Target Costing als Controllinginstrument

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen zum Target Costing
2.1 Begriffsdefinition und Ziele
2.2 Ursprünge und Grundprinzipien
2.3 Anwendungsgebiete und Verbreitung

3 Systematik und Vorgehensweise des Target Costing
3.1 Zielkostenfindung
3.1.1 Out of Competitor
3.1.2 Out of Company
3.1.3 Out of Standard Costs
3.1.4 Into and out of Company
3.1.5 Market into Company
3.1.5.1 Ermittlung des potenziellen Marktpreises (Target Price)
3.1.5.2 Ermittlung der angestrebten Gewinnmarge (Target Profit/Margin)
3.1.5.3 Ermittlung der erlaubten Kosten (Allowable Costs)
3.1.5.4 Ermittlung der prognostizierten Standardkosten (Drifting Costs)
3.1.5.5 Festlegung der Zielkosten (Target Costs)
3.2 Zielkostenspaltung
3.2.1 Komponentenmethode
3.2.2 Funktionsmethode
3.2.2.1 Bestimmen der Funktionsstruktur
3.2.2.2 Gewichtung der Produktfunktionen und Grobentwurf des Produktes
3.2.2.3 Kostenschätzung und Gewichtung der einzelnen Produktkomponenten
3.2.2.4 Bestimmung und Optimierung der Zielkostenindizes
3.3 Zielkostenerreichung

4... Kritische Beurteilung

5... Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Infolge der wirtschaftlichen Entwicklung in den letzten Jahrzehnten stehen die Unter­nehmen heute einem vollkommen veränderten Wettbewerb gegenüber. Als Grund hierfür ist der im Rahmen der Globalisierung zunehmende Konkurrenzkampf und der damit verbundene steigende Kostendruck anzuführen. Zusätzlich nimmt der Kunde durch die Wandlung vom Verkäufer- hin zum Käufermarkt eine immer stärkere Rolle ein. Kosten, Qualität, Innovationsdenken und Zeit werden somit zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren.

Auch die Kostenrechnung muss sich dieser neuen Situation anpassen. Die traditionelle Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung reicht dazu nicht mehr aus.^[1] Durch ihre Vergangenheitsorientierung kann sie erst dann angewendet werden, wenn die Produkte bereits konzipiert und die Fertigungsverfahren festgelegt sind. Ermittelt werden dann lediglich Kostenabweichungen.^[2] In den ersten 20 % der Produktentwicklung werden jedoch bereits

80 % der später anfallenden Kosten determiniert.^[3] (siehe Anhang, Abb. 1)

Modernere Ansätze des Kostenmanagement versuchen diesem Anspruch gerecht zu werden. Sie ergänzen die traditionelle Kostenrechnung um Instrumente, die die kunden­orientierte Kostengestaltung bereits in den frühen Phasen ermöglichen.^[4] (siehe Anhang, Abb. 2)

Target Costing ist ein Element dieses beschriebenen Instrumentariums. Durch die vor­liegende Arbeit soll schwerpunktmäßig die dabei zu berücksichtigende Vorgehensweise beleuchtet werden. Weiterhin zeigt sie auf, inwiefern eine Anwendung die gestellten An­forderungen erfüllen kann. Nach einer Begriffsdefinition und Aussagen im Kapitel 2 über Grundlagen des Target Costing wird im Abschnitt 3 die konkrete Handlungsleitung zur Vorgehensweise dargelegt und durch ein zielführendes Beispiel im Anhang unterstrichen. Der kritischen Würdigung unter Punkt 4 folgt dann ein abschließendes Fazit.

2 Grundlagen zum Target Costing

2.1 Begriffsdefinition und Ziele

Sakurai, einer der japanischen Autoren, die dieses Konzept erstmalig in den 70er Jahren in der englischsprachigen Literatur vorgestellt haben, sieht Target Costing als „ […] cost management tool for reducing the overall cost of a product over its entire life cycle with the help of the production, engineering, R&D, marketing, and accounting departments“^[5]. Es wäre aber nicht richtig, Target Costing als ein reines Instrument der Kostenreduktion anzusehen, denn die Zielsetzungen sind viel weitreichender. Angenommen wird folglich die viel umfassendere Definition hinsichtlich der Bedeutung als übergeordnetes Kosten­managementsystem. Horváth definiert Target Costing als „ […] umfassendes Bündel von Kostenplanungs-, Kostenkontroll- und Kostenmanagementinstrumenten, die schon in den frühen Phasen der Produkt- und Prozessgestaltung zum Einsatz kommen, um die Kostenstrukturen frühzeitig im Hinblick auf die Marktanforderungen gestalten zu können. Daher verlangt der Target Costing-Prozess die kostenorientierte Koordination aller am Produktentstehungsprozess beteiligten Bereiche“^[6].

Ableitend aus dieser Definition ergeben sich folgende wesentlichen Zielsetzungen:

- Marktorientierung des gesamten Unternehmens und vor allem des Kostenmanagement
- Strategieorientierung durch markt- und zielorientierte Forschung und Entwicklung
- Einsatz des Kostenmanagements bereits in den frühen Entwicklungsphasen
- Dynamisches Kostenmanagement durch kontinuierliche Abweichungsanalyse der Kosten­ziele am Markt
- Motivationale Aspekte bei den Mitarbeitern, da sich das Verhalten aus konkreten Markt­anforderungen ableitet und nicht durch abstrakte Unternehmensziele gesteuert wird.^[7]

2.1.2 Ursprünge und Grundprinzipien

Seinen Ursprung findet Target Costing im „Value Engineering“, das in den Jahren nach dem zweiten Weltkrieg bei General Electric in den USA ent­wickelt wurde. Die Weiterent-wicklung zu einem integrierten Kostenmanagementsystem erfolgte dann erst in den 60er Jahren in der japanischen Automobilindustrie.^[8]

Auch in der deutschen Unternehmenspraxis lassen sich bereits frühzeitig erste Ansätze für Target Costing erkennen, bspw. bei Ford oder bei der Entwicklung des ersten Käfer.^[9]

Das charakteristische und namensgebende an Target Costing ist dabei, dass es sich an Zielkosten orientiert. „Es steht nicht mehr die Frage im Vordergrund ’Was wird ein Produkt kosten?’, sondern ’Was darf ein Produkt kosten?’“^[10].

Ausgangspunkt des Target Costing ist die Durchführung einer Marktforschungsstudie, um den potenziellen Marktpreis und die von den Konsumenten gewünschten Produktmerkmale zu ermitteln. Von diesem Marktpreis wird die vom Unternehmen geforderte Gewinnspanne subtrahiert und es ergeben sich die vom Markt erlaubten Kosten. Diesen werden die sog. „Drifting Costs“ gegenübergestellt, die sich unter Aufrechterhaltung der im Unternehmen bestehenden Technologien und Verfahren ergeben würden. Die eigentlichen Zielkosten ergeben sich aus dieser Gegenüberstellung. Sie stellen zumeist einen „pragmatischen Kompromiss“^[11] dar. Hierbei entsteht i.d.R. eine Ziellücke, die es durch Kosten­reduktions-maßnahmen sukzessiv zu schließen gilt.^[12]

2.1.3 Anwendungsgebiete und Verbreitung

Grundsätzlich findet Target Costing seine Anwendung auf Käufermärkten. Unternehmen sind dort gezwungen, sich den Wünschen der Kunden anzupassen.^[13] International sowie für den deutschsprachigen Raum existieren eine Reihe von Untersuchungen^[14], die sich mit dem Verbreitungsgrad und Anwendungsstand des Target Costing beschäftigen. Gemäß dieser wird Target Costing primär in montageintensiven Branchen mit Serienfertigung (Automobilbau, Maschinen- und Anlagenbau) sowie in der Elektronik- und Elektrobranche mit hoher Produkt- und Produktprogrammkomplexität eingesetzt.^[15] (siehe Anhang, Abb. 3)

Aber auch im Dienstleistungssektor, insbesondere bei Banken und Versicherungen, hat sich Target Costing mittlerweile als ein „State of the Art“-Instrument des Kosten­management etabliert.^[16]

3 Systematik und Vorgehensweise des Target Costing

Target Costing ist in der Praxis entstanden und wurde von da von der Wissenschaft auf­ge-griffen.^[17] Aufgrund unterschiedlicher Sichtweisen sowie der heterogenen Einsatzgebiete konnte sich daher keine einheitliche Vorgehensweise herausbilden. Generell lassen sich jedoch drei Phasen erkennen, die mit unterschiedlicher Intensität durchlaufen werden^[18]: An die Zielkostenfindung (3.1) schließt sich die Zielkostenspaltung (3.2) an. Ergänzt werden diese beiden noch um die Phase der Zielkostenerreichung (3.3).

3.1 Zielkostenfindung

In der Unternehmenspraxis gibt es neben einer Reihe von Gemeinsamkeiten überwiegend heterogene Vorgehensweisen. Eine saubere Trennung der Konzepte ist in der einschlägigen Literatur selten. Die weitere Betrachtung lehnt sich daher an die Charakterisierung von Seidenschwarz an, der in fünf Formen untergliedert. Neben „Out of Competitor“ (3.1.1) sieht er die Konzepte „Out of Company“ (3.1.2) sowie „Out of Standard Cost “ (3.1.3). Des weiteren betrachtet er die Vorgehensweise „Into and Out of Company“ (3.1.4) und „Market into Company“ (3.1.5).^[19]

Ergänzend sei erwähnt, dass es aber auch noch andere Möglichkeiten der Klassifizierung gibt. (siehe Anhang, Abb. 4 und Abb. 5)

3.1.1 Out of Competitor

Idee dieses Konzeptes ist es, die eigenen Zielkosten aus den Standardkosten der Konkurrenz zu bestimmen, die folglich bekannt sein müssen. Das Unternehmen sollte sich dabei an dem preis- und leistungsmäßig stärksten Konkurrenten orientieren. Geeignete Quellen zur Informationsgewinnung sind Veröffentlichungen, bspw. Jahresabschlüsse und Mitarbeiterzeitungen, sowie Informationen aus der Wirtschaftspresse und eigenen Vertriebsmitarbeitern. Auch Produktpräsentationen auf Messen und Ausstellungen sowie das analytische „Sezieren“ von Konkurrenzprodukten im Hinblick auf verwendete Teile und deren Kosten können gehaltvolle Informationen bergen.^[20]

3.1.2 Out of Company

Bei diesem Ansatz werden die Zielkosten aus den Fertigungsfähigkeiten des Unternehmens abgeleitet, wobei sich Technologie und Marktorientierung fast gleichwertig gegenüberstehen. Dazu muss sich die Technologie am Markt ausrichten. Voraussetzung aber ist es, dass jeder Mitarbeiter über ausreichende Markttransparenz verfügt und seine Funktion auf den Markt hin positioniert.^[21] Dieser Bottom-Up-Ansatz stellt eine Additionsmethode dar.^[22]

3.1.3 Out of Standard Costs

Diese Vorgehensweise, ebenfalls Additionsmethode, weist Ähnlichkeiten zur Out of Company-Methode auf. Dabei werden die Zielkosten durch Senkungsabschläge aus den aktuellen Standardkosten abgeleitet. Die Höhe des Abschlages orientiert sich an den Kosten der Konkurrenz, offensichtlichen Senkungspotentialen oder pauschalen Erfahrungswerten.^[23]

3.1.4 Into and out of Company

Diese Idee stellt eine Kombination des Market into Company und des Out of Company dar.^[24] Es handelt sich um ein so genanntes Gegenstromprinzip, da die vom Markt erlaubten Kosten mit den aus dem Unternehmen abgeleiteten Zielkosten abgeglichen und daraus die Zielkosten festlegt werden.^[25]

3.1.5 Market into Company

Dieses Konzept trägt in Japan die Bezeichnung „Genka Kikaku“.^[26] Aufgrund der strengen Marktorientierung wird dieser Ansatz auch als die „Reinform“ des Target Costing bezeichnet. Daher wird dieses Top-down-Verfahren in seinen fünf Phasen hier schwerpunktmäßig betrachtet. (siehe Anhang, Abb. 6) Eignung besitzt es besonders für Unternehmen, die einem sehr starken Wettbewerb ausgesetzt sind. Sie können somit wenig Einfluss auf Funktions- und Qualitätsdifferenzierung und damit letztlich auf den Preis ausüben.^[27]

3.1.5.1 Ermittlung des potenziellen Marktpreises (Target Price)

Der potenzielle Marktpreis stellt dar, was der Kunde bei späterer Markteinführung bereit ist, für das Produkt zu bezahlen. Er spiegelt die Preisobergrenze des Kunden wieder.^[28] Die Orientierung muss dabei nicht an gegen­wärtigen, sondern an antizipierten zukünftigen Preisen erfolgen.^[29] Diese Informationen zu liefern, ist Aufgabe der Marktforschung^[30]. Als eine sehr erfolgs­versprechende, aber auch aufwendige Methodik gilt die Conjoint–Analyse. Hierbei wird versucht, über Nutzenwerte die Zahlungsbereitschaft der potenziellen Kunden aus deren Präferenzen für das Gesamtprodukt und für einzelne Produktmerkmale zu er­mitteln. Vom Kunden wird eine Abwägung zwischen unterschiedlichen Kombinationen von Merkmalsausprägungen verlangt. Auch die schwierig bestimmbaren qualitativen Produkt­funktionen und -merkmale wie Design, Qualität und Service lassen sich dabei messbar machen.^[31] (Siehe Anhang, Abb. 7)

3.1.5.2 Ermittlung der angestrebten Gewinnmarge (Target Profit/Margin)

Der eben ermittelte Target Price wird nun um einen von der Unternehmensleitung fest­gelegten und angestrebten Target Profit vermindert. Dieser Zielgewinn sollte langfristig die Überlebensfähigkeit des Unternehmens gewährleisten. Die Gewinnmarge leitet sich nicht aus dem Deckungsbeitrag ab, sondern aus den Rentabilitätsvorstellungen des Unter­nehmens. Im Regelfall wird die langfristig erforderliche Umsatzrendite (Return on Sales), die somit direkten Einfluss auf den Return on Investment hat, als Maßstab genommen.^[32] Dies bringt den Vorteil, da sich auch bei variantenreichen Produktionsprogrammen die Umsatzrentabilität für jedes Produkt genau beziffern lässt.^[33]

3.1.5.3 Ermittlung der erlaubten Kosten (Allowable Costs)

Durch Abzug der Gewinnmarge vom Zielpreis ergeben sich die vom Markt erlaubten Kosten. Sie stellen die Höhe der zulässigen Kosten dar, die bei Herstellung des Produktes nicht überschritten werden dürfen, um den angestrebten Markterfolg nicht zu gefährden. Sie bilden somit die langfristige Preisuntergrenze. Diese sehr niedrig angesetzten Allowable Costs sind i.d.R. nur unter großen Anstrengungen realisierbar und werden daher in der Praxis oft nicht als Zielkosten genutzt.^[34]

3.1.5.4 Ermittlung der prognostizierten Standardkosten (Drifting Costs)

Drifting Costs sind die Kosten, die sich bei Herstellung des neuen Produktes unter An­wendung der aktuell im Unternehmen bestehenden Technologien und Verfahren ergeben würden. An dieser Stelle offenbart sich das Kostensenkungsziel, welches sich aus der Gegen­überstellung von Drifting Costs und Allowable Costs ergibt. Dabei sollte die Ziel­lücke später sukzessiv durch den Einsatz unterstützender Instrumente geschlossen werden.

3.1.5.5 Festlegung der Zielkosten (Target Costs)

Assfalg/Zehbold beschreiben die Zielkosten als ein „pragmatischer Kompromiss zwischen kurzfristig nicht erreichbaren Allowable Costs und wenig anspruchsvollen Drifting Costs“^[35]. Es liegt nun in der Entscheidung des Management, die Zielkosten möglichst überlegt anzusetzen. Dabei gilt es, die Mitarbeiter nicht durch überhöhte An­forderungen zu demotivieren, wobei ein kreativer Ansporn gesetzt werden sollte.^[36]

Nach Tanaka sollten die Zielkosten dabei folgende Anforderungen erfüllen:

- die Obergrenze der Produktkosten darstellen,
- in ihrer Höhe begründet sein,
- Sicherung der Rentabilität des Produktes gewährleisten,
- Motivation bei den Konstrukteuren auslösen und
- durch zusätzliche Anstrengungen erreichbar sein.^[37]

Eine kritische Einschätzung sowie Bewertung der bisher vorgestellten Ansätze ermöglichen die im Anhang befindlichen Abbildungen 8 und 9.

[...]

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^[1] Vgl. Baum et al. (Controlling), S. 104.

^[2] Vgl. Peemöller (Controlling), S. 283.

^[3] Vgl. Seidenschwarz (Nie), S. 6.

^[4] Vgl. Baum et al. (Controlling), S. 104.

^[5] Sakurai (Target Costing), S. 41.

^[6] Horváth et al. (Target Costing), S. 4.

^[7] Vgl. ebd., S. 4.

^[8] Vgl. Arnaout (Target Costing), S. 18f.

^[9] Vgl. Rösler (Target Costing), S. 9.

^[10] Seidenschwarz (Target Costing 1991), S. 199.

^[11] Assfalg/Zehbold (Kostenmanagement), S. 247.

^[12] Vgl. Wöhe (Einführung), S. 1165f.

^[13] Vgl. ebd., S. 1165.

^[14] Die aktuellste ist dabei die Studie von Arnaout aus dem Jahre 2001 in der deutschen Unternehmenspraxis.

^[15] Vgl. Arnaout (Anwendungsstand), S. 291.

^[16] Vgl. Franz/Kajüter (Kostenmanagement), S. 140.

^[17] Vgl. Listl (Target Costing), S. 95.

^[18] Vgl. bspw. Buggert/Wielpütz (Target Costing), S. 64ff.

^[19] Vgl. Seidenschwarz (Target Costing 1991), S. 199.

^[20] Vgl. Brockmann (Japaner), S.130; Buggert/Wielpütz (Target Costing), S. 83.

^[21] Vgl. Peemöller (Controlling), S. 287.

^[22] Vgl. Listl (Target Costing), S. 96.

^[23] Vgl. Listl (Target Costing), S. 97.

^[24] Vgl. Peemöller (Controlling), S.287.

^[25] Vgl. Listl (Target Costing), S. 97.

^[26] Vgl. Seidenschwarz (Target Costing 1991), S. 199.

^[27] Vgl. Seidenschwarz (Schnittstellenbewältigung), S. 198.

^[28] Vgl. Buggert (Kosten), S. 275.

^[29] Vgl. Worthy (Japans), S. 50.

^[30] Auch Schätzungen interner und externer Experten, Marktpreise vergleichbarer Produkte sowie Befragungen von Kunden und Außendienstmitarbeitern sind möglich.

^[31] Vgl. Assfalg/Zehbold (Kostenmanagement), S. 246.

^[32] Vgl. Zillmer (Target Costing), S. 286.

^[33] Vgl. Buggert/Wielpütz (Target Costing), S. 79.

^[34] Vgl. Horváth/Seidenschwarz (Zielkostenmanagement), S. 150.

^[35] Assfalg/Zehbold (Kostenmanagement), S. 247.

^[36] Vgl. ebd., S. 247.

^[37] Vgl. Tanaka et al. (Determination), S. 227.