Personalwirtschaftliche Integration im M&A Prozess

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsabgrenzung

3 Vorfeld und Transaktionsphase
3.1 Screening
3.2 Due Diligence

4 Integrationsphase
4.1 Einfluss des Merger Syndroms
4.2 Mitarbeiterkommunikation
4.3 Personalumsetzung
4.3.1 Personaleinsatz
4.3.1 Personalfreisetzung
4.3.1 Personalentwicklung
4.4 Kulturelle Aspekte bei M&A

5 Zusammenfassung und Ausblick

6 Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die anhaltende Globalisierung und der Boom durch die „New Economy" Ende der 90iger haben verstärkt zu Unternehmenszusammenschlüssen geführt. Die Suche nach Mergers oder Acquisitions (M&A) Objekten ist nicht vorbei, die Wertsteigerung und der Ausbau der internationalen Wettbewerbsposition durch Akquise ist nach wie vor ein aktuelles Thema (vgl. BCG 2002, 4). Durch viele Studien und Analysen bestätigt, wird aber vielen Führungskräften deutlich, dass nicht alle M&A erfolgreich verlaufen können.

Eine Begründung für den zunehmenden Misserfolg bei M&A wird in der personalwirtschaftlichen Integration gesehen, die von strategischer Bedeutung für eine erfolgreiche Durchführung bei M&A ist. Häufig wird den vermeintlich wichtigeren Perspektiven, finanzieller und ökonomischer Art, der Vortritt gegenüber dem personalwirtschaftlichen Aspekt gewährt. Dass die Kernkompetenz Personal einer der entscheidende Faktoren bei einer Akquisition ist, wusste bereits Henry Ford I: „Zusammenkommen ist ein Beginn, Zusammenbleiben ist ein Fortschritt, Zusammenarbeiten ist ein Erfolg" (vgl. 1994, 8). 85 Prozent der amerikanischen Topmanager sind davon überzeugt, dass Personalprobleme einen größeren Einfluss auf den Akquisitionserfolg haben als Probleme finanzieller Art. (vgl. Hubbard 1999, 16). Auf eine Veränderung der „weichen Faktoren" in dem Unternehmen folgen nicht unerhebliche Konsequenzen. Somit werden die vermeintlichen weichen zu harten Faktoren und entscheiden über Erfolg und Misserfolg von M&A. Die große Bedeutung des Faktors Human Kapital wird deutlich im Dienstleistungs- und High-Tech-Sektor. Hier ist das Human Kapital oft ausschließlich Erfolgsfaktor für die Unternehmen. Die Konsequenz daraus ist, dass eine Fusion „nur dann Aussicht auf Erfolg hat, wenn die Mitarbeiter die Entscheidung nachvollziehen können und bereit sind, mit den neuen Kollegen zusammenzuarbeiten." (Nagel 2003, 369).

Das Ziel der personalwirtschaftlichen Integration ist: Angestellte optimal in den Fusionsprozess zu integrieren, um den Erfolg der Fusion sicherzustellen.

Der Schwerpunkt der personalwirtschaftlichen Integration liegt, wie der Begriff bereits vermuten lässt, in der Integrationsphase. Um die gestellten Human Ressources (HR) Herausforderungen zu bewältigen sind vorab wesentliche Aufgaben notwendig, die in Kapitel drei beschrieben werden. Hierzu gehören die Punkte Screening, HR-Due Diligence und Cultural Due Diligence. Kapitel vier befasst sich mit der Integrationsphase und basiert auf dem Merger Syndrom und dessen Auswirkungen. Im folgenden wird auf die Mitarbeiterkommunikation, die Personalumsetzung und die kulturellen Aspekte eingegangen.

2. Begriffsabgrenzung

Mergers und Acquisitions sind Kooperationsmöglichkeiten zwischen Unternehmen. Bei einem Merger (dt.: Fusion) schließen sich mindestens zwei Unternehmen unter Aufgabe der jeweiligen Selbständigkeit zu einem neuen Unternehmen zusammen. (vgl. Töpfer 2002, 1162-1163). Unter Acquisition (dt.: Akquisition) wird der Kauf eines Unternehmens mit dem Ziel der Verschmelzung eines Unternehmens in das andere verstanden. Das übernommene Unternehmen verliert bei dieser Art der Kooperation weitgehend die wirtschaftliche Selbständigkeit (vgl. Töpfer 2002, 1163). Unter Personalwirtschaft ist die effiziente Behandlung aller Fragen, die mit dem Faktor Personal im Gesamtprozess M&A verknüpft sind, zu verstehen. Dem Personal zugehörig sind alle Mitarbeiter des Unternehmens. Die Zusammenführung beider Unternehmen wird als Integration verstanden (vgl. Lucks/Meckl 2002, 57).

3. Vorfeld und Transaktionsphase

3.1. Screening

In der Vorfeldphase eines Mergers wird das potentiell zu akquirierende Unternehmen durch Screening auf personelle Ressourcen untersucht, evaluiert und mit den Strukturen des akquirierenden Unternehmens (im folgenden als Bidder bezeichnet) verglichen. Diese Untersuchung gibt Auskunft über Fähigkeit und Eignung der potentiellen Mitarbeiter für eine Fusion. Das Screening schließt Personalinformationslücken des zu kaufenden Unternehmens (im folgenden als Target bezeichnet), hinsichtlich Informationen über die sozialen und fachlichen Kompetenzen. Dabei gilt es zwei Arten von personalwirtschaftlicher Bereiche abzudecken. Zum einen die sozialen Kompetenzen, auch weiche Faktoren genannt, (Führungsstil und Karrierewege) und zum anderen die fachlichen Kompetenzen, harte Faktoren genannt (Alters- oder Qualifikationsstruktur). Diese Phase findet hinter verschlossenen Türen statt (vgl. Pribilla 2000, 443). Probleme können bei der Quantifizierbarkeit der weichen Faktoren entstehen.

Ein Vergleich beider Unternehmen hinsichtlich der oben aufgeführten Kriterien wird erstellt, um einen Überblick über auftretende Probleme zu erhalten. Das Resultat aus diesem Vergleich gibt Auskunft, ob die Unterschiede so gravierend sind, dass eine Fusion der beiden Unternehmen nicht möglich ist, oder ob die vorhandenen Probleme gelöst werden können. Es gilt hier eine Entscheidung zu treffen, die im Einklang mit den Grundzielen für M&As steht.

Ein konkreter Personalmanagementplan wird aus der Personalbestandsanalyse abgeleitet. Dieser Plan ermöglicht ein strategisches Vorgehen in der Integrationsphase für die wesentlichen Bereiche Personaleinsatz, Personalfreisetzung und Personalentwicklung (vgl. Lucks/Meckl 2002, 135).

Dem Screening folgt die Simulation um erste Konsequenzen vorhersehbar und quantifizierbar zu machen. In der Simulation wird eine Sollaufstellung des zusammengeschlossenen Unternehmens erarbeitet und dann mit den Bestandsgrößen und Ist- Zuständen der getrennt existierenden Unternehmen verglichen. Die Differenzen des Soll- Ist-Vergleichs werden quantifiziert, um eine monetäre Schätzung zu ermöglichen, die Auskunft über Umstrukturierungskosten gibt.

Das Resultat der Simulation gibt Auskunft über die Verhältnisse zwischen Soll- und Ist- Zustand, woraus sich Konsequenzen für das HR-Management ableiten lassen, bzgl. Personalbeschaffung, Personalentwicklung und Personalfreisetzung.

3.2. Due Diligence

In der Literatur existieren verschiedene Lösungsvarianten, die den Umgang mit Problemen in dieser Phase beschreiben. Unerlässlich für eine erfolgreiche Problemlösung bei M&A ist die Erstellung einer Due Diligence (vgl. Daniel/Metcalf 2001, 118). Der Begriff Due Diligence (dt.: mit gebührenden bzw. erforderlichen Sorgfalt) wird bei M&As als sorgfältige Inspektion des Target durch den Bidder verstanden. Da die Mitarbeiter mit ihrer Qualifikation, Loyalität und Motivation einen langfristige Wettbewerbsvorteil darstellen, sind sie bei M&A letztlich erfolgsentscheidend (vgl. Pribilla 2000, 378) und unter personalwirtschaftlichen Aspekten bereits in der Due Diligence zu berücksichtigen. Es ist relevant die Personal Due Diligence und die Cultural Due Diligence zu erklären.

Die Personal Due Diligence (PDD) wird in der Literatur ebenfalls als HR Due Diligence bezeichnet. Trotz der weiten Verbreitung des Themas Due Diligence wird bei der Erstellung der Bereich HR als zu vernachlässigender weicher Faktoren angesehen und daher kaum beachtet. Studien von Hubbard ergeben erschreckende Zahlen für die PDD. In nur 1/3 der Due Diligence Fälle wird der Personalbereich behandelt und das nur oberflächlich. Weniger als 10% aller Käufer führen eine ernstzunehmende PDD durch (vgl. Hubbard 1999, 15). Um zu aussagekräftigen Ergebnissen bei der Mitarbeiterbewertung zu gelangen, ist eine PDD für den entsprechenden Erfolg von M&A unerlässlich. Eine Due Diligence weist bereits frühzeitig auf Differenzen und deren zukünftige monetäre Folgen hin. Die wesentlichen Punkte einer PDD beinhalten:

Personalstruktur (Anzahl, Qualifikation, Altersstruktur, Fluktuationsrate)
- Vertragliche Regelung (Lohn-, Gehalts- und Arbeitszeitübersichten)
-Personalaufwandstruktur
- Gewerkschaftlicher Organisationsgrad der Mitarbeiter
- Beschäftigungsbedingungen
- Personaladministration (vgl. Pribilla 2000, 444 und Töpfer 2004, 1166)

Die Grenzen zwischen PDD und Cultural Due Diligence (CDD) sind in der Praxis verwässert. Pribilla geht davon aus, dass eine sorgfältig durchgeführte PDD ein CDD beinhaltet (vgl. 2000, 444), was zu einer Verschmelzung der Beiden führen würde. Die CDD betrachtet Unternehmenskulturen und stellt Eigenschaften wie z.B. Führungsstil, heraus. Eine

Quantifizierung dieser Faktoren ist nur mit Einschränkungen möglich. Bei einer intensiven Verflechtung beider Unternehmen wird eine CDD besonders wichtig, da sich hier die Frage des „cultural fit" direkt stellt, nämlich ob die Unternehmenskulturen zueinander passen oder nicht. Eine Frage der Unternehmenskultur ist nicht nur wichtig bei länderübergreifenden Fusionen, wie weithin angenommen wird, sondern bereits bei nationalen. Hilb kommt zu dem Schluss, dass zwischen Ost- und Westdeutschland trotz geographischer Nähe und gleicher Sprache zwei „völlig verschiedene Landeskulturen“ existieren (vgl. Hilb 2000, 46). Dass die Kultur einer der wichtigsten Punkte bei der Unternehmensintegration ist, belegt unter anderem die Studie von Watson Wyatt (vgl. 1999, 3). Beispiele für Unternehmenskulturen sind der Unterschied in der Art der Kommunikation und Interaktion der Mitarbeiter im Unternehmen. Je größer die Differenzen zwischen dem Bidder und dem Target sind, desto wichtiger ist eine intensive Bearbeitung der Cultural Due Diligence. Typische Indikatoren für Unternehmenskulturen sind:

- Bedeutung von Hierarchien und Statussymbolen
- Managementstile
- Karriereverläufe
-Offenheit im Umgang miteinander, den Kunden und Lieferanten
- Fehlertoleranz
-Gegenseitiges Vertrauen
- Lernverhalten

Hier wird deutlich, dass sich die Unternehmenskultur nicht nur intern auswirkt, sondern auch extern. Die Unternehmenskultur erstreckt sich einmal quer durch die Wertschöpfungskette. Das komplexe und aufwendige Konstrukt einer CDD wird in der Praxis durch zwei Methoden erschlossen.

Erstens besteht die Möglichkeit der standardisierten Mitarbeiterbefragung und zweitens das Führen individueller Interviews. Durch standardisierte Mehrfachbefragung der Mitarbeiter, bei denen eine Erhebung des Ist- Zustands durchgeführt wird, lassen sich Veränderungen systematisch darstellen (Pribilla 2000, 445). Das Führen individueller Interviews (storytelling) mit ausgewählten Führungskräften und Mitarbeitern ist notwendig für das Sammeln von Informationen über die Unternehmenskultur (Pribilla 2000, 445).

Trotz der Bedeutung der HR für den Erfolg von M&A, ist die Beteiligung des Human Resource Management (HRM) in der Vorfeldphase sehr gering, obwohl die Wichtigkeit mittlerweile zunehmend erkannt wird und die Kooperation mit den HR-Abteilungen in den jeweiligen Unternehmen ansteigt. Hierbei gilt festzuhalten: Je früher das HRM in den Entscheidungsprozess der Fusion eingebracht wird, desto besser und schneller kann ein erfolgreicher Merger realisiert werden (vgl. Donahue 2001, 4). Konkludent wird geschlossen, dass die Vorfeld- und Transaktionsphase die entscheidende Grundlage für eine erfolgreiche personalwirtschaftliche Integration während des M&A Prozesses darstellt. Je mehr Informationen bzgl. des HRM durch die Vorfeld- und Transaktionsphase hervorgebracht werden, desto einfacher ist die Implementierung in der Integrationsphasen.

Kritisch anzumerken ist, dass alle erarbeiteten Informationen aufgrund der noch nicht ausgereiften Zusammenarbeit der beiden Personalabteilungen und der Unternehmen schwer quantifizierbar sind. Erstens ist das Unternehmen noch nicht ausgewählt und zweitens soll möglichst wenig über das Vorhaben bekannt gegeben werden. Mit diesem Wissen gilt es im weiteren Fusionsprozess die vorhandenen Informationen stets zu überprüfen und gegebenenfalls durch neue Informationen zu ersetzen.

4. Integrationsphase

4.1. Einfluss des Merger Syndroms

Unmittelbar nach der öffentlichen Ankündigung des Mergers zeigt das Personal des akquirierten Unternehmens Verhaltensreaktionen. Die Gesamtheit der Reaktionen der Mitarbeiter werden unter dem Begriff „Merger Syndrome" verstanden (vgl. Marks 1999, 1-9). Das Syndrom gibt die Stimmung im Unternehmen wieder, die einen enormen Einfluss, sowohl auf die weiter zu verwendende Zeit für die Integration, als auch auf den Gesamterfolg des Mergers hat (vgl. Pribilla 2000, 446).

Bei Fusion oder Akquisition, freundlich oder feindlich, national oder international, bei großen oder kleinen Unternehmen tritt das Merger Syndrom immer auf. Dies ist eine völlig normal und erwartete Reaktion des Menschen auf eine maßgebliche und entscheidende Unternehmensveränderung (vgl. Marks 1999, 1). Stress wird durch die ungewissen und unsteten ersten Tage und Monate hervorgerufen. Die verschiedenen Stufen der emotionalen Reaktionen der Mitarbeiter nach einem Merger beschreibt Jansen als das Fusionstrauma. Auf die frühe und naive Fusionseuphorie folgen Angst/Unsicherheit und Paralyse. Dem Mitarbeiter erschließen sich nach der Paralyse drei Möglichkeiten: entweder der Ausstieg aus dem Unternehmen, die Resignation oder die Wahrnehmung von Chancen. Die Wahrnehmungsphase wird gefolgt von den Phasen der Identifikation und des Commitments (vgl. Jansen 2000, 33). Die geschilderten Symptome verdeutlichen die Wichtigkeit, sich mit den wechselnden Stimmungen der Mitarbeiter während eines Integrationsprozesses auseinander zusetzen (vgl. Hermsen 1994, 112). Das Wissen um die Existenz der einzelnen Phasen ist für das HRM entscheidend, um Auswirkungen des Merger Syndroms bereits im Ansatz zu bekämpfen und geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen (vgl. Jansen 2000, 33).

Die vorher beschriebene Angst/Unsicherheit wird bei den Angestellten durch direkte und indirekte Veränderungen hervorgerufen. Direkte Veränderungen existieren für die Mitarbeiter bei dem Personalbestand, den Machtverhältnissen oder den Versetzungen (vgl. Nagel 2003, 369). Diese sind fassbar und leichter zu erklären und evaluieren. Im Gegensatz dazu stehen die indirekten und subtilen Veränderungen, die von Nagel durch ein verändertes Wertegefüge beschrieben werden: Neubildung informeller Gruppen und Informationswege, neue Entscheidungsprozesse, oder die Veränderung der persönlichen Einfluss- und Machtgrundlagen (vgl. Nagel 2003, 370). Die Konzentration der Mitarbeiter richtet sich nicht auf marktrelevante Perspektiven wie z.B. Kunden, Zulieferer oder Märkte, sondern auf Eigeninteressen (vgl. Buchner 2002, S.9). Bei Sewing wird dokumentiert, dass bis zu zwei Stunden pro Arbeitstag für die Verarbeitung von Gerüchten genutzt wird (vgl. 1996, 158). Zum Beispiel sind Gerüchte, dass 3.000 Angestellte entlassen werden, obwohl nur 1.700 Menschen für das Unternehmen arbeiten, keine Seltenheit (vgl. Marks 1999, 2). Der Deal kann noch so vorsichtig und rücksichtsvoll durchgeführt werden, so lässt sich die Phase der Angst/Unsicherheit nicht verhindern (vgl. Marks 1999, 3).

Das Merger Syndrom muss bei den nachfolgend erläuterten Hauptaktivitäten des HRM in der Integrationsphase, nämlich der Mitarbeiterkommunikation, Personalumsetzung und den kulturellen Aspekten, berücksichtigt werden.

4.2. Mitarbeiterkommunikation

Die schnittstellenübergreifende Kommunikation ist eine der Schlüsselgrößen im M&A Prozess (vgl. Schmickl/Jöns 2001, S.10). Kommunikationsziel ist „die angestrebte Integration zu fördern und aktiv mitzugestalten“ (Hermsen 1994, 116). Die spezielle Aufgabe des HRM liegt darin, die Sicherheit, Gemeinsamkeit und Mitverantwortung für die Gesamtorganisation durch das HRM zu unterstützen (vgl. Müller-Stewens 1991, 164).

Lösungsansätze findet das HRM, hinsichtlich Kommunikation, laut Pribilla bei dem Betriebsrat, der Planung der Integration und der Kommunikation und Interaktion.

Es ist wichtig den Betriebsrat bzw. die Arbeitnehmervertreter so früh wie möglich in die Fusionierungspläne einzuweihen und in den entsprechenden Treffen für Zustimmung für die Fusion zu werben. Ziel ist, ein partnerschaftliches Verhältnis herzustellen, denn die Belegschaft ist durch den Einfluss des Betriebsrates stark geprägt und wird durch ihn in den obersten Gremien des Unternehmens repräsentiert. Durch die Zusammenarbeit und Einbindung des Betriebsrates fühlt sich die Belegschaft mit ihrer Stimme erstens gehört und zweitens als aktiver Teilnehmer im Fusionsprozess. Durch konsequente Einbindung der Arbeitnehmervertreter können die typischen Merger Syndrome abgeschwächt und die oben aufgeführten Konsequenzen abgemildert werden (vgl. Pribilla 2000, 448).

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