Entwicklung von Instrumenten zur Bewertung von Innovationen am Beispiel der Konzeption eines Balanced Scorecard Template

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

Teil I

2. Innovationen - der Schlüssel zum langfristigen Erfolg
2.1 Die Bedeutung von Innovationen und die Abgrenzung des
Begriffs Innovation
2.2 Die Differenzierung von Innovationen
2.3 Die Abhängigkeit der Innovationen von ihrem Umfeld und den
gegebenen Rahmenbedingungen
2.4 Die häufigsten Ursachen für Misserfolge von Innovationen

3. Das Innovationsmanagement: Instrument für
erfolgreiche Innovationen
3.1 Die Bedeutung des Innovationsmanagements für den Erfolg von Innovationen
3.2 Die Einflussfaktoren im Innovationsmanagement
3.2.1 Das Innovationsmanagement aus der Prozessbetrachtung
3.2.2 Innovationsziele
3.2.3 Das Bekenntnis zur Innovation
3.2.4 Promotoren für Innovationen
3.2.5 Projektmanagement
3.2.6 Innovationsstrategien
3.2.7 Portfolio-Management
3.2.8 Informations-/Kommunikationspolitik und Wissensmanagement
3.2.9 Kompetenz der Mitarbeiter
3.2.10 Schnittstellenmanagement
3.2.11 Finanzielle Ressourcen für Innovationen
3.3 Zwischenfazit

4. Die Bewertung von Innovationen
4.1 Funktionen der Bewertung und die verschiedenen
Bewertungsverfahren
4.2 Die Bewertung von Innovationen in der erfolgsorientierten Investitionsrechnung
4.2.2 Probleme hinsichtlich der erfolgsorientierten Investitionsrechnung
4.2.3 Prozessbegleitende Innovationsergebnisrechnung

5. Die BSC als Kennzahlensystem zur Leistungs-
beurteilung von organisatorischen Einheiten
5.1 Perspektiven und Aufbau der Balanced Scorecard
5.2 Ursache- Wirkung- Ketten (Strategy Map)
5.3 Implementierung der Balanced Scorecard
5.3.1 Grundlagen
5.3.2 Die Strategiefokussierte Organisation
5.3.4 bisherige Erfahrungen mit der Balanced Scorecard
5.3.5 Auswirkungen - Bedeutung für die Praxis

Teil II

6. Entwicklung eines BSC-Template
6.1 Vorgehensweise, Methodik und Recherche
6.2 Auswahlkriterien:
6.3 Definition der Informationsquellen

7. Die Automobilindustrie
7.1 Allgemeine Situation der Automobilindustrie
7.1.1 Industrieanalyse
7.1.2 Research
7.2 Das BSC-Template für die Automobilindustrie
7.2.1 Mission und Vision
7.2.2 Strategie
7.2.3 Die Finanzperspektive
7.2.4 Die Kundenperspektive
7.2.5 Die Interne Prozessperspektive
7.2.6 Lern- und Entwicklungsperspektive
7.3 Zusammenfassung und Ausblick

8. Das Bankwesen
8.1 Allgemeine Situation des Bankwesens
8.1.1 Analyse des Bankenwesens
8.1.2 Research
8.2. Das BSC-Template
8.2.1 Mission und Vision des Bankenwesens
8.2.2 Strategie
8.2.3 Die Finanz-Perspektive
8.2.4 Die Kundenperspektive
8.2.5 Die Innere Prozess-Perspektive
8.2.6 Lern- und Entwicklungsperspektive
8.3 Zusammenfassung und Ausblick

9. Schlussbetrachtung

10. Literaturverzeichnis

Abb. 1: Abgrenzung der Begriffe Invention und Innovation

Abb. 2: Differenzierung von Innovationen

Abb. 3: Interne und externe Rahmenbedingungen des Innovationsprozesses

Abb. 4: Schematische Darstellung eines Prozesses

Abb. 5: Standardablaufmodell für Produktinnovationen

Abb. 6: Der Innovationsprozess und seine organisatorische Konsequenz

Abb. 7: Kostenbeeinflussung und Kostenentstehung im Entwicklungsprozess

Abb. 8: Magsiche Zieldreieck Ergebnis – Aufwand - Zeit

Abb. 9: Orientierung an der Unternehmensstrategie

Abb. 10: Beispiel für ein Projekt-Portfoliomanagement

Abb. 11: Voraussetzungen für ein Wissensmanagment im Innovationsprozess

Abb. 12: Einflüsse auf das Innovationsergebniss und den Innovationserfolg

Abb. 13: Vorgehensweise beim Aufbau einer BSC

Abb. 14: Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton zur Beurteilung von Schlüsselelementen der Unternehmensstrategie

Abb. 15: Beispiel einer Ursache-Wirkung-Kette

Abb. 16: Grundsätze der strategiefokussierten Organisation

Abb. 17: Double-Loop-Prozess

Abb. 18: Schrittweise Erstellung einer BSC

Abb. 19: Gegenüberstellung der Stuttgarter Studie 1998 und der Studie TU Dresden 2000

Abb. 20: Weltweite Automobilproduktion nach Region

Abb. 21: Internationale Automobilproduktion 2001

Abb. 22: Positionierungsmöglichkeiten in der Wertschöpfungsstruktur

Abb. 23: Einteilung der zu analysierenden Automobilunternehmen

Abb. 24: Das BSC-Template der Automobilindustrie

Abb. 25: Stategien der Automobilindustrie

Abb. 26: Die Kunden-Perspektive in der Automobilindustrie

Abb. 27: Klassifikation des Bankenwesens

Abb. 28: Bankenkonzentration im Jahre 1992 und 2001

Abb. 29: Marktanteile 2001 in Deutschland

Abb. 30: Analysierte Banken

Abb. 31: Die BSC-Template für des Bankenwesen

Abb. 32: Die Kundenperspektive im Bankenwesen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Innovationen haben oft eine größere Bedeutung als auf den ersten Blick ange-nommen wird. Dies zeigen z. B. folgende Zitate, die von Menschen geäußert wurden, von denen man ein gewisses Know-how für die Bedeutung der jeweiligen Innovationen unterstellt:

„Fluggeräte, die schwerer als Luft sind, sind unmöglich“^[1]

„Das Telefon hat keine kommerzielle Bedeutung“^[2]

„Ich glaube, es gibt insgesamt einen Weltmarkt für fünf Computer“^[3]

„Es gibt keinen Grund, warum eine Einzelperson einen Computer zu Hause haben sollte“^[4]

Dies gibt einen eindeutigen Hinweis darauf, wie wichtig im Rahmen des Innova-tionsmanagements ein Bewertungssystem ist, welches frühzeitig erfolgsverspre-chende Innovationen bewertet und steuert.

Deshalb beschäftigt sich diese Arbeit mit der Problematik der Entwicklung von Erfolgskriterien für die Bewertung von Ergebnissen im Bereich des Innova-tionsmanagements. Der Fokus dieser Arbeit liegt auf den Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard (BSC) als Kennzahlensystem zur Erfolgsmessung. Es wird auf Innovationen im wirtschaftlichen Bereich und auf Produktinnovationen ein-gegangen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit ist in zwei Teile unterteilt. Im theoretischen Teil wird der Begriff „Innovation“ definiert, und es werden Abhängigkeiten sowie Rahmenbedingungen beschrieben. Weiterhin wird die Bedeutung von einem effizienten Inno-vationsmanagement für den Erfolg von Innovationen dargestellt, und alle wichtigen Einflussfaktoren im Innovationsmanagement werden erläutert. Daraufhin werden verschiedene Bewertungsverfahren für Innovationen und ihre Problematiken aufgezeigt. Mit Hilfe der Balanced Scorecard soll eine Bewertung vorgenommen werden.

Der praktische Teil dieser Arbeit bezieht sich auf die Anwendung der BSC als Instrument zur Steuerung und Bewertung von Innovationen. Hier wird anhand praktischer Fallstudien der Einsatz der BSC offeriert. Dabei wird zuerst der Markt analysiert und die relevanten Unternehmen werden anhand ihrer Markt-kapitalisierung ermittelt. Danach wird eine BSC für verschiede Industriebereiche (Bankwesen und Automobilindustrie) erstellt. Anhand der zuvor erarbeiteten Ergebnisse wird ein Ausblick und eine Handlungsempfehlung für die einzelnen Bereiche vorgenommen.

In der Schlussbetrachtung werden alle wichtigen Ergebnisse zusammengefasst und die gefundenen Erkenntnisse dargestellt.

Teil I

2. Innovationen - der Schlüssel zum langfristigen Erfolg

2.1 Bedeutung von Innovationen und die Abgrenzung
des Begriffs Innovation

Schnelle Veränderungen des Umsystems, kürzere Produktlebenszyklen, Verän-derungen der Marktstruktur und des -verhaltens, ein immer stärker werdender Wettbewerbs­druck sowie die Globalisierung bilden eine enorme Dynamik und zwingen die Unternehmen, laufend Innovationen zu tätigen.

Innovation bedeutet Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung und ist somit von existenzieller Wichtigkeit. Es gibt eine Vielzahl von Definitionen über den Begriff der Innovation. Die folgenden Definitionen spiegeln das in dieser Arbeit relevante Innovations­verständnis wider:

„Innovationen sind radikale technische bzw. soziale Innovationen, die durch soziale Akzeptanz und die kollektive Attribuisierung von Neuheit gekennzeichnet sind und in der Lage sind, einen Erfolg für das hervorbringende System zu generieren.“^[5]

„Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist Innovation die Durchsetzung neuer technischer, wirtschaftlicher, organisatorischer und sozialer Problemlösungen im Unternehmen. Sie ist darauf gerichtet, Unternehmensziele auf neuartige Weise zu erfüllen“^[6]

„Innovationen sind im Ergebnis qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber dem vorangehenden Zustand merklich – wie immer das zu bestimmen ist – unterscheiden“^[7]

Innovationen sind Neuheiten, die aus einer Verknüpfung von Zwecken und Mitteln in einer bisher noch nicht bekannten Form bestehen, die sich auf dem Markt oder im Unternehmenseinsatz bewährt haben.^[8] Eine Innovation wird von der Wahrneh-mung bestimmt, d. h. Neuheiten müssen erst von ihrem Umfeld wahrgenommen werden. Innovationen sind demnach nicht ex ante sondern ex post zu benennen. Innovationen haben den Charakter von Problemen und sind unmittelbar mit Problemlösungsprozessen im Unternehmen verbunden, ein bestehender Ist-Zu-stand wird in einen gewünschten Soll-Zustand geführt: Die Differenz zwischen Ist und Soll stellt das Problem dar und ist vage. Problemlösungsprozesse sind darauf gerichtet, Unternehmensziele auf neuartige Weise zu erfüllen.^[9]

Um das Begriffsverständnis von Innovation besser zu vermitteln, ist es wichtig, die in der Praxis häufig verwechselten Begriffe der Invention und Innovation abzu-grenzen:^[10]

„Die Invention oder Erfindung ist eine notwendige Vorstufe der Innovation. Sie beschränkt sich auf den Prozess der Wissensgenerierung durch Recherche und Entwicklung (F+E) und die erstmalige technische Realisierung einer neuen Problemlösung. (...)

Dagegen ist unter einer Innovation grundsätzlich die erstmalige wirtschaftliche Anwendung einer neuen Problemlösung zu verstehen, (...) hier geht es um die ökonomische Optimierung der Wissensverwertung. Sie hat die (Markt-)Einführung (Innovation im engeren Sinn) und die (Markt-)Bewährung (Diffusion; Innovation im weiteren Sinn) der Invention in Form eines neuen Produkts oder Verfahrens zum Ziel.“^[11]

Inventionen sind demnach zeitpunktbezogen, es sind Ergebnisse der Recherche und Entwicklung, und dienen der technischen Realisierung. Die Invention geht der Innovation voraus. Innovationen stellen einen Prozess dar, der die Phasen der Ideengewinnung, Ideenumsetzung, Markteinführung bis zur Marktbewährung und Konkurrenznachahmung umfasst. Die wirtschaftliche Anwendung steht im Vorder-grund (vgl. Abb. 1).^[12]

Abbildung 1: Abgrenzung der Begriffe Invention und Innovation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an: Pleschak, F.; Sabisch, H.: Innovationsmanagement,

Stuttgart 1996, S.6

Zusammenfassend lassen sich folgende Hauptmerkmale von Innovationen defi-nieren:

- Bei Innovationen handelt es sich um Änderungen oder um Neuheiten
- Änderungen und Neuheiten sind von der Wahrnehmung im Unternehmen und auf dem Markt abhängig
- Innovationen werden ex post bestimmt
- Innovationen sind komplexe Prozesse
- Innovationen sind neuartige Kombinationen von Zweck und Mitteln^[13]

2.2 Die Differenzierung von Innovationen

Die häufigsten Innovationen sind Produkte oder Prozesse, welche für die Unternehmen einen marktwirtschaftlichen Verwertungsaspekt oder einen inner-betrieblichen Nutzenaspekt erbringen.^[14] In der Literatur wird folgende Unter-scheidung von Innovationen vorgenommen (vgl. Abb. 2 Differenzierung von Innovationen).

Differenzierung nach Art der Innovation

Produktinnovationen stellen eine besondere Bedeutung für Unternehmen dar. Sie sind der häufigste Innovationsgegenstand in Unternehmen. Ziel der Pro­duk-tinnovationen sind, Wettbewerbspositionen durch Markteinführungen von neuen Produkten zu sichern und weiter auszubauen. Produktinnovationen können unterteilt werden in die Schaffung völlig neuer Produkte und in die Veränderung vorhandener Produkte. Die Veränderung der vorhandenen Produkte wird wiede-rum klassifiziert nach ihren Einflüssen auf ihre Umwelt (Produktdifferenzierung, Produktvariation und Produktvereinheitlichung).

Prozessinnovationen werden durchgeführ t, um die Flexibilität und den Zeitbezug zum Markt (Time to Market) und somit die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu sichern. Sie sind für eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse und die Entwicklung neuer Systeme unverzichtbar.^[15] Der Begriff „Prozess“ lässt sich definieren als eine zielgerichtete Erstellung einer Leistung, deren Aktivitäten in einer logisch verknüpften Abfolge geschehen. Prozesse sind inhaltlich abge-schlossene Vorgänge, die von einem Ereignis aktiviert werden und einen definierten Input und Output haben. Sie unterteilen sich in Kernprozesse, Unter-stützungsprozesse, Geschäftsnetzwerkprozesse und Managementprozesse eines Unternehmens. Der Hauptnutzen der Innovationstätigkeit ist die Steigerung der Produktivität durch neue Prozessverfahren und Verbesserung der Prozessqualität. Die Steigerung der Produktivität ermöglicht Kosteneinsparungen. Die Qualität der Unternehmensprozesse beeinflusst sowohl die Produktqualität als auch die Entwicklungsdauer bis zur Markteinführung.^[16]

Soziale Innovationen dienen der Erfüllung sozialer Ziele des Menschen in einem Unternehmen (z. B. Erhöhung der Arbeitszufriedenheit, Arbeitsplatzsicherung usw.).

Organisatorische Innovationen umfassen die Neugestaltung bzw. Verbesserung der Ablauf- und Aufbauorganisationen im Unternehmen (z. B. Abflachung von Hierarchien, Prozessoptimierungen, Lösung von Abstimmungsproblemen durch Schnittstellenmanager^[17], Einführung neuer Führungskonzepte, usw.).

Differenzierung nach dem Auslöser der Innovation

Es ist zu unterscheiden zwischen Pull- und Push-Innovationen. Erstere sind zweckinduziert und werden vom Markt angeregt. Sie dienen der Umsetzung von Kundenbedürfnissen. Push-Innovationen sind mittelinduziert und werden vom Unternehmen ausgelöst. Sie sind technologiegetrieben.^[18] Es hat sich im Laufe der Zeit herausgestellt, dass eine getrennte Sichtweise nicht sinnvoll ist. Der Erfolg von Innovationen ist nämlich von der Markt- und der Technologie­betrachtung gleichermaßen abhängig.^[19]

Differenzierung nach dem Neuheitsgrad der Innovation

Differenziert nach dem Neuheitsgrad werden folgende Innovationsarten unter-schieden:

- Basisinnovationen zeichnen sich durch Schlüsseltechnologien oder neue Organisationsprinzipien aus. Sie führen zu völlig neuen Produkten oder Ver-fahren.
- Verbesserungsinnovationen sind durch Verbesserung einzelner oder mehrerer Qualitätsparameter gekennzeichnet.
- Anpassungsinnovationen sind Anpassungen vorhandener Lösungen an Kundenwünsche und –bedingungen.
- Imitationen sind Nachahmungen von bereits entwickelten Lösungen.
- Scheininnovationen sind „Pseudoinnovationen“ ohne wirklichen Nutzen für den Kunden.^[20]

Die Höhe des Neuheitsgrades^[21] bestimmt, ob auf vorhandene Erfahrungswerte zurückgegriffen werden kann, oder ob sich die Planung auf ein ganz neues Gebiet bezieht. Im einzelnen bedeutet dies für das Unternehmen, dass nach dem Neuheitsgrad einer Innovation entschieden werden muss, ob eine routinemäßige Bearbeitung im Unternehmen ausreicht, oder ob eine Bearbeitung außerhalb des normalen Geschäftsgangs in Form eines Projektes vorge­nommen werden muss. Eine Klassifizierung von Innovationen nach dem Neuheitsgrad dient somit der Planung im Innovationsmanagement.^[22] Die Höhe des Neuheitsgrades beeinflusst die Planung des erwarteten Ertrags. Je höher der Neuheitsgrad ist, desto unsicherer ist die Planung des erwarteten Ertrags, unabhängig von dem Verlauf des Innovationsprozesses. Auch wenn der Innovationsprozess hinsichtlich der geplanten Kosten und des Zeitaufwandes erfolgreich war, ist dies keine Garantie für den Erfolg einer Innovation auf dem Zielmarkt.^[23]

Differenzierung nach dem Veränderungsumfang

Die Verknüpfung der Ziele und Mittel von Innovationen bestimmt das Ausmaß der notwendigen Veränderungen in den Unternehmen. Demnach wird zwischen inkrementalen und radikalen Innovationen unterschieden.

Inkrementale Innovationen erfolgen auf bestehenden oder verwandten Märkten und auf bekannten Anwendungsgebieten. Die Neuartigkeit zeichnet sich durch die veränderte und verbesserte Ziel-Mittel-Relation aus.

Radikale Innovationen haben einen hohen Neuheitsgrad und bewirken umfassende, komplexe Veränderungen im Unternehmen. Sie sind einem höheren Risiko ausgesetzt. Ihre Markt-Chancen steigen umso höher, je gleichmäßiger auf die Marktanforderung und Technologieinduktion eingegangen wird.^[24]

Abbildung 2: Differenzierung von Innovationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

2.3 Abhängigkeit der Innovationen von ihrem Umfeld und
den gegebenen Rahmenbedingungen

Innovationen sind von ihrem internen und zunehmend von ihrem externen Umfeld abhängig. Die Innovation stellt eine Querschnittsaufgabe dar, die alle Unter-nehmensbereiche mit einbezieht.^[25] Diese Verflechtungen innerhalb des Unterneh-mens erfordern einen gut funktionierenden internen Innovations­prozess. Über die Unternehmensbereiche hinaus ist das Einbeziehen des Unternehmensumfeldes in den Innovationsprozess unabdingbar.^[26]

In der klassischen Produktentwicklung wurde oft der Fehler begangen, eine neu entwickelte Technik als Produkt auf dem Markt einzuführen, ohne das Unter-nehmensumfeld zu berücksichtigen.^[27] Der Innovationsprozess jedoch macht eine Markt- und Kundenorientierung notwendig. Pleschak misst dem Stellenwert der frühzeitigen Einbindung der Kunden in den Innovationsprozess, z. B. in Form von Pilotkunden oder Referenzkunden, eine hohe Bedeutung bei.^[28] Der Erfolg von Produktinnovationen ist davon abhängig, ob die potenziellen Zielkunden Produkt-vorteile im Vergleich zum Wettbewerber wahrnehmen. Neue Technologien in Produktvorteile für den Kunden umzuwandeln, ist eine Voraussetzung für den Erfolg von Produktinnovationen.

Der Innovationsprozess ist von Rahmenbedingungen abhängig. Diese lassen sich in interne und externe Bedingungen klassifizieren (vgl. Abb. 3). Die Rahmen-bedingungen beeinflussen die Effektivität und Effizienz eines Innovationspro-zesses. Die zielgerichtete Gestaltung der internen Rahmen­bedingungen und die Ausnutzung der externen Rahmenbedingungen stellen eine wichtige Aufgabe des Innovationsmanagements dar.^[29]

Abbildung 3: Interne und externe Rahmenbedingungen des Innovationsprozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an: Pleschak, F.; Sabisch, H.: Innovationsmanagement, Stuttgart 1996, S. 35

2.4 Die häufigsten Ursachen für Misserfolge von Innovationen

Die Innovation ist eine notwendige aber nicht hinreichende Bedingung für den wirtschaftlichen Erfolg. Sie reicht alleine nicht aus, um Wettbewerbsvorteile auf dem Markt bzw. einen Erfolg für das Unternehmen zu erzielen. Misserfolge von Innovationen stellen sich oftmals erst nach erfolgreicher Produktentwicklung in der Markteinführungsphase heraus. Im Folgenden werden die häufigsten Ursachen für Misserfolge von Innovationen erläutert:

- Organisationsdilemma: Fehlen einer effizienten organisatorischen Gestal-tung des Innovationsprozesses.
- Schwachstellen im Marketing: Fehlende Marktorientierung und geringe Ein-bindung der tatsächlichen Konsumentenbedürfnisse an der Entwicklung (er-folgsentscheidend ist die subjektive Wahrnehmung des Konsumenten).
- F+E-Optimismus und fehlendes Projektmanagement: Fehleinschätzung der wirklichen Hindernisse sowie Unterschätzung des Kosten- und Zeitauf-wandes von F+E-Projekten.
- Fehlende Innovationsstrategie: Fehlende Entscheidungskriterien zur Eig-nung von Innovationsideen und fehlende Priorisierung von wichtigen erfolgs-versprechenden Projekten.
- Falsches Timing: Zu später Markteintritt wird von Wettbewerbern genutzt. Hohe Preise in der Markteinführungsphase können nicht mehr realisiert wer-den, um die hohen Entwicklungskosten zu decken, da die Reifephase be-gonnen hat.
- Schnittstellenprobleme: Abstimmungsprobleme zwischen Marketing, Ver-trieb, Produktion und Finanzen sind in hohem Maße verantwortlich für Inno-vationsmisserfolge.
- Innovationsbarrieren: Durch „nicht Wissen“ und „nicht Wollen“ entstehen Innovationsbarrieren für Tätigkeiten, die außerhalb des Tagesgeschäftes liegen (vgl. hierzu Kap. 3.2.4.).^[30]

Innovationen sind zweckgerichtet und dienen in erster Linie der Erfüllung der Unternehmensziele. Sie müssen einen messbaren Nutzen für das Unternehmen erbringen und sind längerfristig orientierte Investitionen mit dem Ziel, Erträge für das Unternehmen zu generieren. Für die Unternehmen stellen sie Chancen aber auch gleichzeitig Risiken dar. Um die Ursachen für Misserfolge so gering wie mög-lich zu halten, ist ein Innovationsmanagement unabdingbar. Es hat die Aufgabe, das Innovationsgeschehen im Unternehmen zu steuern, um langfristige Wettbe-werbsvorteile zu erzielen. Es dient dazu, die Chancen einer Innovation zu erken-nen und konsequent auszuschöpfen sowie das Risiko soweit wie möglich einzugrenzen und abzubauen.^[31]

3. Das Innovationsmanagement -
Instrument für erfolgreiche Innovationen

3.1 Die Bedeutung des Innovationsmanagements für den Erfolg von
Innovationen

Da Innovationen außerroutinemäßiges Handeln erfordern, benötigen sie eine systematische und zielorientierte Realisierung durch das Innovations­management. Die Probleme infolge der Unsicherheit, Komplexität und Unerfahrenheit können dadurch minimiert werden.^[32]

Die wesentlichen Aufgaben des Innovationsmanagements lassen sich wie folgt zusammenfassen:

- Definition und Verfolgung von Innovationsstrategien und – zielen
- Entscheidungen zur Durchführung von Innovationen
- Planung, Organisation und Kontrolle der Innovationsprozesse
- Schaffung innovationsfördernder Organisationsstrukturen und eines wirksamen Schnittstellenmanagements
- Bereitstellung ausreichender Ressourcen für die Durchführung von Innovationsprozessen
- Entwicklung einer hohen Innovationsfähigkeit und Förderung des Innovationsklimas
- Effektive und effiziente Gestaltung der einzelnen Innovationsprojekte
- Schaffung von Informationssystemen für einen zeitnahen Informations­austausch zwischen den Prozessbeteiligten
- Flexible Prozesssteuerung^[33]

3.2 Die Einflussfaktoren im Innovationsmanagement

3.2.1 Das Innovationsmanagement aus der Prozessbetrachtung

In der Prozessbetrachtung werden einzelne Vorgänge von der funktional organi-sierten Betrachtungsweise getrennt. Prozesse sollen notwendige Funktionen und Beziehungen zur Erfüllung einer Aufgabe - über die funktionalen getrennten Bereiche hinaus - aufzeigen. Durch diese Strukturierung sind neue Gestaltungs-möglichkeiten und Leistungsmessungs­möglichkeiten der Aufgaben gegeben. Die bildhafte Darstellung der einzelnen Prozesse im Unternehmen ist für alle Prozessbeteiligten (Management und Mitarbeiter) einfacher zu verstehen. Mit der Prozessdarstellung wird eine Basis gemeinsamer Kommunikation und Trans-parenz geschaffen. Die Darstellung und die Analyse des Prozessablaufes und –inhalts machen Schwachstellen sichtbar und ermöglichen die Ergreifung gezielter Maßnahmen zu ihrer Beseitigung. Geschäftsprozesse lassen sich folgender-maßen definieren:^[34]

„Geschäftsprozesse sind eine Folge von Funktionen(...), die durch ein betriebliches Ereignis angestoßen werden und auf ein betriebliches Ereignis (Output), hinter dem ein betriebliches Ergebnis steht, abheben. Innerhalb der Start- und Endereignisse werden Transformationen eines Objekts (Input) durch vor- und /oder nebengelagerte Funktionen eines oder mehrerer Menschen oder Maschinen in Raum und Zeit (...)vorgenommen.“^[35] (Vgl. Abb. 4)

Abbildung 4: Schematische Darstellung eines Prozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Rehäuser, J.: Prozessorientiertes Benchmarking im Informationsmanagement, a. a. O., S. 16 nach Krcmar und Schwarzer

Das Innovationsmanagement aus der Prozesssicht ermöglicht eine konsequente Ausrichtung am Markterfolg. Der Innovationsprozess besteht aus mehreren Phasen. Das vorgegebene grobe Raster kann in der Detaillierung auf die konkreten Situationen angepasst werden. Als Anstoß zum Innovations­prozess steht übergeordnet die Vision des Unternehmens. Die Vision stellt das Leitbild des Unternehmens dar und dient als langfristiges Planungselement. Visionen sind allgemeingültig gehalten und geben Auskunft über die anzustrebenden Ziele, Werte, Normen und Aktivitäten eines Unternehmens. Die Unternehmensstrategie ist die erste Präzisierung der Vision. Sie gibt die Strategien hinsichtlich der Produkt-Markt-Kombinationen vor und setzt die entscheidenden Parameter für die Ausrichtung des Rechercheauftrages und der Marktrecherche. Informationen aus der Unternehmensstrategie, aus dem Rechercheauftrag und der Marktrecherche werden verarbeitet und führen über die Prozessphasen zu einer Marktein-führung.^[36]

Der Innovationsprozess wird oftmals als Standardablauf im Unternehmen dargestellt. Er gilt als Richtlinie für individuelle Projekte. Durch den Standardablauf entsteht für den Projektleiter ein Orientierungsplan, in dem seine Aufgaben festgelegt sind. Er schafft Transparenz und ermöglicht jedem Prozessbeteiligten, seinen Beitrag zum Prozess zu leisten. Da er für alle Ausführungen im Unter-nehmen gilt, wird der übergeordnete Charakter von Innovationsprozessen unterstrichen. Durch Kontrollpunkte, den sog. Meilensteinen, wird eine gewisse Qualität in der Durchführung gefordert und gleichzeitig wird verhindert, dass Prozessschritte ausgelassen werden. Die Voraussetzungen für eine Verkürzung der Innovationszeiten werden durch standardisierte Innovationsprozesse geschaffen. Jedoch ist auch kritisch anzumerken, dass durch die Standardisierung formaler Prozesse, die gekennzeichnet sind durch Bürokratie, strengere Kontrollen und langsamere Entscheidungsprozesse, auch kreativmindernde Nachteile entstehen können.

Der Standardablauf regelt den gesamten Innovationsprozess von der Ideen-findung bis zum Abschluss der Markteinführung. Die multifunktionale Durch-führung^[37] ermöglicht ein Parallelprinzip und fördert einen schnelleren Arbeitsab-lauf, als das Prinzip des sukzessiven Abarbeitens. Ein Projektleiter und ein Projektteam führen das Projekt von Abschnitt zu Abschnitt durch. Die einzelnen Abschnitte, die durch die vordefinierten Meilensteine getrennt werden, dienen als Kontroll- und Entscheidungspunkte zur Fortführung oder Ablehnung eines Projektes.^[38] Zur Freigabe der Meilensteine wird eine zentrale Lösung in der Literatur offeriert. Die Unternehmen richten einen Lenkungsausschuss ein. Der Lenkungsausschuss sollte aus einzelnen Mitgliedern der Geschäftsführung zusammengesetzt sein. Er sollte mindestens aus einer Instanz, die für die technischen, betrieblichen, absatzwirtschaftlich und marktbezogenen Schnitt-stellen zuständig ist, mindestens aus einer Instanz, die für wirtschaftlich-finanzielle Situationen im Unternehmen zuständig ist und einer Instanz, die die rechtlich-vertragliche Seite des Unternehmens überschaut, bestehen. Der Lenkungsaus-schuss soll über die folgenden Teilentscheidungen in den Projekten beschließen:

- Go- oder Stop-Entscheidungen
- Strategischer Fit
- Priorität
- Portfolio-Management
- Machbarkeit
- Kooperationsentscheidung
- Rekrutierungsentscheidung
- Bestimmung des Machtpromotors
- Entscheidung über die Projektorganisation
- Ressourcenfreigabe^[39]

Das Grundprinzip eines Innovationsprozesses für Produktideen lässt sich in einem fünfstufigen Modell darstellen (vgl. Abb. 5).

Abbildung 5: Standardablaufmodell für Produktinnovationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Kleinschmidt, u. a.: Erfolgsfaktor Markt – Kundenorientierte Produktinnovation, a.a.O., S. 53

- Das Innovationsmanagement, aus der Prozesssicht betrachtet, stellt einen Zyklus dar. Organisatorische Voraussetzungen sind erforderlich, um den Inno-vationsprozess optimal zu unterstützen. Das im Unternehmen zur Verfügung stehende Know-how muss auf das strategisch notwendige Produktportfolio abgestimmt und in die entsprechenden Produktent­wicklungs­zyklen integriert werden (vgl. Abb. 6).^[40]

Abbildung 6: Der Innovationsprozess und seine organisatorische Konsequenz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Ebner, M.; Walti, A. S. 22 (Internationales Innovationsmanagement)

3.2.2 Innovationsziele

Die Hauptaufgabe der Innovationstätigkeit besteht darin, Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erzielen. Der Erfolg von Innovationen ist abhängig von Zeit, Aufwand und Qualität. Das Innovationsmanagement ist bestrebt, eine gleichzeitige Verbesserung aller drei Größen zu bewirken.^[41] Die Ziele dürfen nicht getrennt betrachtet werden. Es müssen regelmäßig mehrere Ziele gleichzeitig verfolgt werden. Bei der Maximierung eines Ziels werden die anderen in ihrem Erfüllungsgrad beeinflusst. Zum Beispiel erfordert eine Produktinnovation Ressourcen für ihre schnelle Einführung auf dem Markt (Marktanforderung). Diese Ressourcen stellen Kosten dar, denen in absehbarer Zeit noch keine Leistung gegenübersteht (hohe Kosten senken die Produktivität). Jedoch ist eine schnelle Einführung in den Markt wichtig für die Gewinnmarge und die Marktan-teilssicherung.^[42] Ein Ziel der Innovation ist, die Qualität^[43] eines Produktes oder Prozesses zu verbessern, um den Kundennutzen zu erhöhen und dadurch folgen-de Wettbewerbsvorteile zu erzielen:

- „Befriedigung neuer oder bisher nicht erfüllter Kundenbedürfnisse
- Entwicklung neuer Problemlösungen für spezifische Kundenbedürfnisse
- Erringung komparativer Konkurrenzvorteile durch die Erhöhung der Produkt-qualität insgesamt oder durch Differenzierung einzelner bzw. mehrerer Pro-duktparameter
- Erschließen neuer Märkte bzw. Marktsegmente,
- Übernahmen der Systemführerschaft und Aufbau effizienter Kooperations-netzwerke
- Erhöhung der Flexibilität des Unternehmens bezüglich der Erfüllung von Kundenforderungen sowie der Berücksichtigung neuer technologischer Ent-wicklungstrends
- Stärkung der Kompetenz des Unternehmens und Verbesserung des Images
- Errichten von Markteintrittsbarrieren durch enge Kundenbindung und Eta-blieren von Qualitätsstandards.“^[44]

Das Ziel der Kostensenkung wird durch Prozess- und Produktinnovationen unterstützt. Die Kostenbeeinflussung ist in den frühen Stadien eines Entwick-lungsprozesses einfacher als in den späteren Prozessphasen (siehe Abb.7). Bereits zu Beginn einer Innovation ist die Ermittlung der Zielkosten wichtig. Durch das Target Costing, ein Planungs- und Steuerungsinstrument des Kostenmanage-ments, werden die Zielkosten vom Markt abgeleitet.^[45]

Abbildung 7: Kostenbeeinflussung und Kostenentstehung im Entwicklungsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Pleschak, F.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 11

Die Dauer des Innovationsprozesses und der Zeitpunkt des Markteintritts stellen einen wichtigen Wettbewerbsvorteil für Innovationen dar (je länger der Zeitraum, desto höher die kumulierten Kosten). Die Verkürzung der Innovationszeit ist somit ein weiteres Innovationsziel. Durch kürzere Innovationszeiten können Wettbe-werbsvorteile erzielt werden.

Der frühere Markteintritt ermöglicht, Verkaufserlöse schneller zu erzielen. Der Kapitalrückfluss setzt früher ein. Der erste Anbieter (first to market) kann die Skimming Strategie anwenden und den Marktpreis bestimmen und somit über den ganzen Produktlebenszyklus mehr Produkte absetzen. Markteintritts­barrieren für Nachfolger werden aufgebaut und dadurch wird eine hohe Kundenbindung geschaffen. Die Kosten eines kurzen Innovationsprojektes sind niedriger und die Ressourcen werden schneller wieder frei (Projektmitarbeiter und Projektleiter).

Kurze Innovationszeiten und die Beschleunigung von Innovationsprozessen sind eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg von Innovationen. Die Auswirkungen von Zeitüberschreitungen in Innovationsprojekten bestätigen, dass die Zeitver-kürzung von Innovationsprozessen hohe Priorität genießen muss.^[46]

[...]

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^[1] Lord Kelvin, Präsident der British Royal Society (1895), zitiert nach Präsentationsunterlagen der BBraun Melsungen AG, Sharing Expertise 2004, 15.01.2004

^[2] Thomas Alva Edison, Erfinder des Telefons (1880), zitiert nach Präsentationsunterlagen der BBraun Melsungen AG, Sharing Expertise 2004, 15.01.2004

^[3] Thomas J. Watson, Vorsitzender IBM (1943), zitiert nach Präsentationsunterlagen der BBraun Melsungen AG, Sharing Expertise 2004, 15.01.2004

^[4] Ken Olsen, Vorsitzender, Digital Equipment Corporation (1977), zitiert nach Präsentationsunterlagen der BBraun Melsungen AG, Sharing Expertise 2004, 15.01.2004

^[5] Baitsch, C.; u. a.: Innovationsmanagement – ein praktisches Studium, Arbeitspapier Nr. 14, Chemnitz 1999, S. 4

^[6] Pleschak, F.; Sabisch, H.: Innovationsmanagement, Stuttgart 1996, S. 1

^[7] Hauschildt J., Innovationsmanagement, 2. Auflage, München 1997, S. 6

^[8] Vgl. Hauschildt J., Innovationsmanagement, a. a. O., S. 6

^[9] vgl. BBraun online-Magazin, Sharing Expertise 2004 vom 15.01.2004

^[10] vgl. Vahs, D; Burmester, R.: Innovationsmanagement – Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung, Stuttgart 1999, S. 42

^[11] vgl. Vahs, D; Burmester, R.: Innovationsmanagement – Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung, Stuttgart 1999, S. 42

^[12] vgl. Vahs, D; Burmester, R.: Innovationsmanagement – Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung, Stuttgart 1999, S. 42

^[13] ebenda, S. 4 - 5

^[14] vgl. Hauschildt, Innovationsmanagement, 2. Auflage, München 1997, S. 7

^[15] vgl. Witt, J.: Produktinnovationen, a.a.O., S. 172

^[16] vgl. Vahs, D.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 75 ff.

^[17] vgl. Kapitel 3.2.10 dieser Arbeit

^[18] vgl. Vahs, D.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 75 ff. und Pleschak, F.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 20 ff.

^[19] vgl. Hauschild, J.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 8

^[20] vgl. Vahs, D.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 79

^[21] Der Neuheitsgrad einer Innovation kann durch eine Check-Liste in einem Scoring-Modell bestimmt werden. Näheres hierzu in Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, a.a.O., S. 17

^[22] vgl. Vahs, D.: Innovationsmanagement, a.a.O., S. 50

^[23] vgl. Thom, N; Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements, 2. A., Königstein 1980 S. 6

^[24] vgl. Vahs, D.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 81 und Pleschak, F.: Innovationsmanagement, a. a. O., .3

^[25] vgl. Vahs, D: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 51

^[26] vgl. Pleschak, F.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 7

^[27] vgl. Diebold Management Journal (Hrsg.): Warum Sie Ihre Innovationsprozesse stategisch steuern sollten, Sonderdruck, Wien u. a.

^[28] vgl. Pleschak, F.: Innovationsmanagement, a.a.O., S. 8

^[29] vgl. Pleschak, F.; Sabisch, H.: Innovationsmanagement, a.a.O., S. 35, 36

^[30] vgl. Olschowy, W.: Externe Einflußfaktoren im strategischen Innovationsmanagement – Auswirkung externer Einflußgrößen auf den wirtschaftlichen Innovationserfolg sowie die unternehmerischen Anpassungsmaßnahmen – Inauguraldissertation, Köln 1989, S. 29 - 38

^[31] vgl. Pleschak F.: Innovationsmanagement, a.a.O., S. 5

^[32] vgl. Pleschak; F.: Innovationsmanagement, a.a.O., S. 44

^[33] vgl. Pleschak, F.: Innovationsmanagement, a. a. O, S. 44; Hauschild, J.: Innovationsmanagement, a. a. O.,
S. 25 und Vahs, D.: Innovationsmanagement; a. a. O. S. 48

^[34] vgl. Rehäuser, J. : Prozessorientiertes Benchmarking im Informationsmanagement, Wiesbaden 1999,
S. 15 - 18

^[35] Rehäuser, J. : Prozessorientiertes Benchmarking im Informationsmanagement, Wiesbaden 1999, S. 15 - 16 zitiert nach Scheer et al: Modellbasiertes Geschäftsprozeßmanagement, in :Managment und Computer, Jg. 2. 1994, S. 288 und Krcmar: Gestaltung von Computer-am-Arbeitsplatz-Systemen – Entwicklung von Alternativen und deren Bewertung durch Simultation, München 1984, S. 81.

^[36] vgl. Ebner, M.; Walti, A.: Innovationsmanagement als Antwort auf den zunehmenden Wettbewerbsdruck, in: Gassmann, O.; Zeidtwitz, M. v. (Hrsg.): Internationales Innovationsmanagement, München 1996, S. 17 – 32, vgl. Vahs, D.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 97-102

^[37] Aktivitäten werden bereichsübergreifend von verschiedenen Funktionen oder Ausführungenen bearbeitet.

^[38] vgl. Kleinschmidt, J. E.; Geschka H.; Cooper, G. R.: Erfolgsfaktor Markt – Kundenorientierte Produktinnovation; Berlin, Heidelberg, New York 1996, S. 51 - 60

^[39] vgl. Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 91 - 94

^[40] vgl. Ebner, M.; Walti, A.: Innovationsmanagement als Antwort auf den zunehmenden Wettbewerbsdruck, in: Gassmann, O.; Zeidtwitz ,M. v. (Hrsg.): Internationales Innovationsmanagement, München 1996, S. 17 – 32 und Vahs, D.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 97-102

^[41] vgl. Pleschak, F.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 9

^[42] vgl. Braun J.: Aufgaben und Ziele der Organisationsgestaltung, in: V. Bullinger, H.-J./Warnecke, H.-J., (Hrsg.): Neue Organisationsformen im Unternehmen, Berlin et al. 1996a, S 11 zitiert nach Vahs, D.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 59

^[43] Qualitätsbegriff nach Norm ISO 8402 (1994): Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen. „Einheit“ = Produkte, Prozesse, Systeme oder Organisationen; „Merkmale“ = Erfordernisse der Kunden, Erfordernisse der Öffentlichkeit, Erfordernisse der Hersteller. Vgl. Pleschak, F.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 9

^[44] Pleschak, F.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 10

^[45] vgl. Pleschak, F: Innovaitonsmanagement, a. a. O., S. 11

^[46] vgl. Geschka, H.: Wettbewerbsfaktor Zeit, a. a. O. S. 34