaneität bestimmen zunehmend das Leben. Während man im Arbeitsleben nicht nur vermehrt kurzfristig Entscheidungen treffen muss sondern ebenso kurzfristig auch für einen spontanen Arbeitseinsatz verfügbar zu sein hat, wird die Hektik und Unvorhersehbarkeit des Alltags auch auf den Freizeitkonsum übertragen. Der Trend geht entsprechend zu immer kurzfristigeren Reiseentscheidungen, egal ob es um die Art, die Dauer oder andere Aspekte der Reise geht.
- Körperbewusstsein hat im gesellschaftlichen Leben einen erhöhten Stellenwert bekommen – man achtet verstärkt auf die Fitness, das Aussehen und die Gesundheit des einzelnen. Angebote aus dem Bereich Wellness, Sport und „Health & Beauty“ boomen.
- Weiterhin ist mit einer konsumkritischen Haltung der einzelnen Reisenden zu rechnen, was wiederum auf die Veränderungen der Arbeitswelt zurückgeführt werden kann: Werden dem Individuum im Arbeitsalltag makellose Leistungen abverlangt, so erhöht sich auch dessen Ansprüche an die Leistungen die es selbst konsumieren möchte. Preis-Leistungs-Verhältnis und Qualität der Tourismusprodukte müssen so ausgeprägt sein, dass sie den Vorstellungen des Reisenden entsprechen.
- Auch ein erhöhtes Umweltbewusstsein bzw. ein erhöhter Umweltbezug spielen in den gesellschaftlichen Wandel mit ein. Denn auch wenn dieser dem Individuum teilweise mehr von der Gesellschaft induziert wird, als dass er den Bedürfnissen des Einzelnen entspringt, kann man ihn mit dem Verlangen nach Zerstreuung vom Alltag in einer „intakten“ (natürlichen oder inszenierten) Umwelt in Verbindung bringen.
- Letztlich ist auch die stetig wachsende Wissensbasis der „reisenden Gesellschaft“ zu beachten, die zum einen von den zunehmenden Reiseerfahrungen abhängt, zum anderen aber auch durch die Fortschritte der Informations- und Kommunikationstechnologie begünstigt wird, welche die Versorgung mit Informationen generell stark vereinfacht.

Zusammenfassend lässt sich schlußfolgern, dass nur die Tourismusprodukte – und mit ihnen die jeweiligen Leistungsträger – eine Chance am Markt haben, die den „neuen“ Konsumentenansprüchen entgegenkommen. Auf die sich parallel hierzu wandelnden Marktbedingungen reagiert die Industrie entsprechend mit einer Vielzahl unterschiedlicher Strategien, die zwar auf den ersten Blick so verschieden sind, dass man nicht annehmen mag, dass sie gleichzeitig erfolgreich sein können, sich aber auf den zweiten Blick als sinnvolle Orientierung an unterschiedlichen Kundenansprüchen herausstellen. So sind z. B. aktuell ebenso Spezialisierungs- wie auch Standardisierungskonzepte erfolgreich, weil sie auf die jeweiligen Bedürfnisse ihrer Zielgruppen eingehen. Aufgabe von Destinationsmanagement muss es daher sein, eine bzw. mehrere Strategien für den jeweiligen Tourismusmarkt auszuwählen und bedarfsgerecht umzusetzen.

In Anlehnung an die Theorien von PORTER, kann die Tourismusbranche in diesem Zusammenhang als eine Branche in ihrer Reifephase verstanden werden, die spezielle Merkmale und daraus – direkt wie indirekt[4] – erwachsende Folgen aufweist (so wie in der nachfolgenden Tabelle dargestellt) und spezieller Strategien bedarf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: „Reaktionen und Krisenfolgen von veränderten Umfeldbedingungen für privatwirtschaftlich geführte, kleine und mittelgroße Tourismusunternehmen“

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: ULLMANN; 2000; S. 46

Die vorstehende Darstellung zeigt erneut: Nur wer sich heute am schnellsten und am besten an Veränderungen anpasst, d.h. – für die Tourismusbranche – wer das „adäquateste“ Angebot im Vergleich zum Wettbewerb bietet, kann erfolgreich sein.[5] Dementsprechend ist der Sinn des Destinationsmanagements zu verstehen: Hier geht es primär darum, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, also die „Fähigkeit eines Produkts [...], Werte für den Konsumenten zu erzielen“[6] zu erhöhen. Jedoch hört es sich zunächst viel leichter an, dieses Ziel zu erreichen, als es in Wirklichkeit ist, da das Tourismusprodukt im Vergleich zu anderen Gütern einige Besonderheiten aufweist[7]:

- Das Tourismusprodukt besteht generell nicht in einer einzelnen Leistung, sondern stellt ein Leistungsbündel verschiedener Einzelleistungen (z. B. Transport, Unterkunft, Verpflegung, Attraktionen) dar.
- Durch den Charakter des Leistungsbündels ist das Tourismusprodukt stärker mit seiner Umwelt verbunden als andere Güter. Während es für seine Realisation externe Faktoren (z. B. Infrastruktur, Bevölkerung, lokales Gewerbe) bedarf und somit von seiner Umwelt beeinflusst wird, wirkt es auch selbst auf diese – z. B. in den Bereichen Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft – ein.
- In Abgrenzung zu anderen Gütern besteht das Tourismusprodukt nicht nur allein aus Privatgütern, sondern in Teilen auch aus öffentlichen Gütern (z. B. Wanderwege). Hierdurch ist zum einen nicht immer eine Ausschlußmöglichkeit (z. B. für „unerwünschte Gäste“) vom Konsum gegeben und besteht zum anderen ein Bedarf an Investoren, die sich um die Erhaltung und Pflege der öffentlichen Güter freiwillig kümmern, obwohl die positiven Effekte hieraus nicht nur ihnen allein zu Gute kommen. Zudem müssen auch solche Elemente des Tourismusprodukts beachtet werden, die in ihrem eigentlichen Sinn nicht als Güter verstanden werden können (z. B. Gastfreundschaft).
- Das Tourismusprodukt wird weiterhin seinem Dienstleistungscharakter gerecht: Es ist immateriell, man kann es weder lagern noch berühren. Da es hierdurch z. B. vom persönlichen Kontakt zwischen Kunden und Leistungserbringer abhängig wird, muss man es erleben, um seine Qualität zu ermitteln, es entsteht quasi erst im Moment des Konsums (Uno-Actu-Prinzip). (Potentiellen) Kunden empfinden es daher häufig als unsicher, da sie kaum Möglichkeiten haben, ihre Konsumentscheidungen auf quantitativ messbare Qualitätsindikatoren zu stützen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anbetracht dieser Komplexität des Tourismusprodukts wirkt es einleuchtend, dass sich das Aufgabenspektrum des Destinationsmanagement als extrem umfassend erweist. Die drei zentralen Aufgabengebiete sind die Schaffung eines normativen Rahmens, die Konzeption strategischer Maßnahmen und die operative Führung.[8] Konkreter gesprochen sind neben strategischen Aufgaben wie der Entwicklung eines Leitbildes oder der Definition von Kernkompetenzen und –produkten zur Differenzierung und Profilierung in Zielmärkten und Funktionen im Rahmen der Produktentwicklung und –herstellung wie einer Markenbildung und Markenmanagement bzw. der Entwicklung von regionalen Angeboten und Spitzenprodukten auch Kooperationsinitiierungen und deren „Pflege“, die Implementierung touristischer Informations- und Kommunikationsnetzwerke sowie verkaufsfördernde Maßnahmen wie Qualitäts- und – zur Professionalisierung der Branche – Wissensmanagement eindeutig als Aufgaben des Destinationsmanagement zu betrachten.[9] Dementsprechend definiert WEIERMAIR einen Forderungs- und Tätigkeitskatalog für notwendige Maßnahmen bzw. Aktivitäten zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit (vgl. Abbildung 2). Ein besonderes Augenmerk muss bei diesem Katalog auf den sechsten Punkt gelegt werden. Hier setzt der Autor nämlich das vielseitige Aufgabenspektrum des Destinationsmanagement mit dessen Anforderungen an eine besondere Organisationsform in Verbindung, indem er die Konzeption kostengünstiger und arbeitsteilig organisierter Destinationseinheiten fordert. Mit diesem Begriff der „Destinationseinheit“ geht WEIERMAIR auf die Tatsache ein, dass der Raum einer Destination aus der Sicht von Gästen/Touristen nicht durch Verwaltungsgrenzen umschlossen wird, sondern die eigene Wahrnehmung des Raums entscheidend ist: Eine Destination ist somit als (Reise-)Erlebnisraum zu verstehen, in dem der Gast alles antrifft, was zur Befriedigung seiner Bedürfnisse dient. Da also die Einzelleistungen des Tourismusprodukts einer Destination potentiell aus unterschiedlichen Regionen (z. B. die Unterkunft in Region A, Attraktionen in Region B & Gastronomie in Region C) oder sogar unterschiedlichen Ländern stammen, und der Reisende sie alle mit einer einzigen Destinationseinheit, also dem Raum in dem all seine Reiseerlebnisse stattfanden, verbindet, ist demnach eine Organisationsform gefragt, die mit diesen Strukturen umgehen kann.[10] Ihr muss es möglich sein, grenzüberschreitende Maßnahmen zu treffen, z. B. um in der ganzen Destinationseinheit gleichermaßen Qualitätsmanagement betreiben zu können oder um Leistungsbündel zu definieren, die als Tourismusprodukte der Destinationseinheit vermarktet und verkauft werden können. Da dies erfordert, dass ihr gewisse Entscheidungsfreiheiten eingeräumt werden, ist es von besonderer Wichtigkeit, dass die Tourismuspolitik der Länder, die durch die in die Destinationseinheit eingeschlossenen Gebiete an selbiger beteiligt sind, in soweit offen ist, gewisse Handlungsfreiheiten zu erteilen.

[...]


[1] Vgl. LAESSER; 2001; S. 77

[2] Vgl. ULLMANN; 2000; S. 42f

[3] vgl. SCHERHAG; 2000; S. 150f

[4] Anmerkung der Autorin: Während unter „direkten Folgen“ die ersten Reaktionen der touristischen Unternehmen auf die Merkmale des Übergangs der Tourismusbranche in die Reifephase zu verstehen sind, fallen unter „indirekte Folgen“ all jene Krisenfolgen für die touristischen Unternehmen, die aus dem Zusammenspiel der “direkten Folgen” und den anhaltenden Merkmalen des Übergangs der Tourismusbranche in die Reifephase entstehen.

[5] vgl. ULLMANN; 2000; S. 44

[6] LAESSER; 2001; S. 79

[7] vgl. BIEGER; 2005; S. 16ff

[8] vgl. LAESSER; 2001; S. 85f

[9] FONTANARI; 2000; S. 75f

[10] Vgl. FONTANARI; 2001; S. 73 & 75

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Natur, Kultur, Geschichte und Moderne: Destination Management in Friaul-Julisch Venetien
Hochschule
International School of Management, Standort Dortmund
Veranstaltung
„Eventrecht“ und „Reiserecht“
Note
58 von 60 möglichen Punkten
Autor
Jahr
2005
Seiten
25
Katalognummer
V54746
ISBN (eBook)
9783638498692
ISBN (Buch)
9783638663496
Dateigröße
924 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Natur, Kultur, Geschichte, Moderne, Destination, Management, Friaul-Julisch, Venetien
Arbeit zitieren
Julia Eva Peters (Autor), 2005, Natur, Kultur, Geschichte und Moderne: Destination Management in Friaul-Julisch Venetien, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/54746

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