Der Total Cost of Ownership-Ansatz. Analyse und Darstellung

Gliederung

1. Problemstellung

2. Der Total Cost of Ownership (TCO)- Ansatz
2.1 Definition des TCO
2.2 Darstellung des TCO
2.3 Verknüpfung mit dem Funktionsbereich Controlling

3. Analyse des Total Cost of Ownership- Ansatzes
3.1 Stärken des TCO- Ansatzes
3.2 Schwächen des TCO- Ansatzes

4. Entwicklungstendenzen

5. Zusammenfassung der Ergebnisse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung

Unternehmen sind Einrichtungen der Wertschöpfung unter einheitlicher Leitung¹. Schöpfung bedeutet Bestehendes zu verändern, aus Geringwertigem Besseres zu schaffen und Neues aufzubauen. Um diese Aufgaben zu erfüllen, müssen Güter und Dienstleistungen unterschiedlichster Art beschafft werden. Somit ist die Beschaffung eine betriebswirtschaftliche Grundfunktion.

Man könnte meinen, Beschaffung sei eine einfache, operative Aufgabe, denn jeder tätigt fast täglich Einkäufe. Doch das Gegenteil ist der Fall. Im Jahr 2002 lag der Materialverbrauch in der Maschinenbauindustrie bei 39,2% und bei der Automobilindustrie bei 52,7%.² Somit verursacht der Inputfaktor „Material“ ein Großteil der Kosten in den Unternehmungen dieser Branche. Doch berücksichtigt werden muss auch der qualitative Aspekt. Die Qualität des Endprodukts ist in starkem Maße abhängig von der Güte der bezogenen Einsatzgüter.

Hinzu kommen weitere Aspekte und Entwicklungstendenzen. So nimmt die Fertigungstiefe in vielen Branchen mehr und mehr ab. In der Automobilindustrie sank sie von 37 % im Jahr 1980 auf 24 % im Jahr 2002.³ Das Outsourcen von Produktion und Dienstleistung nimmt immer mehr zu. Zunehmend fällen Unternehmen „Make or Buy“ Entscheidungen gegen eine eigene Produktion und für einen externen Zukauf. So konnten die deutschen Automobilzulieferer den Umsatz von 17 Mrd. Euro im Jahr 1981 auf 64,4 Mrd. im Jahr 2004 steigern.⁴ Weitere Entwicklungstendenzen in der Beschaffung sind eine Konzentration auf wenige Lieferanten, eine Fokussierung der Lieferantenförderung und eine Netzwerkbildung über Unternehmensgrenzen hinaus.⁵ Die Unternehmensleitungen messen der Beschaffungsfunktion und dem Lieferantenstamm eine zunehmende Bedeutung für den Unternehmenserfolg zu. Außerdem steigt durch die Globalisierung der Wettbewerbsdruck, wodurch auch Einsparpotentiale bei Einkauf konsequent ausgenutzt werden müssen. Gleichzeitig entstehen durch „Just- in- Time-“ Lieferungen, aufwendige Maschinenparks und steigenden Personalkosten hohe Leerkosten bei Lieferengpässen, Lieferverspätungen und Stillstandszeiten.

Aus diesen Gründen ist die Beschaffung in der Unternehmung eine strategische Aufgabe. Strategisch heißt auf der einen Seite langfristig, da die Beschaffungsverträge über einen längeren Zeitraum laufen, z. B. 5- Jahres- Verträge, auf der anderen Seite haben solche Verträge auch ein hohes monteäres Auftragsvolumen. Immer wichtiger wird auch die Netzwerkbildung bei Beschaffungen. Lieferanten werden bei strategischen Beschaffungen als Partner und nicht als Lieferant von Ver- und Gebrauchsgegenständen gesehen. Es findet eine enge Kommunikation und Kooperation statt. Gemeinsame Forschungsprojekte sind Ausdruck einer intensiven, engen Zusammenarbeit.⁶

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist der hohe Grad der Technisierung der Beschaffungsgüter und den damit verbundenen Service- und Wartungsdienstleistungen. So spielt der Einstandspreis als quantitative Komponente mehr und mehr eine untergeordnete Rolle.

Aus diesen Gründen ist die Beschaffung nicht nur eine operative Aufgabe sondern ein wertschöpfender Prozess.⁷ In den letzten Jahren gewann die qualitative Komponente zunehmend an Bedeutung. Deshalb braucht es zur Auswahl von Lieferanten und deren Bewertung ein Konzept, das auch die qualitative Dimension von Beschaffungen in die Entscheidung mit einbezieht.⁸ Ein solches Konzept ist der Total Cost of Ownership (TCO)- Ansatz. Dieser komplexe Ansatz stellt sowohl quantitative als auch qualitative Aspekte von Beschaffungsentscheidungen dar und versucht so möglichst alle Kosten zu berücksichtigen.

In dieser Arbeit soll nun zuerst eine Definition des Total Cost of Ownership- Ansatzes gegeben werden. Danach folgt die Darstellung. Anschließend erfolgt eine Analyse bestehend aus Stärken und Schwächen. Den Abschluss bilden die Entwicklungstendenzen und die Zusammenfassung der Ergebnisse.

2.1 Definition des Total Cost of Ownership-Ansatzes

Da es zum TCO- Ansatz kaum deutsche Literatur gibt und die wesentlichen Ansätze, Beschreibungen und Erklärungen von Lisa Ellram rühren, wird eine Definition in enlischer Sprache dargestellt. Die Erklärung erfolgt auf Deutsch. “Total Cost of Ownership is a philosophy for really understanding all relevant supply chain related costs of doing business with a particular supplier for a particular good/service”.⁹

Der TCO- Ansatz ist ein Modell, das versucht die Gesamtkosten einer Beschaffung darzustellen und zu analysieren. Berücksichtigt werden die Kosten von Erwerb, Unterhalt, Gebrauch und der Entsorgung.¹⁰ Kernpunkt des Ansatzes ist die Abkehr von der reinen Fokussierung des Einstandpreises, hin zu einer globalen Betrachtung der Beschaffungskosten. Besonderes Augenmerk liegt auf der Berücksichtigung von Ausfallzeiten, da diese in einer Fließproduktion erhebliche Leerkosten produzieren können. So kostet eine Minute Stillstand in einer modernen Produktionsstraße ca. $ 26.000.¹¹ Weitere wichtige Aspekte sind Wartung, Service und Kosten für Ersatzteile und deren Beschaffung.

Bei dem TCO- Ansatz handelt es sich um einen umfassenden Gesamtkostenansatz, der besonders die schwer messbaren qualitativen Elemente erfasst und so wesentlich zu einer objektivierten Darstellung der Kosten und der damit verbundenen Beschaffungsentscheidungen beiträgt.

2.2 Die Darstellung des Total Cost of Ownership- Ansatzes

Beim TCO- Ansatz unterscheidet man zunächst zwei grundsätzliche Anwendungsgebiete. Das Modell kann bei einem einmaligen Beschaffungsprojekt oder als kontinuierliches System angewendet werden.¹² Inhalt und Ziel ist jedoch immer die Bewertung und Analyse von Beschaffungen. Konkrete Anwendungen für punktuelle Analysen sind beispielsweise Outsourcing-, Verringerung der Lieferantenanzahl und die Bewertung von Fusionen bzw. Kooperationen. Charakteristische Beschaffungsobjekte der einmaligen Anwendung sind teuere Investitionsgüter im technischen Bereich, beispielsweise Fertigungsstraßen oder komplexe, hochtechnisierte und computergesteuerte Maschinen. Das kontinuierliche Modell ist auf eine ständige Analyse ausgerichtet. Einsatzgebiete sind die Bewertung von Lieferanten- und Beschaffungsverträge, die Ermittlung von Produktionskosten und die Analyse von Service- und Wartungsverträge. Typische Einsatzgebiete sind wiederkehrende Beschaffungsprozesse, z. B. der Kauf von Verbrauchsmaterialien. Beide Modelle untersuchen einen abgegrenzten Aufgabenbereich und legen Verbesserungen und Kostensenkungspotentiale offen.

Eine weitere Unterteilung des TCO- Ansatzes erfolgt in Standart- und Individualanalysen. Bei einer Individualanalyse werden die Beurteilungskriterien speziell für das Beschaffungsobjekt ausgewählt und anschließend bewertet. Die Standartanalyse erfolgt meist computergestützt. Der Einkäufer fügt die relevanten Daten in das Programm ein, das die Gesamtkosten der Beschaffung berechnet.

Die Kosten werden systematisch in Kosten vor, während und nach dem Geschäftsabschluss aufgeteilt.

Die Kosten vor der Beschaffung werden als „Pretransaction Costs“ bezeichnet¹³. Beispiele hierfür sind Kosten für die Auftragsausschreibung, die exakte Bedarfsermittlung, Analyse von Angeboten, Testen von Produktproben und die Auswahl des Lieferanten. „Transaction Costs“ sind Kosten, die während des Geschäftsabschlusses anfallen. Diese Kosten umfassen den Preis, Lieferung, Transport, Steuern, Eingangskontrollen, Reklamation, und Rücksendung. Kosten, die nach Geschäftsabschluss entstehen werden als „Postransaction Costs“ bezeichnet.¹⁴ In diese Kategorie sind die Kosten für, Wartung, Serviceleistungen, Reparatur, Ersatzteilkosten und Ausfallzeiten, aber auch qualitative Elemente wie das Image der Firma und der Produkte, außerdem die Kundenzufriedenheit einzuordnen.

Alle diese Elemente werden einzeln bewertet und am Ende addiert. Das Ergebnis sind die Gesamtkosten einer Beschaffungsoption.

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¹ Large (2000), S. 2

² Statistisches Jahrbuch (2005), S. 393

³ VDA (2006), S.61f

⁴ VDA (2006), S.55

⁵ Large (2000), S. 4

⁶ Arnold (2002), D3-10

⁷ Large (2000) S. 17ff

⁸ Präuer (2006), S. 23

⁹ Ellram (2002), S. 661

¹⁰ Ellram (2002), S.661f,

¹¹ Burt und Starling (2002), S.101

¹² Ellram (2002), S. 664,

¹³ Ellram (1993), S.7

¹⁴ Ellram (1993), S.7